【文章內(nèi)容簡介】 濟(jì)的人歸為這一類中。（4）排在第二外圍小組之外的是那些明顯屬于企業(yè)外部的人，即由其它雇主雇傭的人和自雇傭的人。后三類可以通稱為外圍員工。？（1）技術(shù)變革引起員工工作角色與技能要求發(fā)生變化。新技術(shù)不僅會(huì)引起對員工的基本技能要求和工作角色的變化，并且常常導(dǎo)致不同工作之間的合并。（2）技術(shù)常常是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多樣化以及根據(jù)顧客的特定要求來進(jìn)行生產(chǎn)的一種手段。因此，員工需要具備與特定工作相關(guān)的產(chǎn)品知識以及基本的學(xué)習(xí)能力，因?yàn)橹挥羞@樣才能跟得上產(chǎn)品的不斷發(fā)展和設(shè)計(jì)的不斷完善。 （3）利用工作團(tuán)隊(duì)來完成工作的情況不斷增多。由于信息處理系統(tǒng)的發(fā)展，員工們能夠很容易地獲得改善產(chǎn)品質(zhì)量和提高顧客服務(wù)水平所需要的各種信息，因此，企業(yè)希望員工能夠在完成工作方面做出更多的決策。而增加員工責(zé)任和控制力的最常用方法之一就是使用工作團(tuán)隊(duì)。工作團(tuán)隊(duì)吸收具有各種不同技能的員工，他們通過彼此之間的相互作用來生產(chǎn)一種產(chǎn)品或者提供一種服務(wù)。工作團(tuán)隊(duì)除了具有潛在的激勵(lì)性優(yōu)勢以外，還能夠使采納團(tuán)隊(duì)管理的企業(yè)降低成本。許多企業(yè)都正在對它們的裝配系統(tǒng)進(jìn)行重組——放棄流水線，轉(zhuǎn)而采取混合操作，將大規(guī)模生產(chǎn)與新的工作形式結(jié)合起來，這些新的工作形式使得員工能夠同時(shí)完成多項(xiàng)任務(wù)、運(yùn)用多種技能、自行控制工作進(jìn)展的速度，并且能夠生產(chǎn)出整個(gè)最終產(chǎn)品。 （4）技術(shù)引起管理工作性質(zhì)的變化。為了從工作場所的新技術(shù)引進(jìn)中獲得最大的利益，管理者在管理方法上必須拋棄強(qiáng)調(diào)控制、計(jì)劃以及協(xié)調(diào)活動(dòng)的“軍事模型”，轉(zhuǎn)而集中力量去創(chuàng)造有利于發(fā)揮員工創(chuàng)造力和創(chuàng)新性的各種工作條件。由于技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)各層次上的員工對信息的接觸都越來越容易，而決策也越來越分散化。這樣，管理者對各工作團(tuán)隊(duì)之間以及工作團(tuán)隊(duì)與顧客之間的互動(dòng)活動(dòng)，進(jìn)行直接控制的難度就越來越大，而且其有效性也必然會(huì)越來越差。管理者的工作將會(huì)越來越多地變成向員工授權(quán)。（5）技術(shù)引起企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化。美國企業(yè)的傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)上較為強(qiáng)調(diào)效率、管理者的決策以及自上而下的信息傳遞。然而，這種企業(yè)結(jié)構(gòu)正在變得越來越缺乏效率了。在一種具有適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)中，員工總是處于一種不斷學(xué)習(xí)和不斷改善績效的狀態(tài)之中。只要需要，企業(yè)就可以將員工調(diào)往有用人需要的企業(yè)其他單位或崗位。適應(yīng)型組織還具有另外一個(gè)特征，即形成了能夠?qū)M織的各種努力產(chǎn)生強(qiáng)大推動(dòng)力的一整套核心價(jià)值觀或者關(guān)鍵性遠(yuǎn)景。過去所假定的管理者與員工之間、員工與顧客之間、員工與銷售商之間以及企業(yè)內(nèi)部的各種職能之間的邊界，逐漸被拋棄。員工、管理者、銷售商、顧客以及銷售商通過協(xié)同工作來共同改善服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)。① 人事與開發(fā)，等同于人事與發(fā)展，因?yàn)殚_發(fā)與發(fā)展來源于同一個(gè)英文單詞developmenet的翻譯。這一點(diǎn)我們在教材中已經(jīng)說明。的主要內(nèi)容是什么？早期的活動(dòng)主要協(xié)及那些受到社會(huì)改革家支持的福利方面，例如改善工作條件，為員工配備助手以使之從繁忙的工作中脫身出來，同時(shí)利用一個(gè)清晰的工作結(jié)構(gòu)對紀(jì)律、工作時(shí)間和生產(chǎn)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，推動(dòng)改革進(jìn)程。