【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 度存在的問(wèn)題民營(yíng)企業(yè)薪酬激勵(lì)制度再造和完善研究現(xiàn)狀及相關(guān)理論綜述結(jié)論與建議第四章 M民營(yíng)企業(yè)員工薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀及問(wèn)題分析第四章和第五章一定要與M企業(yè)情況相關(guān)聯(lián),無(wú)論是薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀\還是問(wèn)題\還是改進(jìn)與完善,都要結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)談,不要籠統(tǒng)談現(xiàn)狀\問(wèn)題\原因\改進(jìn),應(yīng)該將下列一般性內(nèi)容與企業(yè)情況結(jié)合取舍,保留有價(jià)值的內(nèi)容. M企業(yè)薪酬激勵(lì)現(xiàn)狀以下內(nèi)容是民營(yíng)企業(yè)一般性的,并且不是現(xiàn)狀,好象是問(wèn)題,現(xiàn)狀只客觀介紹,并且是與薪酬激勵(lì)有關(guān),數(shù)量多、規(guī)模小、實(shí)力弱、分布不集中、綜合競(jìng)爭(zhēng)力差、人才競(jìng)爭(zhēng)制度不完善等是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的整體特點(diǎn)，來(lái)自國(guó)家民營(yíng)型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項(xiàng)問(wèn)卷調(diào)查顯示:。在接受調(diào)查的156家企業(yè)中，具有大專及以上學(xué)歷人員共計(jì)4235人，%，其中技術(shù)人員大專及以上學(xué)歷人員有2097人，管理人員有1792人，兩者合計(jì)3889人，%。，企業(yè)內(nèi)人員過(guò)剩與人才短缺的矛盾同時(shí)并存。在上述的調(diào)查中，共計(jì)有各類人員44246人，其中，管理人員，5064人，%；技術(shù)人員4489人，%；熟練工人23185人，%；一般工人11509人，占總?cè)藬?shù)的26%。企業(yè)的高素質(zhì)管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過(guò)剩。，企業(yè)難以留住人才是困惑民營(yíng)企業(yè)的較大問(wèn)題。我國(guó)人才流失嚴(yán)重，一部分流向海外，僅在美國(guó)的本科以上的各類專業(yè)人才已達(dá)45萬(wàn)人；一部分流向國(guó)內(nèi)的外企，外企以其優(yōu)厚的待遇和優(yōu)良的科研環(huán)境以及科學(xué)高效的人才管理方式，大量吸納國(guó)內(nèi)人才；一部分流向經(jīng)營(yíng)好的大型國(guó)內(nèi)企業(yè)。導(dǎo)致這些問(wèn)題的直接原因，通常是企業(yè)缺乏完善的人力資源管理和激勵(lì)制度。資料來(lái)源：公司原有薪酬制度體系建立在公司生產(chǎn)線試運(yùn)行期間，是在公司開辦初期的工資系統(tǒng)上進(jìn)行的改進(jìn)。工資實(shí)行計(jì)時(shí)工資、計(jì)件或計(jì)日工資制度，公司的高層管理人員實(shí)行年薪制。計(jì)時(shí)工資適用于大多數(shù)員工，計(jì)件工資適用于簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)工種如搬運(yùn)、打包等工種，計(jì)日工資適用于臨時(shí)雇用的員工。(你研究的是哪類人員的?選擇一種人員一種薪酬制度介紹就可以了?)面向大多數(shù)員工實(shí)行的計(jì)時(shí)工資的薪酬組合模式為:基本工資+獎(jiǎng)金(年終獎(jiǎng))+福利與津貼（在你的研究范疇嗎），其中基本工資部份包含了崗位工資和學(xué)歷工資。薪酬總體水平定位低于市場(chǎng)一般水平，為滯后政策。(這是問(wèn)題,)薪酬等級(jí)共18級(jí)，分別確定相應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金系數(shù)。每月工資和津貼固定，獎(jiǎng)金則按每月公司總產(chǎn)量提取出總額，再計(jì)算出系數(shù)單價(jià)進(jìn)行分配。年終根據(jù)全年生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況提取年終獎(jiǎng)金，由總經(jīng)理直接分配，但每崗位的大致的分配金額基本固定。在原有的薪酬制度下，每月員工薪酬中固定部份與浮動(dòng)部份比例為2:1。除了正常發(fā)放的薪酬外，總薪酬中還包含有加班工資及福利等。