【正文】 舉一個很小的例子來說，人力資源部有每個員工的生日榜，員工生日那天都可以收到一份意外的驚喜與領導的慰問。一、從以“財物”為中心到以人為本的轉型 通過對一些其它具有一定規(guī)模的公司制民營企業(yè)的走訪以后，發(fā)現很多民營企業(yè)還處于傳統(tǒng)行政性勞動人事管理階段，注重的是靜態(tài)的管理和控制，把管理的目的看作是“控制人”，把人作為一種“工具”，關注的是成本、使用和控制，并未把員工作為一種具有創(chuàng)造性的資源。在這半年多的時間里，公司的員工流失率下降到了5%左右，骨干員工的流失更是為零。只有這樣才能真正體現民營企業(yè)薪酬制度的科學性；只有這樣才能至始至終貫徹民營企業(yè)薪酬設計的過程公平原則；才能將民營企業(yè)薪酬設計的戰(zhàn)略導讓每一位員工知悉；只有這樣才能提升民營企業(yè)老總們的素質，弱化民營企業(yè)的家族式管理。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在大部分員工是否滿意的薪酬制度。比如說，企業(yè)希望營銷人員更多的表現主動性，充分展示個人的才華為企業(yè)開拓產品市場，在薪酬結構中，績效工資的比例可適當調高，考核指標加入過程管理，加大對營銷人員的激勵效果。每一種評估都需要一套程序和辦法。在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素:一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素，企業(yè)的地理位置、招聘難度、人才稀缺度、公司的知名度和綜合實力也是重要影響因素。在獲取并分析薪酬調查數據后，需要根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。職位評價重在解決薪酬的對內公平性問題。職位分析的成果包括職務描述書和任職說明書兩部分。因此薪酬策略應以市場跟隨和高彈性策略為主，這樣既能控制工資成本的多余付出，又能對優(yōu)秀人才特別是風險偏好型人才產生足夠的吸引力，從而能吸引和留住對企業(yè)有用的人才。中國的民營企業(yè)薪酬策略的制定應以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，符合企業(yè)長遠的發(fā)展目標。，通過各種方式，吸納各方意見，作出及時修正。，編寫職務描述書和任職說明書。，解決本企業(yè)薪酬的對外競爭力問題?？茖W、規(guī)范的民營企業(yè)薪酬設計流程如圖。它是根據企業(yè)最終經濟效益狀況而決定的工資部分，屬于活工資部分。三、績效工資工資是根據每月員工績效考核目標完成情況發(fā)放的工資部分，超過績效目標，績效工資就高。常見的工資有以下幾個方面:一、年功工資年功工資是根據職工逐年積累勞動貢獻確定的工資，它一般是由企業(yè)決定建立的輔助工資單元。高的績效也許是環(huán)境條件造成的，和員工的努力本身關聯(lián)不大，反之亦然?？冃Q定收入的薪酬制度也有比較明顯的缺點:員工收入在考慮個人績效時，會造成部門或者團隊內部成員的不良競爭，為取得好的個人績效，員工可能會減少合作。實際上，績效付酬降低了管理成本，提高了產出。因此，主要按績效付酬就成必然選擇，其依據可以是企業(yè)整體的績效、部門的整體績效，也可以是團隊或者個人的績效。 績效工資制度用馬克思的三種勞動來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，即以實際的最終勞動成果確定員工薪酬的工資制度。二、崗位晉升，薪級也晉級，調動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。但不論哪種工資制，只要稱為崗位工資制，崗位工資的比重應該占到全部工資的60%以上。六、對己達技能頂端的人才如何進一步的激勵這也是其弱點之一。