【文章內(nèi)容簡介】 受損,工作積極性與主動性將大打折扣。企業(yè)員工對薪酬分配的公平感,也就是對薪酬發(fā)放是否公正的判斷和認(rèn)識,是設(shè)計薪酬制度和進行管理時的首要考慮。薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。所謂內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻,只要比值一致,便是公平。在企業(yè)內(nèi)部,使薪酬分配合理拉開差距,首先做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。對外公平性,實際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力,是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較,使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平,以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力,能吸引并留住所需要的核心員工。員工激勵與薪酬問題歷來是員工最關(guān)注的熱點問題,員工對薪酬制度的改革更是充滿了擔(dān)心與期待,由于近年來應(yīng)聘者的大量增加(如大量的大學(xué)畢業(yè)生),我國的勞動力市場呈現(xiàn)出“買方市場”的態(tài)勢,很多應(yīng)聘者諸如大學(xué)畢業(yè)生(特別是非重點大學(xué))求著找工作,看著很低的市場基本薪酬和日益減少的崗位,應(yīng)聘者無可奈何?在與招聘單位面談中的一項重要內(nèi)容便是薪酬,由于企業(yè)的談判費用是隨著時間的累積而增長的,因此,企業(yè)需要在最短的時間內(nèi)就薪酬達成一致,如若不能,企業(yè)傾向于尋找下一個應(yīng)聘者?應(yīng)聘者充分了解招聘單位的這一特點,他們一方面擔(dān)心招聘方放棄與他們談判,另一方面,又希望通過一定的談判可以獲得更多一些的薪酬?勞資雙方勞動力市場薪酬博弈模型的建立在一定程度上幫助勞資雙方就薪酬問題找到談判均衡點,并達成一致,有利于雙方的節(jié)約成本? 由于未來的不可預(yù)見性,企業(yè)對應(yīng)聘者在未來給企業(yè)帶來的利潤的量化有一定的困難,故我們只能在理論上進行分析研究,針對不同的企業(yè),對應(yīng)聘者在未來給企業(yè)帶來的利潤的量化的方法還可做進一步的研究? 五 結(jié)論針對我國現(xiàn)階段職工薪酬管理的現(xiàn)狀,本文認(rèn)為對職工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手,建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系,不僅要提供可量化的貨幣性價值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎勵價值,合理地進行薪酬管理,并且不斷地進行調(diào)整和完善,使企業(yè)和員工達到雙贏。第三篇：人力資源論文：淺析我國商業(yè)銀行薪酬激勵制度淺析我國商業(yè)銀行薪酬激勵制度摘要：一個企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地關(guān)鍵在于人，而要留住人才，必須要構(gòu)建合理的薪酬管理模式。商業(yè)銀行應(yīng)運用科學(xué)發(fā)展觀，科學(xué)管理企業(yè)薪酬，從而推進企業(yè)自身發(fā)展。本文對我國股份制商業(yè)銀行薪酬激勵制度的現(xiàn)狀、薪酬水平、股份制商業(yè)銀行薪酬水平的合理性進行分析探討，從而針對股份制商業(yè)銀行現(xiàn)有薪酬激勵制度提出建議。關(guān)鍵字：商業(yè)銀行薪酬激勵制度在金融企業(yè)改革不斷深入的今天，我們?nèi)钥砂l(fā)現(xiàn)一些商業(yè)銀行的股份制改革并不徹底，其中人事勞動薪酬改革相對滯后是影響企業(yè)成功進行改革的瓶頸。隨著環(huán)境、科技與知識的快速變化與發(fā)展，人作為知識、信息和智慧的載體，己成為企業(yè)最重要的生產(chǎn)要素。一個企業(yè)要在日益嚴(yán)峻的競爭環(huán)境中立于不敗之地，其關(guān)鍵在于人，而滿足員工需求、留住人才、保持企業(yè)核心競爭力、構(gòu)建企業(yè)與員工生命共同體的有效途徑則是薪酬管理模式的選擇。本文以我國股份制商業(yè)銀行為研究對象，對股份制商業(yè)銀行薪酬激勵制度的現(xiàn)狀予以分析，并對股份制商業(yè)銀行的高管層及其員工的薪酬激勵水平合理性進行分析，以探索適合于我國股份制商業(yè)銀行有效合理的薪酬激勵制度。一、我國股份制商業(yè)銀行薪酬激勵制度的現(xiàn)狀薪酬和薪酬激勵制度在銀行界的概念和內(nèi)涵薪酬是指“雇員作為雇傭關(guān)系的一方所得到的各種貨幣收入、服務(wù)及福利之和”。銀行的薪酬是指銀行工作人員為銀行提供勞動和服務(wù)而獲得的經(jīng)濟報酬，包括以現(xiàn)金形式提供的工資及獎金，以股份和股票期權(quán)形式提供的激勵，以其他形式提供的福利和保險等。薪酬激勵制度是指通過薪酬制度的設(shè)計和實施對雇員進行經(jīng)濟獎懲以實現(xiàn)其激勵約束目標(biāo)的一種機制。