【文章內(nèi)容簡介】 低或過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工們就會(huì)試圖去糾正它。大衛(wèi)?麥克利蘭廣泛研究過高成就者的激勵(lì)。成就激勵(lì)理論認(rèn)為：人們被要求按高標(biāo)準(zhǔn)工作或在競爭中取勝的愿望激勵(lì)著。麥克利蘭的研究結(jié)果表明，盡管幾乎每個(gè)人都認(rèn)為自己有“做出成就的動(dòng)機(jī)”。人們受成就激勵(lì)的程度強(qiáng)弱取決于其童年教育，個(gè)人經(jīng)歷以及當(dāng)然所在的組織類型與氛圍。麥克利蘭主要從基本生存需求后的三種需求研究：即成就需求、權(quán)利需求和社交需求。一般高成就者喜歡設(shè)置自己的目標(biāo)，在選擇目標(biāo)時(shí)會(huì)回避過分的難度，還喜歡能立即給予反饋的任務(wù)。四、激勵(lì)理論在企業(yè)的應(yīng)用及存在的問題（一）激勵(lì)方法在企業(yè)的運(yùn)用現(xiàn)狀在企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)中，激勵(lì)員工的手段是多種多樣的，不同手段所起的激勵(lì)效果是各不相同的，而即使是同樣的激勵(lì)手段應(yīng)用到不同的員工所起的作用也是不同的。因此，通過分析和了解各種激勵(lì)手段，在應(yīng)用中因人而異是很有必要的。在所有的激勵(lì)手段中，金錢激勵(lì)無疑是最直接也是最有效的方法。這里物質(zhì)激勵(lì)主要指的是如工資、獎(jiǎng)金，福利等以物質(zhì)形式表現(xiàn)的激勵(lì)方式。（1）基本工資。企業(yè)給予員工工資的高低會(huì)影響員工的積極性從而影響到企業(yè)的績效。一份較高的工資可以吸引更多的求職者，使企業(yè)擁有更多的選擇到優(yōu)秀員工的機(jī)會(huì)，降低員工跳槽的可能性。（2）績效工資?？冃ЧべY大多通過獎(jiǎng)金、收入/利潤分成等形式來體現(xiàn)，它根據(jù)公司或員工個(gè)人績效水平上下浮動(dòng)，把工資與績效聯(lián)系起來，使得員工的收入依賴于貢獻(xiàn)的大小，一方面可以激勵(lì)員工為了個(gè)人的利益努力工作，另一方面將企業(yè)一部分固定的勞動(dòng)成本轉(zhuǎn)化為可變成本，確保了企業(yè)的盈利水平。（3）期權(quán)。股票期權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)用于激勵(lì)經(jīng)理的常用手段，由于期權(quán)的行權(quán)一般在約定的數(shù)年之后，它能促使經(jīng)理從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮公司的經(jīng)營和管理，激勵(lì)經(jīng)理在實(shí)現(xiàn)自己利益最大化的同時(shí)，也實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。同時(shí)期權(quán)在避免人才流失方面也有很大作用。（4）福利。一般企業(yè)現(xiàn)在較多的采用固定福利，如醫(yī)療保險(xiǎn)、帶薪休假、住房津貼等。與企業(yè)而言，它同工資一樣是一種固定支出。對(duì)員工而言，福利與工資相比更體現(xiàn)了一種人文關(guān)懷，福利的好壞會(huì)影響到員工對(duì)公司的情感。（1）認(rèn)可和贊賞。給予員工尊重和認(rèn)可或授予榮譽(yù)等一直是一種重要的精神激勵(lì)手段，有時(shí)它可以比金錢更具有激勵(lì)效果，它可以激發(fā)員工的自豪感和成就感，使其更加努力敬業(yè)。（2）給員工提供培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。通過對(duì)員工提供培訓(xùn)，可以提高公司的整體水平，吸引更多的人才，同時(shí)也能促使員工自身得到更好地發(fā)展。（3）授權(quán)與員工參與。鼓勵(lì)決策權(quán)的下放、授權(quán)員工控制自己的工作流程，采更廣泛的員工參與不僅能提高員工的滿意度，還能提高生產(chǎn)率從而改善企業(yè)績效授權(quán)和員工參與方案通過增加員工在工作中成長的機(jī)會(huì)、責(zé)任和參與工作本身可以為員工提供內(nèi)部激勵(lì)。內(nèi)部提升兼有物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種激勵(lì)效果:一方面意味著成績的認(rèn)可、地位提高、權(quán)力的擴(kuò)張。另一方面提升往往伴隨著薪水的增加。更有的，他們因此得了競爭高一層工作的機(jī)會(huì)。所以提升對(duì)于員工的激勵(lì)是不言而喻的，甚至可能是有吸引力的激勵(lì)手段。