【正文】 那么，這種具有和諧人際關系的群體環(huán)境本身就是對知識型員工無形的激勵。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業(yè)群體中度過的。再次，管理者應不以上司的姿態(tài)出現(xiàn)，而應作為向?qū)?、協(xié)調(diào)者和服務員，為知識型員工提供良好的后勤服務保障。這種自我管理式團隊已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。圍繞知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代企業(yè)更加重視對知識型員工在工作中自主和創(chuàng)新方面的授權，一個個戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領導，確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。其次，在管理模式上，企業(yè)主要是對知識資本的投入和產(chǎn)出進行控制，而工作過程、標準、方法、速度由知識型員工自己安排，實現(xiàn)自我管理、自我監(jiān)督，減少外界的約束。每一位隊員都可以隨時隨地要求根據(jù)自己的判斷作出最有利的決策，而對傳到自己腳下的球，停下來等待教練的指示顯然是荒謬可笑的。這使每位知識型員工成為創(chuàng)新者成為可能。他是以共同愿望為基礎，以團隊學習為特征的對客戶負責的扁平化的橫向網(wǎng)絡系統(tǒng)，它強調(diào)“學習+激勵”，不但使人勤奮工作，而且尤為注意激發(fā)員工發(fā)揮創(chuàng)新的才能。企業(yè)應該根據(jù)知識員工的這種特點，給他們提供充分的自主創(chuàng)新的權利和機會。作為知識型員工，其工作具有挑戰(zhàn)性，要求他們必須具備很強的創(chuàng)造欲來適應工作。不能滿足他們所需要的一個自主創(chuàng)新自主決策的工作環(huán)境和一個有利于知識型員工之間相互交流、實現(xiàn)信息、知識共享的環(huán)境氛圍。一、建立一個有利于知識型員工創(chuàng)新的工作環(huán)境有人對當前知識型員工所處的工作環(huán)境作過實證分析，歸納出他們的工作環(huán)境主要有6種：忙忙碌碌不注重失效的環(huán)境；可以自由思考但缺乏實際操作自主性的環(huán)境；價值共享的環(huán)境；凡事均要按章辦事的官僚環(huán)境；缺乏提升機會的環(huán)境；注重金錢的環(huán)境。此外，文化程度、職業(yè)、思想境界、品德修養(yǎng)等因素也會對人的需要產(chǎn)生一定的影響。物質(zhì)激勵和精神激勵是對人們物質(zhì)需要和精神需要的滿足，而人們這兩種需要的層次和程度不是一成不變的，而是隨客觀情況的變化而變化的。對于調(diào)動員工的積極性來說，物質(zhì)激勵和精神激勵都是必不可少的。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題?？傊?，企業(yè)實行知識型員工的激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關系。不同層次的需要是可以同時并存的，但在不同時期，各種需要的動機作用是不一樣的，總存在一種起最大支配力量的優(yōu)勢需要。根據(jù)美國心理學家馬斯洛的需要層次理論，人的行為動機起源于五種需要，即：生理的需要、安全的需要、歸屬的需要、尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要。此外，對個人的培訓才能展現(xiàn)的機會，領導對其工作成果的理解、關心和贊賞，工作環(huán)境和工作條件的改善，同事間的團結與和諧等也是精神激勵的因素。員工所進行的所謂道德、價值、觀念方面的激勵，都是建立在對現(xiàn)代企業(yè)文化或組織文化的認同基礎之上的。情感激勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。三是情感激勵。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。員工憑競爭上崗，靠貢獻取酬，形成一個合理的分配機制。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻的員工，應給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。一是薪酬激勵。精神激勵是員工激勵機制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認可與贊賞，職務晉升、榮譽稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應的激勵手段，才能達到最佳的激勵效果。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應逐年遞減，激勵效果不盡如人意?，F(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進行艱苦的努力；過分嚴厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，認為小事一樁。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，直接影響知識型員工激勵作用的發(fā)揮。三、激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。一般來說，對于工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對于工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關系。二、激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。一、激勵時機激勵時機是激勵機制的一個重要因素。第三章 知識型員工激勵機制的內(nèi)容激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。每一個激勵過程都以一定需要為出發(fā)點，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結束?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設計和培訓發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標。如圖知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標的行動，最后滿足要求。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進他們積極行為的良性循環(huán)。綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強大、持久的激勵力。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。在期望理論基礎上，波特和勞勒提出了綜合激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項工作概率的估計，工具是指員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。