公司的加班費(fèi)發(fā)放規(guī)定為每加班一天所有加班員工統(tǒng)一按40元發(fā)放，不分休息日或平常時(shí)間。公司的福利按國(guó)家規(guī)定購(gòu)買社保，但所有員工按同一檔次繳納（在你的研究范疇嗎）。(現(xiàn)狀說(shuō)的還不是很清楚,水平大約是多少,結(jié)構(gòu)比例關(guān)系,薪酬制度形式,不同績(jī)效人群的薪酬差距,激勵(lì)情況怎樣)公司原來(lái)的薪酬系統(tǒng)有以下的特點(diǎn)L下面的內(nèi)容是問(wèn)題吧,重點(diǎn)考慮薪酬激勵(lì)方面的問(wèn)題一、新進(jìn)員工從薪酬競(jìng)爭(zhēng)性的角度講，未從市場(chǎng)薪酬行情考慮，缺乏吸引力，在招聘時(shí)有適合的人選會(huì)因此而不選擇進(jìn)入公司。與報(bào)酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性相比，強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部公平性。例如，為了避免內(nèi)部關(guān)系緊張，公司把市場(chǎng)營(yíng)銷部門經(jīng)理和生產(chǎn)部門經(jīng)理的工資水平定在同一檔次上，而并不去考慮在外部市場(chǎng)上兩種工作的薪資水平是否相同。二、原有的薪酬系統(tǒng)較為官僚化，系統(tǒng)中一共包含70多種職位和18個(gè)薪資等級(jí)，各崗位的薪酬差距拉不開，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績(jī)效的差別。薪酬與業(yè)績(jī)考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績(jī)考核流于形式。三、薪酬組合模式中的浮動(dòng)薪酬(獎(jiǎng)金)部分逐漸趨于定期發(fā)放，且變化不大，公司實(shí)際的薪酬組合中固定與浮動(dòng)的比例大于2:1o由于公司內(nèi)部對(duì)員工隊(duì)伍穩(wěn)定的理解偏差，獎(jiǎng)金分配差距較小，管理人員在給手下雇員增加工資方面的分配自主權(quán)非常小，以至失去了對(duì)員工業(yè)績(jī)與效率的激勵(lì)作用。四、員工的每月收入的變動(dòng)僅與產(chǎn)量相關(guān)，幾乎不與利潤(rùn)和公司績(jī)效等風(fēng)險(xiǎn)性因素聯(lián)系在一起的。員工對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理漠不關(guān)心，甚至認(rèn)為公司的經(jīng)營(yíng)與自己的工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)系，不關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量的控制，導(dǎo)致廢品率居高不下，產(chǎn)品成本的降低無(wú)法實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)期以來(lái)，形成了員工只認(rèn)為每天到公司上班，按主管安排的做事，就可理所當(dāng)然地拿到薪酬，并不考慮這種被動(dòng)工作產(chǎn)生的績(jī)效對(duì)公司整體的影響。五、關(guān)于加班費(fèi)及一些福利方面的制度規(guī)定不符合國(guó)家相關(guān)規(guī)定，引起員工的不滿。相當(dāng)一部份員工對(duì)此長(zhǎng)期向公司反映，管理層重視程度不夠。通過(guò)調(diào)查，該公司的工資結(jié)構(gòu)主要包括三部分:即基本工資、績(jī)效工資(浮動(dòng)工資)與年度獎(jiǎng)金(利潤(rùn)分享)。(與前面的現(xiàn)狀介紹是否一致?)基本工資主要是按照企業(yè)制定的薪資標(biāo)準(zhǔn)，以員工個(gè)人的崗位、技能、職責(zé)等要素來(lái)確定的，共設(shè)有20個(gè)等級(jí)(與前面的現(xiàn)狀介紹是否一致?)。同時(shí)基本工資的等級(jí)也根據(jù)年度績(jī)效考核結(jié)果來(lái)調(diào)整，比如年度考核達(dá)到s級(jí)的員工上調(diào)標(biāo)準(zhǔn)工資等級(jí)兩級(jí)；績(jī)效工資是企業(yè)按照季度考核結(jié)果來(lái)確定的員工浮動(dòng)工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)(參照?qǐng)D53)。比如，季度考核為s級(jí)的員工，下季度績(jī)效工資將上到150%，季度考核為D級(jí)的員工，下季度績(jī)效工資為0%。