二、不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領域深入下去，樣獲得好的待遇，對企業(yè)來說留住了專業(yè)技術人才、三、員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活增強。技能導向的工資制的依據很明確，就是員工所具備的技能水平。其關鍵在于外部人才競爭環(huán)境比較穩(wěn)定，否則很難成功地實施年功工資。年功工資的假設是服務年限長則工作經驗多，業(yè)績自然會高。一般包括年功序列工資制和技能工資制。實際運用中，根據管理的層次和范圍的不同，薪酬制度有宏觀和微觀之分。對員工的獎勵如下:☆ 優(yōu)秀員工，每六個月評比一次，授予榮譽獎狀，并發(fā)給一次性獎金。三、獎勵制度對于有下列表現之一的員工，應當給予獎勵:☆ 在完成生產、工作任務，提高產品或服務質量，節(jié)約公司資財和能源等方面做出顯著成績的；☆ 在生產、技術、業(yè)務等方面，有發(fā)明創(chuàng)造，技術改進或者提出合理化建議取得顯著成績的；☆ 在改進公司經營管理，提高經濟效益方面做出貢獻的?！?調整。二、工資的增漲原則所有員工的工資增漲必須基于以下幾個理由:☆ 績效。年終獎金/花紅建議書應依主管級及以下所有員工的每月總工資(即基本月工資加職務月工資，不含月獎金)向董事部建議至少三個可行方案，給員工發(fā)送若干月的獎金，獎金的數額，要由各部門經理給予各員工的績效考核等級決定。獎金：包括月度獎金和年終獎金。各級基本工資與崗位技能工資皆有上限與下限，在這幅度內的工資取決于下列標準:☆ 所需技能:專業(yè)知識與工作經驗的要求。☆ 對于不勝任工作的外籍管理人員，我們進行適當的降低工資及其它福利待遇，并努力培養(yǎng)本土管理人員，逐步實現管理團隊本土化。我們針對M公司原有薪酬制度缺乏競爭性、公平性和經濟性的問題提出了相應的修正措施。但是，隨著企業(yè)的逐步壯大和外界競爭的加劇，這批“老板”們自身素質已經不能適應形勢發(fā)展的需要。這就可以形成員工素質提升與其薪酬水平提高的“互推”之勢。 對薪酬的支出和收益的理解存在偏誤不少民營企業(yè)對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻漠不關心。 對人力資本重要性的認識不足企業(yè)物質資本與人力資本在資本結構中的相對地位處在動態(tài)變化的過程中。尤其在現代薪酬管理理念、方法和技術的把握上更顯匾乏，急需專業(yè)人員為其出謀劃策。 缺乏現代薪酬管理工具民營企業(yè)的薪酬管理之所以存在許多誤區(qū)和不規(guī)范之處，與企業(yè)領導的素質不高有很大的關系。因此，無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業(yè)技術人員和管理人員，否則難以應付局面。越來越多的民營企業(yè)己經認識到，科學完善的薪酬管理對企業(yè)的發(fā)展具有深遠的影響，尤其是當外在競爭環(huán)境越來越惡劣時，加強企業(yè)的薪酬管理已成為企業(yè)保持競爭力的重要手段。沒有從企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略高度出發(fā)來設計薪酬系統(tǒng)，而是就薪酬而論薪酬，把公平合理地分配薪酬本身當成了一種目的，缺乏明確戰(zhàn)略指導，企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)往往會給自己選擇一些可能會對企業(yè)的戰(zhàn)略實現產生阻礙甚至破壞作用的目標，比如，薪酬成本的最低化以及內部收人分配的“公平”最大化等。M公司采用的就是模糊薪酬制度。因此，某些民營企業(yè)不僅在獎酬制度上是模糊的，有時在基本薪酬制度上也是模糊的。這種意識反映到企業(yè)員工相對價值的定位上，人們一般以管理“職業(yè)錨”或“官階”的大小判斷他們對企業(yè)貢獻的多寡。而上個世紀60年代誕生的人力資本理論，[M].