【正文】 的 愿 望 。 具 體 的 目 標 更 接 近 于 員 工 自 己 的 利 益 ， 并 使 員 工能 夠 在 不 斷 的 反 饋 中 體 驗 到 成 就 感 。第 二 ， 注 意 目 標 設 置 的 具 體 性 。 因 此 ， 管 理 者 和 員 工 在 目 標 設 置 過 程 中 應 注意 以 下 幾 方 面 的 問 題 ： 第 一 ， 目 標 設 置 必 須 符 合 激 勵 對 象 的 需 要 。企 業(yè) 目 標 是 企 業(yè) 凝 聚 力 的 核 心 ， 它 體 現(xiàn) 了 職 工 工 作 的 意義 ， 能 夠 在 理 想 和 信 念 的 層 次 上 激 勵 全 體 職 工 。 如果工作具有多樣，完整，重要，主動和反饋這些特征，的需要。 這 些 心 理 狀 態(tài) 又 可 以 影 響 到 個 人 和 工 作 的 結 果 即 ： 內(nèi) 在 工作 動 力 、 績 效 水 平 、 工 作 滿 足 感 、 缺 勤 率 和 離 職 率 等 ， 從 而 給 以 知 識 型 員 工內(nèi) 在 的 激 勵 ， 使 員 工 以 自 我 獎 勵 為 基 礎 的 自 我 激 勵 產(chǎn) 生 積 極 循 環(huán) 。工作特性模型對工作設計有較大的指導價值。8 / 19（三）哈克曼和奧德海姆的工作特性模型哈克曼和奧德海姆認為具有較高激勵性的工作應具備以下五個特征。 第三，倡導寬松、民主、團結合作的企業(yè)組織文化和單純和諧的人際關系。筆者認為,我國企業(yè)特別是西部企業(yè)在激勵知識型員工充分發(fā)揮才干方面需著力于以下幾點工作： 第一， 在企業(yè)組織各項管理制度的建立完善中，要充分體現(xiàn)科學性、公平性和競爭性。基于雙因素理論的比較，發(fā)現(xiàn)在我國目前背景下，保健因素對知識型員工的激勵作用發(fā)揮影響更大。高保健的體制并不會激勵員工努力工作。他認為，良好的保健因素只能使員工的不滿意感消除，這類因素是不能產(chǎn)生激勵作用的，只有與工作本身有關的因素才是激勵因素。喜歡合作而不是競爭的環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。他們渴望把事情做得更完美．追求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步：喜歡設立具有適度挑戰(zhàn)性的目標．高權力需要者喜歡“承擔責任” ，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。麥克萊蘭的需求理論和其它內(nèi)容型激勵理論相比，更適合用來激勵知識型員工。分析問題根源，尋求解決方案是每一個追求卓越管理的企業(yè)家的理智行為，他們正在通過自身的努力積極探索走出誤區(qū)7 / 19的途徑。 這些列舉的只是企業(yè)在知識型員工激勵方面存在的主要不足，但足以表明我國目前企業(yè)對知識型員工激勵管理中存在的一些共性的問題。顯然，激勵機制缺乏創(chuàng)新對于我國總體人力資源管理工作是不利的，對于單個的企業(yè)來說，也不利于企業(yè)知識型員工的有效激勵和企業(yè)人力資本的可持續(xù)增長。 企業(yè)大多比較“務實”，他們關注的只是那些能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花心思去研究員工激勵制度的完善問題。其實工作本身就是一種激勵。更具有挑戰(zhàn)性、獨立性、多樣化和技術性的新型工作為知識型員工所青睞，通過工作豐富化、工作擴大化、以員工為中心的工作再設計，可供選擇的工作時間，即企業(yè)讓知識型員工獲得新的工作機會以此對他們進行工作激勵。隨著網(wǎng)絡技術變化、全球化、組織變革的興起，現(xiàn)代企業(yè)的員工的工作性質(zhì)開始變得模糊起來了。 現(xiàn)代化的工作條件對知識型員工有極大的誘惑力。 企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新。因此，培訓和教育正在成為企業(yè)吸引員工、留住員工、進一步提高凝聚力的新視角。知識型員工由此獲得的終身就業(yè)能力，為個人需求的滿足、自我價值的實現(xiàn)提供了更廣闊的天地。企業(yè)通過提高學習和培訓的機會來激勵知識型員工，實現(xiàn)雙方的價值。員工培訓既可維護企業(yè)長遠利益，又可滿足員工自我需求，是一種切合實際的激勵手段，可以極大地調(diào)動員工的積極性。榮譽激勵也不應該忽視那些長期在平凡崗位上兢兢業(yè)業(yè)、無私奉獻的員工，應對他們的作為給予肯定和回報。 ，但沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍 榮譽是一種稱號，是能力的象征，是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是激發(fā)人們奮力進取的重要手段，對于自我實現(xiàn)欲望強烈的人，它對于人的精神5 / 19激發(fā)作用更大。但目前股權激勵的激勵對象一般都是企業(yè)經(jīng)營者和高層管理人員。這就說明了當前還是有很多企業(yè)對知識型員工提供的職務晉升渠道不合理。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲更高的行政職位或是擁有更大的管理權力，硬是將他們推上管理崗位，一方面會因缺乏興趣做不好管理工作，另一方面又脫離了技術工作，使他們經(jīng)過多年積累的技術知識、經(jīng)驗和能力不能發(fā)揮作用，且專業(yè)技術知識更新的速度減緩。 職務晉升應是組織中最常用的一種激勵方式，無論組織是年功序列的文化，還是能力主義的文化，都似乎把晉升作為主要激勵手段。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。4 / 19(四) 企業(yè)知識型員工激勵的現(xiàn)狀分析 ，職務晉升的渠道不合理和分享股權的機會少 隨著知識經(jīng)濟步伐的加快，我國的一些企業(yè)也已經(jīng)開始認識到人力資源尤其是知識型員工的重要性，并已將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì)的員工，希望他們能夠為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。人才的稀缺程度越高，人員流出的拉力越大。知識陳舊周期的縮短使知識型員工為了在瞬息萬變的知識經(jīng)濟中能更快獲取新知識而加快了流動。 。如果企業(yè)不能有效地統(tǒng)一兩者的目標，使知識型員工在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時實現(xiàn)自身的目標，那么就可能導致知識型員工的不滿，進而造成他們的跳槽。知識型員工可能更多地忠誠于他們的專業(yè)而非他們所在的組織，他們不斷追求對知識的探索，追求事業(yè)的發(fā)展，而企業(yè)要求他們能夠創(chuàng)造價值。這種個性特征使知識型員工本身就有較高的流動意愿，不希望終生在一個組織工作。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高。首先，他們具有專門的知識和技能，在工作上具有較強的自主性；第二，他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè)；第三，他們追求自我價值的實現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強的學習意愿，需要經(jīng)常更新知識；第四，他們的成就欲望較強，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時要求工作中更大的自主權和決定權；第五，他們自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會另謀出路。因此，他們與傳統(tǒng)上聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同。知識型員工在企業(yè)尤其是高科技企業(yè)中所占的比例越來越大，并發(fā)揮著日益重要的作用。這些外在有利條件加上知識型員工忠于職業(yè)遠遠大于企業(yè)的內(nèi)在因素，要讓知識型員工終身雇傭于一個企業(yè)的可能性很小。由于知識型員工掌握著某種特殊技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，職位的權威對他們往住不具有絕對的控制力和約束力，此外，他們尊重知識，崇尚真理，執(zhí)著地追求知識和真理，不愿人云亦云，更不會崇拜任何權威。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形為主，而且不受時間和空間的限制，加之工作沒有確定流程和固定的工作規(guī)則，所以，對勞動過程的監(jiān)督是不可能的，其次，他們所生產(chǎn)的產(chǎn)品大多是無形的，難以計量，再次，在知識型企業(yè)中，員工工作比一般的企業(yè)更需要團隊合作，因此，勞動成果多是團隊智慧的結晶，這使得個人的業(yè)績考核難度較大。知識型員工從事的不是簡單重復性的工作，而是在易變和不完全確定的系統(tǒng)中充分發(fā)揮個人的能力，應對各種可能發(fā)生的情況，推動著技術的進步，使產(chǎn)品和服務不斷得以更新。而選擇性薪酬激勵體系正是從這一問題出發(fā)，結合整體薪酬和知識型員工的