除福利活動(dòng)外，人事與開發(fā)的關(guān)鍵活動(dòng)還包括管理、談判、法律咨詢和組織發(fā)展。（1）管理。管理包括了人事與開發(fā)的很多主體性活動(dòng)，它們構(gòu)成了企業(yè)人事助理或培訓(xùn)經(jīng)理的主要職責(zé)，包括撰寫招聘廣告、回復(fù)應(yīng)試人員、安排就職程序、建立培訓(xùn)計(jì)劃、建立員工作檔案（比如缺勤情況和紀(jì)律情況等）、制作工資表等。（2）談判。談判活動(dòng)在二十世紀(jì)60年代和70年代處于發(fā)展的頂峰，因?yàn)槟且粫r(shí)期勞資關(guān)系緊張、罷工事件時(shí)常發(fā)生，雇主必須對日益強(qiáng)大的工會(huì)所出面交涉的人事與開發(fā)問題做出答復(fù)。通常解決薪酬問題是勞資雙方進(jìn)行談判內(nèi)容，此外還會(huì)就工作更換、勞動(dòng)力過?；蚍?wù)合同細(xì)則等問題進(jìn)行談判。（3）法律咨詢。國家和地方一般都有各種法律法規(guī)來指導(dǎo)企業(yè)與員工之間的勞動(dòng)關(guān)系，這些法律不僅要涉及員工保護(hù)和個(gè)人權(quán)利，也涉及對企業(yè)行為的約束。特別是在員工保護(hù)的日益重視，要求政府的法律法規(guī)做出相應(yīng)的更改。法律咨詢對于所有層次的管理者理解法律程序都相當(dāng)重要，因?yàn)樵絹碓蕉嗟娜饲畜w會(huì)到，建立勞動(dòng)關(guān)系時(shí)對法律的忽視能給企業(yè)未來帶來巨大的訴訟損失。（4）組織發(fā)展（OD）。組織發(fā)展近十年來已經(jīng)發(fā)展成為人事與開發(fā)領(lǐng)域新的一部分內(nèi)容，重點(diǎn)在于組織文化與組織重構(gòu)上，如雇傭期延續(xù)、員工授權(quán)以及學(xué)習(xí)型組織等。企業(yè)發(fā)展所處的階段不同，面對的人力資源管理的問題或者側(cè)重點(diǎn)是不同的。所以，人力資源管理需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展所處的階段，就員工的資源化問題（人力資本核算問題）、員工關(guān)系、薪酬體系、績效考評等制定與企業(yè)所處階段相應(yīng)策略。？（1）專職從業(yè)人員的職業(yè)化問題。人事與開發(fā)的專職從業(yè)人員由于擁有廣泛的專業(yè)技術(shù)而贏得了職業(yè)地位與尊重，被認(rèn)為是這一專業(yè)領(lǐng)域的顧問、專家。人事經(jīng)理是一個(gè)在該領(lǐng)域內(nèi)專業(yè)技術(shù)寬泛的通才，有時(shí)還需要有些特殊的技巧。所以人事與開發(fā)的經(jīng)理經(jīng)常被約請到相關(guān)的培訓(xùn)學(xué)校、評估中心或是其它提供類似服務(wù)的機(jī)構(gòu)對就業(yè)人員進(jìn)行職業(yè)指導(dǎo)。（2）在于其工作的模糊性、擴(kuò)展性和局限性。人事經(jīng)理具有“關(guān)心”和“控制”這兩種對立的雙重角色，以及在這兩種角色之間變換。員工從人事與開發(fā)人員那里可以得到工作上的幫助，人事與開發(fā)人員要確保員工增加對企業(yè)的貢獻(xiàn)?？刂埔环矫姹憩F(xiàn)為以一種非直接的行為方式幫助員工完成工作任務(wù)，另一方面發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足，設(shè)法幫助員工改進(jìn)不足、提高工作績效。事實(shí)上，人事與開發(fā)的專業(yè)人員的知識是建立在他們?nèi)绾沃苯踊蜷g接地對待“人”這一資源的基礎(chǔ)之上的，與處理其它無生命的資源相較，人事與開發(fā)人員不可避免要同“關(guān)心”與“控制”的問題聯(lián)系在一起的。相對于其他經(jīng)理，人力資源經(jīng)理更傾向于隱藏、含蓄地而非公開或明確地思考問題。（3）中間人角色。許多人還將人事與開發(fā)專業(yè)人員看作是經(jīng)理與員工之間的中間人，好傾聽雙方意見而不是某一方的心聲。人力資源部門要成為企業(yè)的溝通中心、信息中心、職工之家，還要成為企業(yè)利潤中心，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持部，其他部門的合作伙伴。7. 單項(xiàng)選擇題（1）馬斯洛把人的各種需要?dú)w結(jié)為五大類，其中最高層次的需要是：(E)A. 生理的需要B. 安全需要C. 社交需要D. 尊重需要E. 自我實(shí)現(xiàn)的需要。（2）員工能夠在同一技術(shù)水平上承擔(dān)更大范圍任務(wù)，指的是員工技能的（B）A. 縱向多樣化B. 橫向多樣化C. 靈活性D. 