經濟管理出版社，2002，1430.?！拔ㄎ镔|資本論”仍然普遍存在現在，中國的絕大部分民營企業(yè)仍認為企業(yè)的利潤是物質資本的產物，員工應得到的已經以工資的形式發(fā)放了。由于民營企業(yè)的員工少，一個員工一般都要承當大企業(yè)兩至三個崗位的工作，特別是高素質的管理人員承當的崗位職責更多，老總會把一些不放心的新增工作壓向有能力的管理人員，隨后這些新增工作就會正式歸入管理人員的崗位職責，管理人員的工作量和直接下級人數就逐步擴大。比如，有些企業(yè)一方面高呼創(chuàng)新和學習口號，另一方面卻不在薪酬制度中對那些努力進行創(chuàng)新和不斷學習的人提供任何報酬。我國企業(yè)微觀層面的薪酬管理，基本不考慮政策方面的問題:(l)在薪酬政策缺失的情況下，企業(yè)不能理解薪酬管理對于企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要性，更不能明確薪酬管理所要達到的具體目標。由于設計人員對前任設計薪酬制度時背景不勝了解，為了緩解薪酬改革的矛盾，減少薪酬調整的影響面，而不敢全盤推翻前任的工作成果，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關聯(lián)性，把原本清晰、簡潔傳遞企業(yè)價值觀的薪酬指示器變得模糊、煩瑣，降低了薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導向作用，甚至有可能前后抵觸，產生新的薪酬摩擦。這樣短的一段時間，對人力資源經理來說，根本無法真正地了解企業(yè)的內在情況以及員工個人情況，因而也無法制定出適合企業(yè)本身的薪酬制度。然而從實際的業(yè)務能力來說，多數外籍員工不如本土員工。他們認為，只要使員工得到的薪酬與他們對企業(yè)創(chuàng)造的價值相當，或與相對工作量相當，薪酬設計過程是暗箱操作或者白箱操作都無所謂。而我國民營卻一直將薪酬管理獨立對待，既不對職位、技能、能力等進行有效地分析和評價，也沒有進行客觀公平的績效評價，從而缺乏一個明確的令人信服的分配標準，導致產生很多矛盾和紛爭，使員工對薪酬分配產生諸多不滿情緒。 薪酬構成復雜、結構較散，基薪的決定基礎混亂民營企業(yè)的工資表的項目被劃分的過多過細，這就直接導致如下兩個問題：第一，工資的構成越細，職工的薪酬就越趨向一致化，因為每個薪酬項目每位員工都要被分配一些，這樣總體得到的薪酬就差不多。往往很多民營企業(yè)的薪酬方案都是企業(yè)家一人說了算，那么勢必會帶著很重的主觀因素，導致薪酬制度的不合理性?？梢奙公司只是將薪酬作為一種支付工資的手段，沒有將其有效地用在激勵方面。 圖54 員工對薪酬高低的態(tài)度二、M公司薪酬存在不公平現象，根據深圳某人力資源開發(fā)有限公司年度企業(yè)薪酬調查資料顯示，%左右，%，%；而該公司的大部分員工近兩年都沒有調整基本工資，如圖55所示。實際上公司年度獎金的發(fā)放屬于利潤分享計劃，企業(yè)每年拿出利潤的一定比例來獎勵員工，各個部門按照在企業(yè)中重要性的大小分別獲得不同比例的利潤分享額，在這個基礎上，各個部門再按照員工年度績效考核結果在本部門內進行再分配。(與前面的現狀介紹是否一致?)基本工資主要是按照企業(yè)制定的薪資標準，以員工個人的崗位、技能、職責等要素來確定的，共設有20個等級(與前面的現狀介紹是否一致?)。長期以來，形成了員工只認為每天到公司上班，按主管安排的做事，就可理所當然地拿到薪酬，并不考慮這種被動工作產生的績效對公司整體的影響。薪酬與業(yè)績考核的脫節(jié)，以至使得業(yè)績考核流于形式。(現狀說的還不是很清楚,水平大約是多少,結構比例關系,薪酬制度形式,不同績效人群的薪酬差距,激勵情況怎樣)公司原來的薪酬系統(tǒng)有以下的特點L下面的內容是問題吧,重點考慮薪酬激勵方面的問題一、新進員工從薪酬競爭性的角度講，未從市場薪酬行情考慮，缺乏吸引力，在招聘時有適合的人選會因此而不選擇進入公司。