銀行的薪酬激勵機制是指通過設(shè)計和實施適用于銀行職員績效考核的薪酬激勵制度以實現(xiàn)其考核目標(biāo)的激勵約束機制。薪酬激勵制度對于銀行具有重要意義，它不僅是員工及其家庭的基本生活保障，是勞動價值力的價格體現(xiàn)，更是其人力資本投資的收益形式，體現(xiàn)了員工的需求滿足層次。良好的薪酬激勵機制對鼓舞員工士氣，激發(fā)員工工作熱情，提高員工工作效率具有重要意義，對銀行的經(jīng)營管理也有舉足輕重的作用。我國股份制商業(yè)銀行的薪酬激勵制度在計劃經(jīng)濟時期，國有銀行的薪酬制度是固定工資制，干好干壞一個樣，沒有“激勵”可談，員工工作積極性普遍不高。而隨著銀行經(jīng)營制度的改革，現(xiàn)在銀行的薪酬制度也發(fā)生了很大的變化，已由傳統(tǒng)的固定工資逐步演變成為如今的基本工資加效益工資制的轉(zhuǎn)變，“薪酬激勵”已逐步為銀行管理層所關(guān)注和重視。股份制商業(yè)銀行注重提高員工與管理層的工作效率。目前我國股份制商業(yè)銀行薪酬激勵制度初步建立，但還存在一系列的問題。（1）初步建立了基礎(chǔ)薪資加績效薪資的薪酬激勵機制如今股份制商業(yè)銀行普遍采用的是基礎(chǔ)薪資加績效薪資的薪酬激勵機制?；A(chǔ)薪資是固定工資，實行崗位工資制，視員工工作崗位的不同而有所區(qū)別，并隨著工作時間遞增，與員工的工作績效完全無關(guān)。如民生銀行的基礎(chǔ)薪資=基本工資+行齡薪資。績效薪資是浮動工資，俗稱“獎金”，視員工完成任務(wù)情況的不同而區(qū)別，隨工作業(yè)績的遞增而大幅遞增。通常是根據(jù)1定獎勵系數(shù)對所完成的部分以及超額完成的部分予以計算，而獎勵系數(shù)隨著業(yè)績的高低而有所不同。如民生銀行的績效工資=業(yè)績工資+獎勵工資+其他福利補貼（有交通補貼、生活補貼、降溫費、過節(jié)費、社會統(tǒng)籌保險、住房公積金、補充養(yǎng)老金、補充公積金、補充醫(yī)療保險等等）（2）工資體系不規(guī)范、不全面工資是職工勞動報酬的基本形式，也是調(diào)動工作積極性的基本手段。同時，它又是每個組織各種關(guān)系中最敏感、最細(xì)致的因素，維系著每個職工和家庭。因此企業(yè)制定一套科學(xué)合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作。當(dāng)前我國企業(yè)的工資體系不規(guī)范、不全面，企業(yè)沒有形成科學(xué)合理的薪酬管理制度。員工的工資標(biāo)準(zhǔn)是約定俗成或由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意確定，而且模糊不清。員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學(xué)的辦法。工資體系透明性差，企業(yè)薪酬制度及其管理過程沒有對內(nèi)部員工公開。企業(yè)內(nèi)部員工對制度公平性一般都高度敏感，而在人力資源管理制度方面，與員工利益最直接相關(guān)的、員工最能感受到公平與否的便是薪酬制度。公司應(yīng)該從企業(yè)長期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計符合這些人員特點的薪酬管理模式。并且要建立對職能部門定量化的考核體系，通過有效的激勵和約束，培育和提升企業(yè)相關(guān)能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（3）獎金分配制度不合理目前，許多企業(yè)對員工采用的是低固定(工資)、高浮動(獎金)的薪酬模式，獎金是個人收人的主要來源，而獎金的發(fā)放依據(jù)則是個人完成的績效。這種模式充分體現(xiàn)了“按勞分配”的思想，在一定時期內(nèi)起到了激發(fā)部分人員積極性的效果。但由于工作崗位的不同，許多員工的價值難以得到真正的體現(xiàn)，有些骨干人員的工作崗位績效低，工作量卻很高，這樣就造成一些員工的獎金分配與績效倒掛現(xiàn)象，從而造成員工的不滿，這種不滿情緒會嚴(yán)重影響工作積極性，降低工作效率。（4）高層管理人員與普通員工薪酬差距大企業(yè)在薪酬管理方面存在的另一個問題就是高層管理人員的薪酬待遇與普通員工之間差距較大，而且這種差距有越來越大的趨勢。企業(yè)內(nèi)部的待遇差距拉得過大之后，會引起其他員工的強烈不滿，引發(fā)新的矛盾。造成高管人員與普通員工之間薪酬待遇差距過大的原因有:(1)近幾年來，公司對高管人員實行年薪制，而對其他普通員工實行績效考核。企業(yè)為了激勵高管人員或留住高級管理人才，用年薪制這種高薪的形式應(yīng)該是可以的，但是在具體操作過程中往往偏離實際。(2)在制定有關(guān)考核辦法時一般都是高管人員參與，有的甚至直接負(fù)責(zé)，免不了為自身利益考慮偏多，其中又缺乏監(jiān)督機制，從而造成高管人員薪酬待遇過高。二、對銀行業(yè)薪酬管理的幾點建議長期以來，國有商業(yè)銀行受“大鍋飯”思想限制，對于不同崗位的員工的薪酬補償差別不大，無法凸現(xiàn)某些職位的重要性，同時鼓勵了行員的消極工作。要扭轉(zhuǎn)這一狀況，國有商業(yè)銀行需要拋棄“行員等級工資制”，逐漸實現(xiàn)按崗位工資制。崗位工資制存在的重要條件是職位分析評估。因為不同職