【正文】 方案并且如果合適的話應(yīng)該有一個進(jìn)一步復(fù)查的日期。20. 員工幫助計劃，就是針對員工個體的有計劃的行動，其運用行為科學(xué)的理論和認(rèn)知科學(xué)的方法，控制影響績效水平的與工作有關(guān)或無關(guān)的問題，其目的是讓員工重新達(dá)到高績效的水平并在其個人生活中擁有足夠的能力。？人力資源規(guī)劃技術(shù)涉及三個方面的內(nèi)容，未來勞動力需求預(yù)測，內(nèi)部勞動力供給預(yù)測和外部勞動力供給預(yù)測。主觀判斷的方法可以是“自上而下”或者“自下而上”或者他們兩者的結(jié)合的方法。？工作描述與工作規(guī)范的區(qū)別？工作分析是在收集和分析與工作的任務(wù)、職責(zé)和內(nèi)容相關(guān)的數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上，描述和記錄一項工作的目的，主要職責(zé)和活動，運作實施的條件，以及必需的技能、知識和能力的過程，工作分析是招聘和甄選過程中的首要程序，為其提供基礎(chǔ)信息，其結(jié)果是形成工作描述與工作規(guī)范說明書，使企業(yè)知道自己需要什么樣的人才。管理層在企業(yè)內(nèi)部檔案中尋找候選人，對雇員進(jìn)行再配置。通常，入門技術(shù)工種的工作，采用外部招聘。（4）人力資源發(fā)展開發(fā)部門作為招聘顧問參與招聘。這種面試方式讓談話在一個開放、輕松的氣氛下進(jìn)行，其獨特之處還在于每位面試者可在不受其它面試者的影響下做出獨立的判斷。（3）二輪順序面試。一般而言，評價中心包括了四種類型的練習(xí)，首先是筆試，如寫一篇備忘錄，做個案分析測驗等；其次是一對一練習(xí)，如情景練習(xí)；第三是團(tuán)隊練習(xí)，如談判，解決問題，作計劃等；最后，一些評價中心還會要求成員做演講。（3）檢查和評價，是檢查上一階段績效與目標(biāo)的差距，確立下一階段的目標(biāo)和培訓(xùn)的需要。第三，評價被用作開發(fā)的目標(biāo)，來確立下一期培訓(xùn)的需要，幫助員工開發(fā)其職業(yè)生涯計劃。（2）對于扁平化的組織和管理幅度比較大的組織來講，讓其中任何一個管理者了解他的每一個下屬并對他們做出準(zhǔn)確的評價，顯然是比較困難的。（5）管理者如果發(fā)現(xiàn)對其績效的評價是真實而有建設(shè)性的，那么，這將導(dǎo)致他們調(diào)整自己的行為。 從員工具體情況出發(fā)C. 企業(yè)內(nèi)部勞動力需求C. 靈敏性C. 招聘廣告D. 計劃制定的當(dāng)時企業(yè)內(nèi)人員的變動情況（5）招聘與甄選的聯(lián)系是（B）A. 熟知公司的情況B. 評估現(xiàn)有勞動力保持穩(wěn)定性的狀況C. 調(diào)查B. 心理測試D. 結(jié)構(gòu)化面試（4）我們說一種甄選方法具有有效性，是指它：（C、D）A. 考試標(biāo)準(zhǔn)的有效性C. 內(nèi)容的有效性（6）M 積極性B. 智力E. 積極性（8）通常在何種情況下的工作采用外部招聘（A）A. 入門技術(shù)工種的工作B. 內(nèi)部承包管理D. 可衡量的C. 適當(dāng)?shù)腄. 相關(guān)的E.（√）（2）HRP之所以重要，原因之一在于它可以幫助企業(yè)完全克服現(xiàn)實社會的不確定。()（10）績效評判的各個目標(biāo)和各個標(biāo)準(zhǔn)之間都是互有沖突的。第三章 人力資源開發(fā)在人力資源開發(fā)方面進(jìn)行高投資，能夠使員工更有效地利用高技術(shù)、具有更高的技巧，能夠獲得更高的工資和更低的單位勞動成本，最終將給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。本章目的與要求3. 