在原有的薪酬制度下，每月員工薪酬中固定部份與浮動部份比例為2:1。薪酬總體水平定位低于市場一般水平，為滯后政策。資料來源：公司原有薪酬制度體系建立在公司生產線試運行期間，是在公司開辦初期的工資系統(tǒng)上進行的改進。企業(yè)的高素質管理人才和高水平科技人才存在較大缺口，一般人員過剩。（增加內容和文字說明） 圖 31 本文研究框架研究背景分析民營企業(yè)薪酬激勵制度的發(fā)展現狀民營企業(yè)薪酬激勵制度存在的問題民營企業(yè)薪酬激勵制度再造和完善研究現狀及相關理論綜述結論與建議第四章 M民營企業(yè)員工薪酬激勵現狀及問題分析第四章和第五章一定要與M企業(yè)情況相關聯(lián),無論是薪酬激勵現狀\還是問題\還是改進與完善,都要結合該企業(yè)的實際情況來談,不要籠統(tǒng)談現狀\問題\原因\改進,應該將下列一般性內容與企業(yè)情況結合取舍,保留有價值的內容. M企業(yè)薪酬激勵現狀以下內容是民營企業(yè)一般性的,并且不是現狀,好象是問題,現狀只客觀介紹,并且是與薪酬激勵有關,數量多、規(guī)模小、實力弱、分布不集中、綜合競爭力差、人才競爭制度不完善等是我國民營企業(yè)的整體特點，來自國家民營型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究中心的一項問卷調查顯示:。本文在分析我國民營企業(yè)薪酬激勵制度的基礎上，以深圳市某玩具公司（以下簡稱M公司）為例從不同角度系統(tǒng)地分析研究了民營企業(yè)薪酬管理中存在的問題現狀，并針對存在的問題提出具體的有針對性的解決方案。通過閱讀，筆者掌握了有關薪酬激勵的有關理論，并對民營企業(yè)薪酬激勵現狀及其存在的問題進行了思考，這為本文寫作本文奠定了理論基礎，同時也為本文進行寫作提供了思路。過程型激勵理論告訴我們，把實現企業(yè)目標與滿足個人需要統(tǒng)一起來有助于使員工出現企業(yè)所希望的行為。凡能影響行為頻率的刺激物，即稱為強化物(在企業(yè)中常常為各種各樣的獎酬)。出現良好的行為當然是管理者所希望的，如果良好的行為能反復出現那更是再好不過的了。亞當斯的公平理論。同時，要為員工提供必要的工作條件和工作上的指導，[M].東北財經大學出版社，2002，2146.。該理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望以及這種結果對行為者的吸引力。 過程型激勵理論過程型激勵理論著重研究人從動機產生到采取行動的心理過程。當個人感到有某種需要時，他往往傾向于采取某些行動，以滿足他的這種需要。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產生激勵作用的，只有與工作本身有關的因素才是激勵因素。如果說需求層次理論和ERG理論普遍適用于大多數人的話，那么，麥克萊蘭的需求理論則更適合于對企業(yè)家的研究。一般上認為ERG理論彌補了馬 [J].薪酬管理，2007，12:4546。他認為，個體順著需要層次的階梯前進，當某一層次的需要得到滿足后，[J].中國人力資源開發(fā)，2008，8:125127.。由于需要是人類行為的原動力，因此這一理論實際上是圍繞人們的各種需要來進行研究的，故又把這種理論稱之為需要理論。 激勵理論評論激勵問題的存在，催生了多種激勵理論。這種薪酬理論中最具代表性的是集體談判薪酬理論，它可以說是工會發(fā)展的伴生物。只有在工人所增加的產量等于付給他的薪酬時，雇主才既不增雇也不減少工人。由于存在邊際生產率遞減的規(guī)律，對勞動的雇用數量并非越多越好，在勞動雇用量達到某一足夠大的量后，勞動的邊際生產率為零。人力資本投資的目的，從國家及企業(yè)等單位來說是為了經濟的增長，對勞動者個人來說是為了現在獲得效用，得到滿足，也是為了未來獲得效用，得到滿足。真正作為人力資本理論提出的是美國經濟學家西奧多奇爾茨，后來加以發(fā)展的是加里 人力資本理論人力資本理論不是薪酬決定理論，但是它對薪酬的決