（二）激勵(lì)理論在企業(yè)運(yùn)用存在的問題（1）基本工資是員工收入中相對(duì)固定的一部分，它一般與個(gè)人業(yè)績和公司業(yè)績不掛鉤，換句話說，員工的績效如何，他的基本工資在一段時(shí)間內(nèi)是不變的，這多少影響了工資對(duì)員工的激勵(lì)效果。（2）績效工資的反作用：如現(xiàn)在被大部分銷售公司普遍使用的業(yè)務(wù)提成制使得銷售人員只注重短期業(yè)績，他們經(jīng)常會(huì)站在公司的對(duì)立面與公司談判甚至于要挾公司。員工之間勾心斗角，破壞了企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，從而最終影響到企業(yè)的整體效益。（3）在會(huì)計(jì)、監(jiān)管等制度不完善時(shí)，在股票期權(quán)的利益驅(qū)動(dòng)下，公司經(jīng)理會(huì)不擇手段的抬高股價(jià)，有的甚至于做假帳虛報(bào)利潤來操縱股價(jià)，此時(shí)其負(fù)面效應(yīng)可能會(huì)超過其正面作用而產(chǎn)生破壞性影響。（4）由于福利的相對(duì)固定，它的激勵(lì)效果是有限的。同時(shí)，每個(gè)人的需求是不一樣的，同樣的福利在不同的員工這兒得到的效用是不一樣的，這也影響了它的激勵(lì)效果。第一，在榮譽(yù)激勵(lì)中過多過濫的評(píng)獎(jiǎng)會(huì)降低榮譽(yù)的含金量，弱化激勵(lì)效果；第二，現(xiàn)在許多企業(yè)不愿意給員工培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，除了想省錢以外，有些個(gè)體私企認(rèn)為給了員工培訓(xùn)機(jī)會(huì)及時(shí)給了員更多跳槽的機(jī)會(huì)，卻沒有看到員工在得到培訓(xùn)、素質(zhì)提高的同時(shí)可以給企業(yè)帶來多的產(chǎn)值；第三，在員工參與方面，員工參與會(huì)受到自身能力(如智力、技術(shù)和溝通技巧)的限制，另一方面如果員工參與僅限于形式，則反而會(huì)挫傷員工的積極性。將提升作為一種給有價(jià)值員工的激勵(lì)措施有其較大的局限性:一是會(huì)導(dǎo)致管理層次的增加。二是提升的適用性問題—并不是每一個(gè)優(yōu)秀的員工都會(huì)成為優(yōu)秀的管理者。三是內(nèi)部提升帶來的另一個(gè)問題:曾是平級(jí)的下屬可能因?yàn)槎始傻仍蚨a(chǎn)生抵觸情緒，因此提升的公正性顯得尤其重要。五、企業(yè)薪酬管理優(yōu)化策略隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的薪酬體系已難以適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化管理的需要，因此，對(duì)傳統(tǒng)的薪酬體系進(jìn)行變革就成為一種必然。在充分了解企業(yè)目前企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，確定薪酬分配的依據(jù)和原則，以此為基礎(chǔ)確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略。(一)建立以人為本的薪酬管理制度人才是企業(yè)發(fā)展的核心要素，企業(yè)要想真正留住人才，建立以人為本的薪酬管理理念和體系至關(guān)重要。以人為本的薪酬管理制度，關(guān)鍵是要了解員工的需求。企業(yè)內(nèi)員工的需求是不盡相同的，有的員工把獎(jiǎng)金看得很重，有的員工特別是知識(shí)分子和管理干部則更看重晉升職務(wù)、尊重人格、授予職稱，而許多員工既重視工資和收益，同時(shí)又在意工作環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)，無論任職的形式如何，都傾向于認(rèn)為自已是在為自已工作。為了適應(yīng)新的環(huán)境，吸引更多人才，一些企業(yè)開始改變傳統(tǒng)以職務(wù)或工作價(jià)值確定報(bào)酬的做法，采用以“投入”(包括知識(shí)、技能和能力)為衡量依據(jù)的薪酬制度，鼓勵(lì)員工自覺掌握新的工作技能和知識(shí)。這種做法適應(yīng)了知識(shí)經(jīng)濟(jì)本質(zhì)與特征。同時(shí)為了更好地激勵(lì)員工，大量的企監(jiān)也采用了以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的收益分享薪酬體系。這種政策的出發(fā)點(diǎn)不僅是為了降低成本，而更多的是為了強(qiáng)化員工的歸屬感和團(tuán)隊(duì)意識(shí)。比