英國學(xué)者瑞德和巴靈頓對教育給出了一個定義，他們認(rèn)為，教育就是為了滿足生活各個方面的要求，對知識、技能、道德、價值觀等方面進(jìn)行開發(fā)與理解的各類活動。教育和培訓(xùn)的主要區(qū)別有：（1）教育更抽象化，培訓(xùn)則更具體；（2）教育比培訓(xùn)更加耗時；（3）培訓(xùn)比教育更機械一些，與激勵、反饋等行為息息相關(guān)；（4）培訓(xùn)與工作場所緊密相連，而教育一般是脫產(chǎn)的。學(xué)習(xí)等級可以分為8級：（1）符號的學(xué)習(xí)；（2）刺激－反射式學(xué)習(xí)；（3）連續(xù)化的學(xué)習(xí)（將2個或更多的刺激－反射聯(lián)系起來）；（4）詞匯關(guān)聯(lián)地學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)詞匯鏈）；（5）差別的學(xué)習(xí)（對不同的刺激做出不同的反應(yīng)）；（6）概念的學(xué)習(xí)（對一組物理外觀上不同的刺激做出相同的反應(yīng)）；（7）規(guī)則的學(xué)習(xí)（2個或更多的概念鏈）；（8）解決問題（通過思考來綜合2個或更多的規(guī)則）。，它們分別是：（1）確定培訓(xùn)需求；（2）樹立學(xué)習(xí)目標(biāo)；（3）確立學(xué)習(xí)的戰(zhàn)略；（4）設(shè)計與規(guī)劃培訓(xùn)；（5）實施培訓(xùn)；（6）培訓(xùn)結(jié)果評估。組織目標(biāo)和企業(yè)計劃給培訓(xùn)人員指明了組織前進(jìn)的方向，闡述了未來培訓(xùn)和開發(fā)的意義。員工的統(tǒng)計資料提供了有關(guān)勞動力補充和缺勤的信息。員工離職的原因更多，其中有些原因是屬于企業(yè)培訓(xùn)方面導(dǎo)致的，比如，離職的員工感到在企業(yè)里缺乏接受培訓(xùn)的機會，理念與企業(yè)價值觀不一致等。這些數(shù)據(jù)可以提供線索，幫助理清實際的表現(xiàn)和預(yù)期的表現(xiàn)之間的關(guān)系。管理要求指出了未來開發(fā)需要那些可察覺的需求和主張。培訓(xùn)評估一般包括以下幾個方面的內(nèi)容：評估培訓(xùn)與開發(fā)的方案選擇；清楚知道評估的目的和范圍；判斷的標(biāo)準(zhǔn)；識別出計劃還需要改進(jìn)的部分。這種學(xué)習(xí)既可以是通常意義上的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，也可以是每天工作和生活活動中相互之間進(jìn)行的問題討論、工作回顧、方案建議等。這些管理人員努力促進(jìn)組織的學(xué)習(xí)，以開明和參與的態(tài)度來進(jìn)行日常決策。企業(yè)制度要由使用者而非專家來設(shè)計，制度本身要形成系統(tǒng)體系，相互之間形成促進(jìn)和協(xié)同關(guān)系。？單循環(huán)學(xué)習(xí)是指企業(yè)在創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織時只能發(fā)現(xiàn)問題，不能解決問題。這些都是進(jìn)行雙循環(huán)的關(guān)鍵性因素。而這些框架體系和流程能有助于貫徹上述三個基本原則。？科爾伯、奧斯南德和魯賓將學(xué)習(xí)過程視為一個既主動又被動、既具體又抽象的4級學(xué)習(xí)周期的過程，該模型如圖1所示。5. 科爾伯學(xué)習(xí)模型具有哪些特點？（1）學(xué)習(xí)周期是一個持續(xù)往復(fù)的過程，比如各種概念在實踐中要不斷地進(jìn)行檢驗，并做適當(dāng)?shù)匦拚?；?）