圖53 基于考核結(jié)果的薪酬調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)等級(jí)下季度標(biāo)準(zhǔn)工資浮動(dòng)部分年度獎(jiǎng)金S卓越150%150%A優(yōu)秀125%125%B良好100%100%C較差50%50%D不勝任0%0%年度獎(jiǎng)金的發(fā)放是依據(jù)年度績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)實(shí)施，比如年度考核為S級(jí)的員工，獎(jiǎng)金上升150%。實(shí)際上公司年度獎(jiǎng)金的發(fā)放屬于利潤(rùn)分享計(jì)劃，企業(yè)每年拿出利潤(rùn)的一定比例來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)員工，各個(gè)部門按照在企業(yè)中重要性的大小分別獲得不同比例的利潤(rùn)分享額，在這個(gè)基礎(chǔ)上，各個(gè)部門再按照員工年度績(jī)效考核結(jié)果在本部門內(nèi)進(jìn)行再分配。在福利方面企業(yè)內(nèi)除了繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)保險(xiǎn)、公積金，即“四金”、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、法定節(jié)假日(包括產(chǎn)假、婚假、探親假等)、法定公休日、帶薪節(jié)假日等國(guó)家強(qiáng)制福利項(xiàng)目外，對(duì)員工提供的額外福利較少。下列內(nèi)容也是問(wèn)題吧,應(yīng)該與上述的內(nèi)容適當(dāng)合并歸納,重點(diǎn)考慮薪酬激勵(lì)方面的問(wèn)題,否則論文主題和研究范疇改為薪酬制度的改進(jìn)與完善.從員工對(duì)薪酬的滿意度來(lái)看，通過(guò)與一些有代表性崗位員工的面談，筆者了解到，不少員工對(duì)薪酬不滿意主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:一、M公司給予員工的薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上并不具備充分的競(jìng)爭(zhēng)力，也就是同類型崗位的工資水平略低于或等于勞動(dòng)力市場(chǎng)的平均水平，這也是近年來(lái)不少員工流失的重要原因之一。在對(duì)薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的調(diào)查中認(rèn)為薪酬較高的占15%，一般的占45%，較低的占40%，如圖54所示。 圖54 員工對(duì)薪酬高低的態(tài)度二、M公司薪酬存在不公平現(xiàn)象，根據(jù)深圳某人力資源開發(fā)有限公司年度企業(yè)薪酬調(diào)查資料顯示，%左右，%，%；而該公司的大部分員工近兩年都沒(méi)有調(diào)整基本工資，如圖55所示。 圖55員工工資漲幅情況三、薪酬考評(píng)制度有待改進(jìn)，不少員工報(bào)怨績(jī)效考評(píng)制度的合理性，比如，辦公室駕駛員的KPI考評(píng)內(nèi)容中，作為駕駛員安全駕駛肯定是最重要的，因而安全駕駛這一關(guān)鍵指標(biāo)所占權(quán)重最高，然而駕駛員一年中出現(xiàn)事故的概率一般來(lái)說(shuō)很小，所以駕駛員在每次考核中輕而易舉就可以獲A級(jí)或B級(jí)以上，而其它員工努力工作后業(yè)績(jī)也不一定能達(dá)到此級(jí)別。四、薪酬結(jié)構(gòu)模糊不清M公司在實(shí)際操作時(shí)，薪酬結(jié)構(gòu)制度中很多的子項(xiàng)目被忽略，員工的工資基本都以“打包”的方式進(jìn)行發(fā)放，使得薪酬不具有針對(duì)性。在調(diào)查中對(duì)工資子項(xiàng)很清楚的占10%，清楚的占24%，不太清楚的占36%，不清楚的占30%，如圖56所示。可見M公司只是將薪酬作為一種支付工資的手段，沒(méi)有將其有效地用在激勵(lì)方面。 圖56 員工對(duì)工資子項(xiàng)的了解情況(本部分內(nèi)容均是一般性的,沒(méi)有必要可以去掉,如果與上面的問(wèn)題一致,可以合并歸納)M公司在薪酬管理方面存在很大的弊端，從而直接促使職工工作效率低，也影響了對(duì)人力資源方面合理有效的規(guī)劃。我們結(jié)合M公司的現(xiàn)狀對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面目前所存在的問(wèn)題得出了幾點(diǎn)結(jié)論： 薪酬制訂者能力欠缺國(guó)內(nèi)大量的生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)在生產(chǎn)、研發(fā)方面投入很大，但忽視了在人力資源管理力量的加強(qiáng)。