一體化（3）那些從普通勞動(dòng)力市場獲得，有長期勞動(dòng)契約保障，對于雇主來說他們的技術(shù)是極其重要的員工指的是（A）A. 核心員工B. 第一外圍小組C. 第二外圍小組D. 自雇傭的員工。（4）兼職的，打零工的，接受社會(huì)救濟(jì)的人屬于（C）。A. 核心員工B. 第一外圍小組C. 第二外圍小組D. 自雇傭的員工（5）英國NVQS認(rèn)證共有五種級別，其中能夠設(shè)計(jì)、指導(dǎo)特定任務(wù)、產(chǎn)品和程序，并能對其它人的工作負(fù)責(zé)屬于哪一級（D）A. 第一級B. 第二級C. 第三級D. 第四級E. 第五級8. 多項(xiàng)選擇題（1）下面哪幾種屬于赫茨伯格雙因素理論中的激勵(lì)因素：（A、D、E）A. 工作成就B. 工作環(huán)境C. 工資D. 人際關(guān)系E. 受人尊重（2）對組織的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析時(shí)所用的PEST分析框架，指的是(A、B、C、E)A. 政治B. 經(jīng)濟(jì)C. 社會(huì)D. 文化E. 技術(shù)（3）人事與開發(fā)的關(guān)鍵活動(dòng)有(A、B、C、D)A. 管理B. 談判C. 法律咨詢D. 組織發(fā)展E. 職業(yè)化（4）人事經(jīng)理工作的特點(diǎn)包括(A、B、C、E)A. 模糊性B. 擴(kuò)展性C. 明確性D. 局限性E. 職業(yè)性（5）下面屬于非道德的商業(yè)行為有（A、B、C、D、E）A. 給顧客回扣，為顧客提供利益 B. 對員工提供虛假信息C. 在組織內(nèi)外造老板的謠D. 為了組織的利益而偷看他人的信件；E. 與員工合謀以獲得小集體的利益9. 判斷題（1）心理契約就是存在于雇主與員工之間的關(guān)于雙方關(guān)系的一系列假設(shè)的正式合約。（）（2）近一二十年來，勞動(dòng)力市場的一個(gè)重要的變化是，全職就業(yè)人數(shù)急劇下降，而那些非標(biāo)準(zhǔn)就業(yè)如兼職、臨時(shí)工和自雇傭的人數(shù)在增加。（√）l 內(nèi)部勞動(dòng)力市場，是指企業(yè)現(xiàn)有員工隊(duì)伍。當(dāng)企業(yè)產(chǎn)生新的崗位或者出現(xiàn)了崗位的空缺，企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場可以成為勞動(dòng)力供給的來源。（√）（3）人事與發(fā)展僅僅是人力資源部門的職能，而與企業(yè)的直線部門沒有直接的關(guān)系。（）（4）企業(yè)商業(yè)道德行為與其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間存在根本的矛盾，所以企業(yè)強(qiáng)調(diào)商業(yè)道德行為完全是迫不得已的事情。（）第二章 雇員資源化本 章 簡 介雇員資源化是在獲得大量可供選擇的求職者的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行甄選形成企業(yè)員工，并通過績效管理將這些員工內(nèi)化為組織的人力資源。資源化首先要進(jìn)行人力資源規(guī)劃，其次要對各工作崗位進(jìn)行工作分析，在工作分析和人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行人員的招聘和甄選，然后是調(diào)動(dòng)員工的積極性，提高其工作績效。本章內(nèi)容介紹人力資源規(guī)劃、人力資源招聘、甄選和績效管理。本章目的與要求通過本章的學(xué)習(xí)，你將能夠了解和掌握：l l 人力資源規(guī)劃的性質(zhì)和重要性l l 構(gòu)建有效的人力資源規(guī)劃框架，進(jìn)行雇員預(yù)測與招聘l l 有效的招聘計(jì)劃與招聘方法l l 甄選雇員的技術(shù)l l 雇員績效與出勤的管理 一、主要內(nèi)容1. 人力資源規(guī)劃（HRP）是將組織的未來需求與合格的有責(zé)任感、有經(jīng)驗(yàn)的員工在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)與適當(dāng)崗位有機(jī)結(jié)合的過程，這些員工可以來自內(nèi)部勞動(dòng)力市場，也可以從外部勞動(dòng)力市場獲得。簡單來講，人力資源規(guī)劃就是確定未來某個(gè)時(shí)候、需要什么樣的人、需要多少人。2. HRP在組織中的重要作用表現(xiàn)在它幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)中、長期目標(biāo)上。在現(xiàn)代社會(huì)中，長期不可預(yù)測這一特征正變得越來越明顯。