學(xué)習(xí)的方向是學(xué)習(xí)者本人根據(jù)自己的需要和目標(biāo)來控制的，這些需要和目標(biāo)就必須加以歸納，防止學(xué)習(xí)過程出現(xiàn)偏差或效率低下；（3）學(xué)習(xí)是一個具有很強個性化的經(jīng)歷，因此在學(xué)習(xí)風(fēng)格上應(yīng)該根據(jù)各個人的具體情況和所處于的環(huán)境條件，根據(jù)預(yù)定的操作方式來進(jìn)行調(diào)整。每個人能夠愉快相處，投身其中，對生活持開明的態(tài)度。對于這種學(xué)習(xí)人員，獲得結(jié)果就變得至關(guān)重要了，而且這種學(xué)習(xí)人員會對環(huán)境的影響做出評估。（3）抽象概念化傾向型，是指學(xué)習(xí)者強調(diào)使用邏輯、觀念和概念，反對進(jìn)行自覺判斷，這些人更擅長系統(tǒng)規(guī)劃，定量分析，而且這種人喜歡對簡潔的體系以及精巧的概念系統(tǒng)進(jìn)行評估?？茽柌J(rèn)為有效率的學(xué)習(xí)人員應(yīng)該根據(jù)這四種不同的學(xué)習(xí)模式，針對一個和幾個學(xué)習(xí)模式有所偏重，不同員工或者組織可以根據(jù)這個模型來選擇學(xué)習(xí)和開發(fā)的方式。（1）學(xué)習(xí)型文化具有調(diào)動職工積極性，激發(fā)學(xué)習(xí)動力的作用；（2）學(xué)習(xí)型文化能夠在形成員工對學(xué)習(xí)的內(nèi)涵、學(xué)習(xí)的價值體現(xiàn)及其功能、對學(xué)習(xí)行為的強烈認(rèn)同等各方面形成強烈內(nèi)聚效應(yīng)；（3）學(xué)習(xí)型文化還能夠幫助企業(yè)和職工形成文化積淀，修整不利于企業(yè)知識創(chuàng)新和知識傳播與共享的風(fēng)氣，幫助企業(yè)職工自覺地將個人的目標(biāo)和組織的目標(biāo)形成統(tǒng)一，促使學(xué)習(xí)型組織實現(xiàn)對職工持久的軟約束；（4）學(xué)習(xí)型文化能夠有效地彌補組織制度上的缺陷，防止出現(xiàn)人治傾向的過度膨脹。（3）應(yīng)該做出最大的努力避免將一些僵硬的條條框框強加于各種解決問題的途徑中，鼓勵提問式推進(jìn)，以開明的態(tài)度來對待組織問題，雖然那是一個極其耗費時間的過程，但是一旦決策做出來，每個人都很清楚地知道大多數(shù)錯誤都是可以避免和修整的，這樣的決策也就能獲得要求的方案，達(dá)到預(yù)期的目的。在此背景下，企業(yè)積極鼓勵員工對當(dāng)前的工作方法是否最為有效提出疑問，尋求更好的替代方法以期產(chǎn)生更佳結(jié)果。（7）戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)方法。錯誤是學(xué)習(xí)過程中一個基本的組成部分，將犯錯誤看成是經(jīng)驗性學(xué)習(xí)中不可缺少的環(huán)節(jié)，如果我們不去嘗試新主張，新的方法，我們就永遠(yuǎn)不會學(xué)習(xí)。這種結(jié)構(gòu)與文化使得所有員工都能感受到組織鼓勵他們?nèi)W(xué)習(xí)，鼓勵員工對現(xiàn)有的規(guī)章制度和實踐活動提出疑問，嘗試新的創(chuàng)意，授權(quán)各級員工為各種決策做出貢獻(xiàn)。根據(jù)財務(wù)方面的情況可以基本上確定高級管理當(dāng)局有可能采納那些培訓(xùn)，財力不同，企業(yè)主張的培訓(xùn)方式就不同，解決問題的方法也會避開需要較多開支的培訓(xùn)而采用其他方法。這方面的信息可以有助于了解未來的發(fā)展方向，能在早期就能清楚知道培訓(xùn)需求在那里，是技能還是知識。向高級管理人員咨詢可以了解以前的一些關(guān)鍵性看法是如何形成的，了解組織的文化形成的過程，有助于找出組織文化的變革點。