由于高層領(lǐng)導(dǎo)忽視人力資源管理的重要性，因而在該方面投入甚小，從而招聘不到高水平的人力資源管理者，那么更不要說(shuō)去制定科學(xué)有效的薪酬制度。往往很多民營(yíng)企業(yè)的薪酬方案都是企業(yè)家一人說(shuō)了算，那么勢(shì)必會(huì)帶著很重的主觀因素，導(dǎo)致薪酬制度的不合理性。M公司就是一個(gè)典型的例子，該公司對(duì)每個(gè)員工的工資基本都有老板決定，人力資源管理者基本不參與薪酬制度的制定，而且該公司長(zhǎng)期以來(lái)都缺乏一位真正有能力的人力資源總監(jiān) ][M].華東師范大學(xué)出版社，1998，102123.。 絕大多數(shù)的生產(chǎn)型民營(yíng)企業(yè)只注重在生產(chǎn)、研發(fā)方面的大力投入，卻不注意人力資源方面的有效管理，從而沒(méi)有高薪聘請(qǐng)卓越的人力資源管理者，薪酬制度更是混亂。絕大多數(shù)的的企業(yè)都是由企業(yè)家定制薪酬方案。 薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂民營(yíng)企業(yè)的工資表的項(xiàng)目被劃分的過(guò)多過(guò)細(xì)，這就直接導(dǎo)致如下兩個(gè)問(wèn)題：第一，工資的構(gòu)成越細(xì)，職工的薪酬就越趨向一致化，因?yàn)槊總€(gè)薪酬項(xiàng)目每位員工都要被分配一些，這樣總體得到的薪酬就差不多。第二，薪酬成分過(guò)多容易使職工認(rèn)識(shí)不到自己跟其他職員的薪資差異在何處，也就導(dǎo)致他們不知道自己朝哪方面努力才能提高薪資待遇，對(duì)企業(yè)的薪酬激勵(lì)方向看不清楚，從而工作積極性下降。民營(yíng)企業(yè)的基薪?jīng)Q定基礎(chǔ)相當(dāng)混亂。薪酬決策應(yīng)當(dāng)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)職位類別、技能水平、個(gè)人能力等進(jìn)行綜合分析與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上才能做出薪酬決策。而我國(guó)民營(yíng)卻一直將薪酬管理獨(dú)立對(duì)待，既不對(duì)職位、技能、能力等進(jìn)行有效地分析和評(píng)價(jià)，也沒(méi)有進(jìn)行客觀公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，從而缺乏一個(gè)明確的令人信服的分配標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致產(chǎn)生很多矛盾和紛爭(zhēng)，使員工對(duì)薪酬分配產(chǎn)生諸多不滿情緒。綜上所述，薪酬構(gòu)成復(fù)雜、結(jié)構(gòu)較散，基薪的決定基礎(chǔ)混亂導(dǎo)致了薪酬的激勵(lì)作用被淹沒(méi)了。企業(yè)管理者應(yīng)該處理好薪酬管理中的公平性問(wèn)題，這就要求他們不僅要處理好同級(jí)職工薪酬的橫向公平，也要處理好不同級(jí)職工的縱向公平。然而他們常常只看重了薪酬設(shè)計(jì)結(jié)果的公平，而忽略了薪酬評(píng)定程序的公平性。他們認(rèn)為，只要使員工得到的薪酬與他們對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值相當(dāng)，或與相對(duì)工作量相當(dāng)，薪酬設(shè)計(jì)過(guò)程是暗箱操作或者白箱操作都無(wú)所謂。在民營(yíng)企業(yè)的成長(zhǎng)階段，許多都選擇了暗箱操作，從而使職員懷疑自己所得薪酬的相對(duì)公平性，也就極大地?fù)p傷了薪酬制度的激勵(lì)效果。M公司部門經(jīng)理級(jí)的員工薪酬水平嚴(yán)重違背了公平性原則。有些外籍的部門經(jīng)理的工資是當(dāng)?shù)夭块T經(jīng)理的好幾倍，福利方面的待遇也無(wú)法相比。然而從實(shí)際的業(yè)務(wù)能力來(lái)說(shuō)，多數(shù)外籍員工不如本土員工。付出和回報(bào)不成正比，大量員工的心理極不平衡。許多極重要的管理者也因此陸續(xù)辭職。 M公司由于長(zhǎng)期以來(lái)頻繁掉換人力資源經(jīng)理，一位人力資源經(jīng)理的在位時(shí)間長(zhǎng)則一年，短則只有幾個(gè)月。這樣短的一段時(shí)間，對(duì)人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，根本無(wú)法真正地了解企業(yè)的內(nèi)在情況以及員工個(gè)人情況，因而也無(wú)法制定出適合企業(yè)本身的薪酬制度。當(dāng)前任經(jīng)理離職后，后任經(jīng)理又要重新開始摸索，這樣使得薪酬制度混亂不堪，毫無(wú)系統(tǒng)性可言。