【文章內(nèi)容簡介】 展，員工人數(shù)不斷增多，組織結(jié)構(gòu)不斷壯大，企業(yè)老板無法再去認識每個員工，更不可能去清晰評價每個員工對企業(yè)的相對價值，老板再也不可能根據(jù)自己的判斷去親自發(fā)放員工工資了，這時就需要將他手中的工資發(fā)放權(quán)轉(zhuǎn)移出來，轉(zhuǎn)移到人力資源管理職能部門，而人力資源管理部門又憑什么代表老板的意志來判斷每個人的價值大小呢？這就需要在組織內(nèi)部制定出既能夠代表企業(yè)高層價值取向又可以得到組織成員公認的價值評價體系，以一套理性的管理權(quán)威來取代原有的老板個人權(quán)威，使企業(yè)從創(chuàng)業(yè)初期的人治逐漸走向法治。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。 成功實施必備條件 企業(yè)在明確績效考核導入時機后，還需要考察確保其成功實施的幾項必備條件。我們往往說一件事獲得成功需要“天時、地利、人和”，那么對于績效考核而言，我們也可以把它成功實施的前提條件歸納為“天、地、人”三個方面。 天時：明確的戰(zhàn)略方向，有效的目標管理體系 企業(yè)進入快速成長期后，是否能夠把握住成功之道，制定出清晰的戰(zhàn)略方向，將直接決定績效考核是否能夠有的放矢，達到改進績效的有效作用?？冃Э己耸瞧髽I(yè)戰(zhàn)略落地的重要手段，而績效考核的指標分解過程也就是企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)邏輯分解的過程，因此，如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略意識，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標含糊不清，那么必然導致績效考核失去明確的指向性，這樣的考核體系其效果也將大打折扣，因為它根本無法聚焦作用于企業(yè)的整體發(fā)展目標。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標在組織框架內(nèi)的層層分解，不僅可以明確各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA，Key　Result　Area），而且只有將動態(tài)發(fā)展的目標分解體系結(jié)合各崗位的靜態(tài)職責體系，才能制定出各部門、各崗位在各考核期內(nèi)的關(guān)鍵績效指標（KPI，Key　Performance　Index）及其權(quán)重。因此，績效考核的順暢運行必須和目標管理體系相配套，同樣，目標管理體系的最終效果也將依賴于績效考核的運行狀況。 地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺 企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風騷三五年又紛紛“屬螃蟹的，一紅就死”。究其原因，往往是因為企業(yè)內(nèi)部缺乏有效的基礎(chǔ)規(guī)范化管理平臺，職責界定不清、流程運行不暢、規(guī)范執(zhí)行不力，成為快速成長型企業(yè)的管理通病。如果不能治理這些問題，即使再好的績效考核方案，也就如同一輛跑車是無法在擁擠不堪的巷道內(nèi)發(fā)揮性能一樣。比如，如果企業(yè)沒有花大力氣去進行工作分析編制職位說明書，以明確各部門、各崗位職責體系的話，那么將無法通過對各崗位的工作產(chǎn)出分析提煉出關(guān)鍵績效指標。再比如，如果企業(yè)沒有對核心業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化甚至再造的話，將無法把一項綜合關(guān)聯(lián)型的績效指標在不同的部門和崗位間進行合理分解。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。績效考核在人力資源管理體系中屬于激勵范疇，作為一項比較重要的工作，需要企業(yè)能夠先期完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、工作職責分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、管理規(guī)范制定等工作，以作為其順暢運行的基礎(chǔ)性管理平臺保障。 人和：“上下同欲者勝” 績效考核的實施首先要得到高層的支持，甚至需要相關(guān)高層人員的直接介入和推動，因為一個好的績效考核方案是一定要體現(xiàn)高層的價值取向的。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的“轉(zhuǎn)變促成”工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。只有當大多數(shù)員工都能認識到績效考核對企業(yè)和自身的價值的時候，企業(yè)內(nèi)部就會形成愿意接受考核的氛圍，績效考核方案本身才能真正達到“上下同欲者勝”的良好運行狀態(tài)。（三） 薪酬管理1．薪酬管理的內(nèi)容 薪資報酬概述： 在勞資部門各項管理活動中，員工工資可以說是人們最為關(guān)心，討論最多的話題，因此也常常是最受重視的部分。但是，許多企業(yè)的勞資主管對工資的認識存在著不少混亂和誤區(qū)，實踐中也存在不少問題。 首先，對工資的功能理解常過于偏頗，只注意到工資的保障功能，了工資的激勵功能?！吧习嗄缅X”以成天經(jīng)地義。