（4）離職訪談。人力資源現(xiàn)狀及其未來規(guī)劃提供了有關(guān)未來培訓(xùn)需求信息，指出了企業(yè)優(yōu)先開發(fā)的領(lǐng)域。，該過程要求從個人和組織層面上發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)出培訓(xùn)的需求；而培訓(xùn)需求分析指的是仔細(xì)研究培訓(xùn)需求的過程，從而確定出如何才能滿足培訓(xùn)需求。他們的學(xué)習(xí)風(fēng)格調(diào)查表將人分為下列各種類型：（1）行動主義者：通過積極參與具體的任務(wù)實現(xiàn)最佳學(xué)習(xí)，具體任務(wù)可以是相對短期的任務(wù)，例如商業(yè)游戲以及競爭性的團(tuán)隊聯(lián)系。人力資源開發(fā)的實施必須有明確而可行的計劃來保證，人力資源開發(fā)計劃就是員工根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，結(jié)合員工個人的特點、興趣以及職業(yè)追求方向，戰(zhàn)略性地制定出確保提高個人技術(shù)水準(zhǔn)、能力和工作業(yè)績等全面平衡和提高的行動步驟。4. 相對教育而言，培訓(xùn)的概念要狹窄得多。 一、主要內(nèi)容1. 學(xué)習(xí)型組織是指一個能夠不斷增強其創(chuàng)造性能力的組織，或者說是一個擁有知識并能對其進(jìn)行管理和運用的組織，即能夠“學(xué)習(xí)”知識的組織。企業(yè)認(rèn)為每一位員工都是知識員工，知識員工能為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。()（）（4）氣質(zhì)沒有優(yōu)劣之分，每一種氣質(zhì)的人都有各自適合的工作崗位。 服務(wù)水平偏低B. 管理及監(jiān)控績效標(biāo)準(zhǔn)（13）低出勤率的間接成本：(A、B、C)A. 檢查和評價D. 支持績效C. 缺勤的總天數(shù)B. 目標(biāo)管理（10）出勤管理中分析缺勤問題要考慮：(A、B、C)A. 員工持股計劃B. 天賦能力C. 知識B. 創(chuàng)造性D. 考試題目的有效性D. 成本低C. 筆跡學(xué)B. 計劃與控制D. 保密性高 12. 多項選擇題（1）人力資源規(guī)劃的三個主要方面是指：(A、B、C)A. 費用低D. 招聘是甄選的基礎(chǔ) C. 企業(yè)可招募的人員B. 其他企業(yè)勞動力需求（3）如果不同方法對同一個人的測試結(jié)果不一致，這說明測試方法不具有：（C）A. 在規(guī)劃方式上有明確的要求（2）與地區(qū)同類企業(yè)相比本企業(yè)的薪酬水平影響：(A)A. 11. 單項選擇題（1）以下四項中不屬于“軟的”HRP特征的是：（D）A.（3）員工參與對上司的評價，這樣員工容易看到關(guān)于自己的文件，比如某些組織對自己的工作鑒定，這種公開化的政策，有利于減少因為保密而產(chǎn)生的法律訴訟問題。管理者的下屬和上級相比，下屬與其之間的聯(lián)系更加緊密，這就增加了采用下屬評價上級方法的可信性。8. 誰來進(jìn)行績效評價？（1）個體的直接上司（2）直接上司的上司（3）同層級的同事（4）接受個體服務(wù)的內(nèi)部顧客（5）接受個體服務(wù)的外部顧客（6）個體的下屬（7）個體自己9. 績效評價的目標(biāo)是什么：績效評價一般有三個主要目標(biāo)：第一，評價是通過設(shè)立下一階段要達(dá)到的現(xiàn)實目標(biāo)來激勵員工并提高績效的工具。這通常表達(dá)于任務(wù)陳述以及組織目標(biāo)中，它經(jīng)過了符合部門目標(biāo)的分析，并取得了員工的同意。但是，這種面談容易導(dǎo)致意見分歧，形不成一致決策。