民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度并非一日建成，往往通過(guò)若干或大或小的薪酬改革而逐步形成。由于在改革過(guò)程中，負(fù)責(zé)薪酬設(shè)計(jì)的人員不同而往往會(huì)制定出不同的薪酬制度，這些制度有些是為了解決歷史遺留問(wèn)題而制定的，有些是對(duì)原有制度在新形勢(shì)下做的局部調(diào)整，如基本工資調(diào)高、增減福利項(xiàng)目、對(duì)特殊類型崗位劃分到制度以外等等。由于設(shè)計(jì)人員對(duì)前任設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)背景不勝了解，為了緩解薪酬改革的矛盾，減少薪酬調(diào)整的影響面，而不敢全盤推翻前任的工作成果，這就有可能忽略工資、獎(jiǎng)金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，把原本清晰、簡(jiǎn)潔傳遞企業(yè)價(jià)值觀的薪酬指示器變得模糊、煩瑣，降低了薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用，甚至有可能前后抵觸，產(chǎn)生新的薪酬摩擦。、政策和文化脫節(jié)西方企業(yè)薪酬管理受到普遍關(guān)注的主要原因在于其能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的配合，完成企業(yè)所要求的各種不同的目標(biāo)。而我國(guó)很多企業(yè)在薪酬管理方面沿襲原來(lái)的做法，沒(méi)有從戰(zhàn)略高度來(lái)看待薪酬問(wèn)題，[M].上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，1999，162182.。缺乏明確戰(zhàn)略指導(dǎo)，企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)往往會(huì)給自己選擇一些可能會(huì)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生阻礙甚至破壞作用的目標(biāo)，比如，薪酬成本的最低化以及內(nèi)部收人分配的公平最大化等。我國(guó)企業(yè)微觀層面的薪酬管理，基本不考慮政策方面的問(wèn)題:(l)在薪酬政策缺失的情況下，企業(yè)不能理解薪酬管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要性，更不能明確薪酬管理所要達(dá)到的具體目標(biāo)。在感受“松綁”的同時(shí)，企業(yè)不是從自身發(fā)展的角度考慮薪酬問(wèn)題，而是盲目利用政策“便利”，謀求近期和局部利益，比如，毫無(wú)根據(jù)地把整體工資水平普遍提高，不但沒(méi)有改善原來(lái)的平均主義弊病，也沒(méi)有留住人才，反而讓高昂的人工成本削弱了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)高工資給企業(yè)進(jìn)一步控制成本帶來(lái)難度；(2)企業(yè)薪酬政策的缺失，使企業(yè)薪酬管理缺乏基本思路，嚴(yán)重影響了這些個(gè)性化問(wèn)題的解決，不能突出企業(yè)在特定時(shí)期內(nèi)需要解決的重點(diǎn)問(wèn)題和特殊問(wèn)題。我國(guó)宏觀工資政策僅僅是工資管理的一般性描述和規(guī)定，無(wú)法為企業(yè)提供具體的指導(dǎo)思路。薪酬及管理系統(tǒng)與企業(yè)文化也是緊密聯(lián)系的，然而我國(guó)很多企業(yè)往往是企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)的是一套，薪酬系統(tǒng)向員工傳遞的卻是另外一套信息。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學(xué)習(xí)口號(hào)，另一方面卻不在薪酬制度中對(duì)那些努力進(jìn)行創(chuàng)新和不斷學(xué)習(xí)的人提供任何報(bào)酬。結(jié)果是，企業(yè)一方面不斷強(qiáng)調(diào)并期望塑造強(qiáng)烈的績(jī)效推動(dòng)型文化，但另一方面卻屢屢失望。資料來(lái)源：管理幅度與管理層級(jí)是衡量企業(yè)管理水平的一項(xiàng)重要指標(biāo)。一個(gè)企業(yè)的管理幅度或管理層級(jí)設(shè)置是否合適，將直接影響到企業(yè)上下級(jí)關(guān)系和生產(chǎn)效率，對(duì)企業(yè)員工的薪酬設(shè)計(jì)也必然會(huì)產(chǎn)生一定影響。由于民營(yíng)企業(yè)的員工少，一個(gè)員工一般都要承當(dāng)大企業(yè)兩至三個(gè)崗位的工作，特別是高素質(zhì)的管理人員承當(dāng)?shù)膷徫宦氊?zé)更多，老總會(huì)把一些不