不管上班有沒有履行其職責，有沒有給企業(yè)作出貢獻。獎金在相當大程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資。 其次，分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。很多人習慣于計劃體制下的分配模式，一個系統(tǒng)、一個行業(yè)、乃至去那國都得按一種方式分配，任何不同的分配方式都可能被視為“錯誤”而遭非議和排斥。 另外，盡管隨著企業(yè)改革的深入，許多企業(yè)的勞資主管以開始在工資制度上探索新的方法，但是在設(shè)計方案背離勞動力市場的價值規(guī)律，不能真正調(diào)動員工的積極性，甚至連企業(yè)急需的人才也留不住。以上這些問題，在很多企業(yè)中已經(jīng)成為制約起發(fā)展的重要原因。對現(xiàn)代企業(yè)勞資主管來說，現(xiàn)代工資理論與設(shè)計方法是他們必須理解和掌握的。2．薪酬管理的意義 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。一般說來，現(xiàn)代企業(yè)的工資具有補償職能、激勵職能、調(diào)節(jié)職能、效益職能。（1） 補償職能 勞動者在勞動過程中腦力與體力的消耗必須得到補償，才能得以恢復(fù)，勞動才能繼續(xù)。員工提供勞動得到的工資，通過工資取得消費資料，從而保證了勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。工資的這一補償功能前提是勞動。只有進行了勞動才能按消耗的勞動量進行補償，多勞多補償、少勞少補償、不勞不補償。（2） 激勵職能 在社會主義制度下勞動是主要的謀生手段，物質(zhì)利益也仍是人們所追求的。人們的收入高低決定物質(zhì)文化生活條件的好壞。而員工的收入主要來自收入。社會主義工資的計算方法是以勞動的質(zhì)量和數(shù)量為依據(jù)的，這就決定了工資具有激勵職能。（3）調(diào)節(jié)職能 工資的調(diào)節(jié)職能主要表現(xiàn)在兩個方面，即勞動力的合理配制和勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。在社會主義初級階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門之間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別，也存在著勞動力稀少程度的差別。人們總是在物質(zhì)利益的驅(qū)動下愿意到工資高環(huán)境好的地方就業(yè)。因此可以科學的運用工資這個勞動力市場進行經(jīng)濟參數(shù)來引導勞動者向合理的方向流動從而達到勞動力資源的配置。同時由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，對勞動力的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性也提出了越來越廣泛的要求，并且不短變化。因此，勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)方面的供求失衡是經(jīng)常的現(xiàn)象。在這種情況下，工資關(guān)系的調(diào)整就能從供求兩方面來調(diào)節(jié)勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)，使供求達到相對平衡從而使得勞動力素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理化符合社會需要。（4）效益職能 工資的投入是資本金投入的特定形式，是活勞動這一生產(chǎn)要素的貨幣表現(xiàn)。由此可見工資就是必要勞動時間，員工不僅創(chuàng)造必要的勞動價值同時也創(chuàng)造了剩余勞動價值。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟效應(yīng)。雖然這是假象，但是正因為如此雇主才愿意以工資的形式進行投資從中獲利。如果雇主投入的工資量與其員工所得到的勞動是相等的他就不愿投資，就一定會停止雇傭勞動者（對企業(yè)來講就是要關(guān)廠）。所以，從雇主的眼光愛看，工資有效益職能，是他投資的動力。從雇員的觀點看：薪資及其他報酬對員工生活水平有極大影響；薪資收入及其政策的公平性，對雇員十分重要；薪資還被看作是地位和成功的標志，反映企業(yè)和社會對個人的評價；薪資及勞動報酬的有關(guān)政策也表明企業(yè)對員工 的承諾。 薪資實質(zhì)上是一種交換：企業(yè)用薪資換取員工的努力、學識、時間、技能、經(jīng)驗、創(chuàng)造力及他們所創(chuàng)造的績效。從雇主的觀點看：薪資是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力的工具, 工資對雇員的態(tài)度和行為有著重要影響，是使當前雇員利益與更為廣泛的企業(yè)長遠利益一致起來的有效工具； 對健全合理的薪資制度的要求，另外對于一個公司的員工工資的薪資標準應(yīng)該符合一定的標準和要求。如公平性，這里面有外部公平既根據(jù)勞動力市場的薪資水平確定企 業(yè)薪資標準。內(nèi)部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。合法性薪資制度必須符合黨和國家的政策與法律,如有關(guān)最