（2）小組面試。招聘方法的選擇主要要考慮空缺崗位的性質(zhì)和雇主投入招聘活動的資金以及外部勞動市場的狀況。就是對現(xiàn)有企業(yè)人力資源開發(fā)，比如通過接替計劃，讓準(zhǔn)備未來從事某種工作的員工參加學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，滿足新的工作需要。（2）外部招聘。工作規(guī)范則說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的生理和心理要求4. 招聘方法的種類有哪些？企業(yè)根據(jù)招聘的對象不同，可以選擇不同的招聘方法。內(nèi)部勞動力供給的確定是要求企業(yè)對當(dāng)前分布在組織內(nèi)部的各種不同工作類型上（或具有某種特定技能）的員工人數(shù)進(jìn)行詳細(xì)的分析，爾后還要根據(jù)企業(yè)在不久的將來可能會因雇員退休、晉升、調(diào)動、自愿流動以及解雇等原因而引起的變化來對上述判斷稍做調(diào)整?？陀^的方法依賴于過去勞動變化趨勢的分析，同時考慮企業(yè)目標(biāo)的改變和技術(shù)進(jìn)步所帶來的影響，可以用趨勢外推的方法預(yù)測未來勞動力需求的數(shù)量和類型。二、問題與答案1.“硬的”和“軟的”HRP有什么區(qū)別？“硬的”HRP是自上而下的，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，決定人員的需求和調(diào)配；“軟的”HRP是從員工具體情況出發(fā)的，在了解所有員工需求、特點和興趣、愛好的基礎(chǔ)上，考慮企業(yè)未來的發(fā)展計劃，考慮如何幫助員工適應(yīng)企業(yè)文化，企業(yè)的文化如何考慮員工發(fā)展。（3）后續(xù)活動，應(yīng)當(dāng)及時的做好筆錄，復(fù)印件需要送給有關(guān)的管理層同僚以及所涉及的那個員工?！　。?）面談，在面談中，直線經(jīng)理最好直接奔向面談的主題，并接著問一些開放式問題來誘出信息。I：通過為變革做好準(zhǔn)備、預(yù)期并克服對提出計劃的任何抵觸，實施缺勤管理方案。I：確定并將缺勤的原因排序，找到缺勤的原因是和工作有關(guān)，是和員工群體有關(guān)，還是和對他們的監(jiān)督管理或其它原因有關(guān)。盡管每種標(biāo)準(zhǔn)都有優(yōu)點和缺點，但某些標(biāo)準(zhǔn)可能比其它標(biāo)準(zhǔn)與某些特定情況之間的相關(guān)性更強。大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為績效管理是一個將戰(zhàn)略管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人績效的系統(tǒng)，通過有效的工作組織來取得最優(yōu)的結(jié)果。14. 心理測試指利用精心挑選的、系統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的問題來激發(fā)被試者反應(yīng)，通過與正常標(biāo)準(zhǔn)人群作比較，以評估被試者心理特征的測試過程。（2）小組面試。（4）有效性。（2）靈敏性。弗雷澤(Munro Frazer)提出了5條工作中員工應(yīng)該具備的要求：對他人的影響、知識、天賦能力、創(chuàng)造性和適應(yīng)能力。甄選過程是運用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)從招聘來的侯選人中選取企業(yè)需要的人才的過程，包括初選，考試和篩選。招聘是提供合適的侯選人，以供甄選員工。工作規(guī)范則說明擔(dān)任某項職務(wù)的人員必須具備的