因此，應當更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚、工作內(nèi)容、責任和提升。隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關”的基礎之上提出的。多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進行研究。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因為他們能夠認識到存在著發(fā)揮自己潛能的機會；工作自主（約占總量的31%）知識型員工要求給予自主權，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標框架下，按照自己認為有效的工作方式完成任務；工作成就（約占28%）知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富和社會公認的地位。通過對知識型員工特征的分析，并結合知識管理專家瑪漢這種驅(qū)動力又來自知識型員工的需要。第二章 知識型員工的激勵模型的建立一、影響知識型員工需要的因素有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機。五、知識型員工的流動意愿強在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。四、知識型員工的工作成果難以準確衡量知識型員工的工作在很大程度上依賴于自身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。他們更強調(diào)工作中的自我引導，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的知識型員工的工作時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強，過程無法控制。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領工作，而是為了應對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進行的大腦復雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。二、知識型員工具有較強的獨立自主意識知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識就越強。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。參考文獻,（4）：4850。由于本文作者的知識水平和能力有限，論文還存在很多缺陷和不足的地方，需要在后續(xù)研究中子以彌補和完善。對這些激勵因素的分析、理論的評述、經(jīng)驗的借鑒、問題的總結都是為了構建適合于我國的激勵模式，更好地解決對我國知識性員工進行有效激勵的問題。這樣才有利于知識員工以積極的態(tài)度去總結失敗的教訓，從失敗中奮起，最終實現(xiàn)創(chuàng)新成功。該文化對于創(chuàng)新性質(zhì)的工作來說是至關重要的，創(chuàng)新成果美好，但過程曲折，需要冒險，很可能遭遇失敗。使其參與企業(yè)決策和管理，可以使其認識到自己的利益和組織發(fā)展密切相關，并由此產(chǎn)生強烈的責任感和一種成就感，提高知識員工的主人翁意識。其次，建立親和的企業(yè)氛圍。“以人為本，尊重人性”的價值理念，是優(yōu)秀企業(yè)文化的重要組成部分，貫穿著激勵、信任、關心、情感，體現(xiàn)著管理者對人性的高度理解和重視。培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力通過共同的價值觀、行為準則、道德規(guī)范，形成以重視、尊重與信任員工為特征的企業(yè)文化，能夠很好的在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力，使知識型員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵，有利于提高知識型員工對企業(yè)的認同感與忠誠度，調(diào)動員工為企業(yè)奉獻的積極性和主動性。如果企業(yè)能為職工提供不斷學習、訓練的機會，又能為其創(chuàng)造發(fā)展提供所必需的資源，能使其施展才能實現(xiàn)自身價值，這種環(huán)境就會有吸引力，就能換來隊伍的穩(wěn)定和忠誠，就在企業(yè)和知識型員工之間建立了很好的心理契約。建立組織和員工之間的心靈契約核心就是使組織和員工之間相互關懷，建立兩者之間的信任。挑戰(zhàn)性工作的有效設計，可以滿足員工的高層次需求，激發(fā)員工的工作積極性，增加員工的滿意感，提高員工的工作效率。分配關系理順了，員工就會集中精力工作，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性。再次，對有特殊貢獻者給予獎勵，但必須制度公開化。（2）知識型員工激勵制度構建的方法改善薪酬福利制度，對知識型員工更具激勵力首先是用合理拉開檔次的方法，將按勞分配與按知分配相結合，使組織成員即相互合作，又相互競爭，防止磨洋工的出現(xiàn)。一般而言，股權、企業(yè)的價值觀、良好個人職業(yè)發(fā)展前景等能夠起到長期激勵的效果，而有競爭力的工資、獎金等則能起到短期激勵的作用。為了最大限度地調(diào)動每一位知識型員工的積極性，必須制定針對每一類知識型員工個體需要結構的激勵方案。一致性主要體現(xiàn)在企業(yè)，人力資源管理制度和政策的一致性上，而差異化主要體現(xiàn)在針對不同類別員工需要采取不同的激勵措施組合。差異性與一致性相結合對知識型員工實行差異化激勵可能出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，成為負激勵因素。我國企業(yè)知識型員工激勵制度的構建（1）知識型員工激勵制度構建的原則滿足需求與引導需求相結合滿足知識員工的需求是調(diào)動其工作積極性、創(chuàng)造性的著力點。相比于歐美等發(fā)達國家，缺少對在職員工的再教育，阻礙了企業(yè)內(nèi)部人才的發(fā)展。忽視知識員工的自身成長我國大部分企業(yè)不注重合理使用和科學管理現(xiàn)有人才，開發(fā)潛在人才，培養(yǎng)和造就未來人才。國內(nèi)學者曾對上海知識型員工的工作滿意度進行了深入地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)上海知識員工感到不滿意比重最高的是福利和薪酬。導致大批知識型員工得不到真正的激勵，潛能不能有效發(fā)掘，創(chuàng)造性得不到充分發(fā)揮。在絕大多數(shù)企業(yè)，甚至是高科技或者高知識型企業(yè)，具有“知識型員工”概念的管理者都是極少數(shù)。因此就目前而言，企業(yè)發(fā)展愿景對知識型員工的激勵作用有限。絕大多數(shù)知識型員工都認為，本單位缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有形成共同愿景。但是無論是國內(nèi)還是國外的知識型員工都十分重視個體成長和業(yè)務成就因素。國外的知識員工更加強調(diào)工作的自主性