【文章內(nèi)容簡介】 命？案例 2：碗底的紅燒肉“你愿意他人如何待你，你就應該如何待人 ”—— 《圣經(jīng)》 參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。 通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 案例 1：洛杉磯奧運會的成功案例 2： “你的生活是我的，我的公司是你的。 ”管理就是在正式組織起來的團體中通過他人并同他人一起把事情辦好的藝術(shù)。 參與激勵的方式 征詢員工意見參與決策 工作激勵 工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行 “工作設(shè)計 ”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。 工作分析與工作設(shè)計把合適的人放在合適的位置上案例：不拉馬的士兵 培訓和發(fā)展機會激勵 員工雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。 案例： 松下公司 —用 “培訓 ”從平凡人身上摘取不平凡成果把創(chuàng)造、培育人作為公司經(jīng)營的根本思想 榮譽和提升激勵 榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。 案例 1：三個老師與學生的故事案例 2：沃爾瑪?shù)奶嵘钗C激勵組織中，迫在眉睫的危機或親驗的問題很容易吸引員工的注意力，因此，組織領(lǐng)導者需要培養(yǎng)對組織內(nèi)外變化的敏感度，能先偵測到危機的信息，并將危機信息傳達給團隊的成員，建立團隊的共識，激活團隊變革動力應對環(huán)境的變化。 存有危機意識的團隊才能有效預應環(huán)境的變化 梅花鹿與狼鯰魚效應史代納的危機激勵 負激勵 激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。負激勵應是持續(xù)的、固定的。 六、有效的薪酬激勵 到目前為止，薪金依然是大多數(shù)公司獎勵員工的利器。好的薪酬制度可以使績效差的員工離開企業(yè)，壞的薪酬制度卻使好的員工離開企業(yè)。 影響薪酬水平的八個因素 員工提供的勞動 ；權(quán)責的大小 ；專業(yè)水平 ；工作的性質(zhì) ；年齡與工齡 ；企業(yè)的經(jīng)營狀況和財務實力 ；地區(qū)與行業(yè)間的特點與慣例 ；勞動市場的供求關(guān)系。 薪酬設(shè)計的原則公平性競爭性經(jīng)濟性薪酬的結(jié)構(gòu)設(shè)計工資獎金福利工 資 類 型 及 其 特 征特征類型 分配原則 特點常見形式 優(yōu)點 缺點績效工資制根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯 易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強的復雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學習技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡 /工齡 /學歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務工資制根據(jù)與職務相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重擔，承擔責任激勵涉及面受職務多少限制結(jié)構(gòu)工資制綜合考慮員工年資、能力、職務和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務工資、績效工資及各種補貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計結(jié)構(gòu)工資制基本框架工資＝基本工資＋工齡工資＋學歷工資＋崗位工資＋績效工資薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計基本工資保障功能考慮的因素：? 國家或地方政府規(guī)定的最低工資標準? 本地區(qū)、本行業(yè)和本企業(yè)目前的基本工資? 社會發(fā)展和通貨膨脹等因素工齡工資體現(xiàn)員工逐年積累的勞動貢獻一種延遲工資社會工齡與本企業(yè)工齡學歷工資工資與知識掛鉤鼓勵員工知識的積累一般每一級學歷工資差別在 20％－ 30％。崗位工資崗位評價的應用崗位的重要性，崗位的知識與技術(shù)含量，崗位對經(jīng)驗、能力的要求等。績效工資員工收入與企業(yè)績效掛鉤根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益和員工實際完成的勞動數(shù)量與質(zhì)量崗位等級的設(shè)計將崗位工資相應地分為 4－ 5個等級。每一層級還應實行 “一崗多薪 ”。薪層 崗位 薪級 崗位工資一 部門經(jīng)理1 35002 42503 50004 57505 6500二副經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級職稱1 21002 25503 30004 34505 3950三 業(yè)務主辦、中級職稱1 14002 17003 20234 23005 2600四 辦事員1 7002 8503 10004 11505 1300崗位工資等級表－示例 中值幅度為 1： 5；級差為 15％績效工資的設(shè)計績效工資的確定績效工資總額＝年度凈收益＊提成比例人均績效工資標準＝績效工資總額／管理人員加權(quán)數(shù)量個人績效工資＝人均績效工資標準＊績效工資系數(shù)薪層 崗位 薪級 系數(shù)一 部門經(jīng)理1 2 3 4 5 二副經(jīng)理、經(jīng)理助理、高級職稱1 2 3 4 5 三 業(yè)務主辦、中級職稱1 2 3 4 5 四 辦事員1 2 3 4 5 績效工資系數(shù)表－示例獎金 獎金作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出額外貢獻時，給予激勵。獎金是將報酬與績效直接掛鉤的薪酬成份，因此具有極強的導向功能，獎金既可以與雇員個人的績效掛鉤，也可以與企業(yè)成本節(jié)約、產(chǎn)量、質(zhì)量標準、收益、投資回報或者利潤增長等績效目標掛鉤，獎金具有極強的靈活性，是一只看得見的手，指揮員工向著企業(yè)目標努力。 獎金的特點靈活性及時性榮譽性獎金發(fā)放的注意問題：褒獎每一個人等于沒有褒獎任何一個人。一般來說，獎金至少達到工資的 10%才會引起員的注意， 1520%的水平較為合適。獎勵標準必須根據(jù)員工的實際生產(chǎn)力狀況來合理制定，要使優(yōu)秀員工可以完成，保證努力程度與獎金有直接的關(guān)系。切忌 “ 水漲船高 ” ，這樣的工作標準會使員工失去對企業(yè)的信任而放棄努力，從而使獎金計劃落空。獎金發(fā)放的注意問題： 割斷獎金與權(quán)利之間的 “ 臍帶 ” 。使獎金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報酬的機會，讓獎金真正起到激勵先進的作用，也防止高層領(lǐng)導放松工作、不勞而獲的官僚作風。 獎金可逆性。不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當然， “ 獎金 ” 也就淪為一種“ 額外工資 ” 了，起不到獎金作用，根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。 獎勵的誤區(qū)：只獎勵短期行為，忽視從根本上解決問題的長期行為。 只獎勵順從聽話的員工，忽視那些有主見、有創(chuàng)意的員工。