為了減弱這種不確定性對企業(yè)的沖擊，企業(yè)必然要對未來可能發(fā)生的不確定性事件做出某種程度的準(zhǔn)備。HRP就是企業(yè)著眼于人力資源方面的準(zhǔn)備。較為有效的長期人力資源規(guī)劃可以幫助企業(yè)將技術(shù)力量的短缺減少到最小。（1）企業(yè)規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的統(tǒng)一；（2）雇傭員工的成本和數(shù)量得到更好地控制；（3）讓雇主對于組織內(nèi)所需的技術(shù)和觀念做出更客觀的判斷，并且整合到人力資源管理戰(zhàn)略之中去；（4）對員工的要求和機(jī)會(huì)均等。(Bowey)和巴爾姆漢姆（Bramham）的人力資源規(guī)劃框架。（1）鮑維(Bowey)的框架包括三個(gè)方面的內(nèi)容。第一，預(yù)測未來對勞動(dòng)力的要求；第二，評估現(xiàn)有勞動(dòng)力保持的狀況；第三，預(yù)測不斷提供適應(yīng)未來質(zhì)量要求的勞動(dòng)力的能力。第一方面與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)聯(lián)，第二個(gè)方面涉及勞動(dòng)力周轉(zhuǎn)率和增減員的決策，最后一方面涉及企業(yè)是否有能力從外部市場獲得或吸引不同類型的員工。（2）巴爾姆漢姆（Bramham）的關(guān)于人力資源規(guī)劃框架主要包含四個(gè)部分：調(diào)查、預(yù)測、計(jì)劃與控制和應(yīng)用。、職責(zé)和內(nèi)容相關(guān)的數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上，描述和記錄一項(xiàng)工作的目的、主要職責(zé)和活動(dòng)，運(yùn)作實(shí)施的條件以及必需的技能、知識和能力的過程，工作分析是招聘和甄選過程中的首要程序，為其提供基礎(chǔ)信息，其結(jié)果是形成工作描述與工作規(guī)范說明書，使企業(yè)知道自己需要什么樣的人才。工作描述具體說明了工作的本質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要解決工作內(nèi)容與特征、工作責(zé)任與權(quán)力、工作時(shí)間與地點(diǎn)、工作崗位與條件等問題。工作規(guī)范則說明擔(dān)任某項(xiàng)職務(wù)的人員必須具備的生理和心理上要求在工作分析之后，企業(yè)就可以根據(jù)工作崗位說明書并通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，制訂出企業(yè)人力資源需求計(jì)劃。制定人力資源需求計(jì)劃要有依據(jù)，依據(jù)之一是企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)，二是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，三是計(jì)劃制定的當(dāng)時(shí)企業(yè)內(nèi)人員的變動(dòng)情況。人力資源需求計(jì)劃一般有下述幾個(gè)方面的內(nèi)容：補(bǔ)員的原因、數(shù)量；補(bǔ)員的崗位種類，各門類的數(shù)量；用工的性質(zhì)、種類；崗位的具體要求；技術(shù)工人和技術(shù)人員的數(shù)量、要求；補(bǔ)員的渠道等。，企業(yè)在招聘計(jì)劃上需要做出三個(gè)方面的決策：一是確定人力資源政策，二是用來明確獲取求職者的招聘來源，三是招聘者的性質(zhì)及其行為。招聘是提供合適的侯選人，以供甄選員工。甄選是運(yùn)用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)從侯選人中挑出應(yīng)聘者。招聘過程，是企業(yè)根據(jù)人力資源需求計(jì)劃的要求，建立可供選擇的目標(biāo)對象群，幫助企業(yè)獲取所需員工的過程。企業(yè)在這一階段的工作包括：確定申請招聘名額，建立招聘組織機(jī)構(gòu)，制定招聘簡章（或啟示），實(shí)施招聘。甄選過程是運(yùn)用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)從招聘來的侯選人中選取企業(yè)需要的人才的過程，包括初選，考試和篩選。（Rodger）的七個(gè)指標(biāo)與M弗雷澤(Munro Frazer)的五條要求洛德（Rodger）提出招聘員工時(shí)需要考慮的7個(gè)指標(biāo)：身體狀況、個(gè)人成就、智力、特長、個(gè)人興趣、氣質(zhì)與習(xí)慣。M弗雷澤(Munro Frazer)提出了5條工作中員工應(yīng)該具備的要求：對他人的影響、知識、天賦能力、創(chuàng)造性和適應(yīng)能力。，以不同的技術(shù)可形成不同的招聘方