論知識(shí)型企業(yè)管理畢業(yè)論文(編輯修改稿)
2025-07-25 21:48 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 須主動(dòng)拋棄傳統(tǒng)的治理方式，運(yùn)用組織的共同價(jià)值觀和經(jīng)營理念，依靠共同的信念、互動(dòng)的心靈進(jìn)行柔性治理。創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境和不干預(yù)的氣氛，給員工更多的授權(quán)，讓他們成為工作的主人，不斷學(xué)習(xí)，不斷提高。然而，在企業(yè)的實(shí)際治理中，知識(shí)型員工的治理并未得到充分的關(guān)注和高度重視，以人為本的治理理念尚未被企業(yè)所有者和治理層所廣泛接受。據(jù)對(duì)廣東省高科技中小企業(yè)調(diào)查，僅有33%的企業(yè)主將知識(shí)型員工的治理與開發(fā)放在迫切需要解決的議程上。在一些經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地方，很多企業(yè)更是將知識(shí)型員工和其他員工混為一體，“一統(tǒng)到底”。這種治理理念的滯后，不僅造成知識(shí)型員工的人才浪費(fèi)，而且也阻礙了企業(yè)的發(fā)展。缺乏科學(xué)的員工治理體系。由于知識(shí)型員工擁有知識(shí)資本，因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，這就必然給人力資源治理帶來新的問題。例如：在授權(quán)賦能時(shí)，一方面要授權(quán)給員工，讓員工有一定的工作自主權(quán)；另一方面卻又面臨在授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。知識(shí)型員工的工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，這與傳統(tǒng)的工作制度、治理方式截然不同。然而，現(xiàn)實(shí)是目前許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的治理缺乏制度性和規(guī)范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人員配備、下放一定權(quán)利給項(xiàng)目小組、不嚴(yán)格規(guī)定工作場所和工作時(shí)間等。缺乏科學(xué)有效的柔性、彈性治理和完善的激勵(lì)約束機(jī)制。在一些企業(yè)中非凡是那些中小型高科技企業(yè)里，只有簡單的日常人員流動(dòng)登記表，人員工資統(tǒng)計(jì)表等記錄工具，難以對(duì)知識(shí)型員工在企業(yè)里的全過程進(jìn)行跟蹤記錄。重視組織價(jià)值，忽視個(gè)體需要。知識(shí)型員工是企業(yè)最重要的資源，已經(jīng)成為許多企業(yè)及人力資源治理者的共識(shí)。但是這種熟悉基本上還是停留于“組織本位論”的水準(zhǔn)上。即僅僅把知識(shí)型員工及其他人力資源看作組織運(yùn)作過程中的投入要素；看重這種投入要素對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)價(jià)值，而忽略了知識(shí)型員工這種非凡生產(chǎn)要素自身目標(biāo)價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。沒有考慮知識(shí)型員工的職業(yè)生涯發(fā)展，更沒有把員工的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相匹配，形成互為動(dòng)力的綜合發(fā)展途徑。重使用輕開發(fā)。企業(yè)的人才包括現(xiàn)有人才和潛在人才。因此，人力資源開發(fā)應(yīng)包括兩層含義：一是合理使用和科學(xué)治理現(xiàn)有人才；二是開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才?，F(xiàn)代企業(yè)環(huán)境的不斷變化以及長遠(yuǎn)目標(biāo)的制定，都要求企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行知識(shí)更新，發(fā)掘現(xiàn)有人才的潛能以保持企業(yè)發(fā)展后勁。因此，人才開發(fā)的重要性是顯而易見的。但是人才開發(fā)的投資與收益之間存在著較大的時(shí)差，且其效果不太好量化。目前很多企業(yè)在人才開發(fā)上不同程度存在“短視癥”，沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，當(dāng)需要時(shí)就出去“挖墻腳”，還美其名曰“人才引進(jìn)”。這樣不僅打擊了企業(yè)內(nèi)部原有人才的積極性，而且也阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。薪酬制度欠合理。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工價(jià)值貢獻(xiàn)差異很大，對(duì)價(jià)值回的渴望也大。物質(zhì)待遇雖是低層次需求，但它已是一個(gè)人社會(huì)聲望的標(biāo)志，變成一種成就層次上的滿足。與其他員工相比，知識(shí)型員工更多的是考慮個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感，并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的酬。而許多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，明顯不能滿足知識(shí)型員工的多樣化需求，也無法滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展對(duì)留住人才的需求。不合理的薪酬制度，將不能有效地發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)作用。激勵(lì)機(jī)制欠完善。知識(shí)型員工團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限模糊，雙方既是一種互動(dòng)關(guān)系，又是一種角色置換關(guān)系。由于知識(shí)型員工自身的工作特點(diǎn)和個(gè)性特點(diǎn)，給傳統(tǒng)的工作環(huán)境，人際關(guān)系，合作環(huán)境等帶來沖擊，所以有些高科技企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工采用創(chuàng)新的激勵(lì)組合手段來激勵(lì)員工，如：差別化薪酬制，編制知識(shí)型員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等。但實(shí)施的效果平平，員工的反應(yīng)不明顯。因此，在短期內(nèi)健全激勵(lì)機(jī)制，科學(xué)有效地激發(fā)知識(shí)型員工是格外重要的。第五章 知識(shí)型員工激勵(lì)的對(duì)策目標(biāo)結(jié)合原則。在激勵(lì)機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。引導(dǎo)性原則。外激勵(lì)措施只有轉(zhuǎn)化為被激勵(lì)者的自覺意愿，才能取得激勵(lì)效果。因此，引導(dǎo)性原則是激勵(lì)過程的內(nèi)在要求。合理性原則。激勵(lì)的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵(lì)的措施要適度，要根據(jù)所實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身的價(jià)值大小確定適當(dāng)?shù)募?lì)量；其二，獎(jiǎng)懲要公平。明確性原則。激勵(lì)的明確性原則包括三層含義：一是明確。激勵(lì)的目的是需要做什么和必須怎么做；二是公開。特別是對(duì)分配獎(jiǎng)金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要；三是直觀。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰的方式。直觀性與激勵(lì)影響的心理效應(yīng)成正比。時(shí)效性原則。要把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵(lì)越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則。所謂正激勵(lì)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。所謂負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工違背組織目的的非期望行為進(jìn)行懲罰。正負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，不僅作用于當(dāng)事人，而且會(huì)間接地影響周圍其他人。按需激勵(lì)原則。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異，因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施，其效價(jià)才高，其激勵(lì)強(qiáng)度才大。因此，管理者必
環(huán)評(píng)公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1