【正文】 勵要求企業(yè)管理者把每一名職工當(dāng)成自己的親人，使他們感受到，企業(yè)不是以他們?yōu)楂@取利益的手段，而是把他們視為企業(yè)大家庭的一員，從而確保了職工的忠誠和工作積極性。三是情感激勵。通過參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要?，F(xiàn)代人力資源管理的研究和實踐經(jīng)驗表明，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。員工憑競爭上崗，靠貢獻(xiàn)取酬，形成一個合理的分配機(jī)制。要打破薪資分配和獎勵中的平均主義，對那些工作表現(xiàn)出色、為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)給予重獎，以激發(fā)全體員工的工作熱情。一是薪酬激勵。精神激勵是員工激勵機(jī)制的重要內(nèi)容，精神獎勵的方式可以是授予某種象征意義的稱號，也可以是對行為、價值觀的認(rèn)可與贊賞，職務(wù)晉升、榮譽(yù)稱號授予、成果的評價及對人的信任尊重等，都可以滿足人的精神需要而激發(fā)人的積極性。在制定激勵措施之前，要搞清楚員工最需要什么，然后再制定相應(yīng)的激勵手段，才能達(dá)到最佳的激勵效果。在激勵時不分層次、不分形象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減，激勵效果不盡如人意。現(xiàn)實中，有些企業(yè)管理者不考慮員工的內(nèi)心需要，一味使用物質(zhì)激勵手段。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來輕而易舉，用不著進(jìn)行艱苦的努力；過分嚴(yán)厲的懲罰，可能會挫傷知識型員工上進(jìn)的勇氣和信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到忙碌半天結(jié)果徒勞一場，從此消沉下去，提不起工作干勁；過于輕微的懲罰，可能導(dǎo)致人的無所謂心理，認(rèn)為小事一樁。能否恰當(dāng)?shù)卣莆占畛潭?，直接影響知識型員工激勵作用的發(fā)揮。三、激勵程度所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低。一般來說，對于工作復(fù)雜性強(qiáng)，比較難以完成的任務(wù)，激勵頻率應(yīng)當(dāng)高，對于工作比較簡單、容易完成的任務(wù)，激勵頻率就應(yīng)該低。所以，只有區(qū)別不同情況，采取相應(yīng)的激勵頻率，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正比關(guān)系。二、激勵頻率所謂激勵頻率是指在一定時間里進(jìn)行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為其時間單位的。根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機(jī)可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機(jī)可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵，根據(jù)工作的周期，激勵時機(jī)又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。打個比較形象的比喻，就象平時炒萊一樣，在不同的時間放入佐料，菜的味道和質(zhì)量是不一樣的。一、激勵時機(jī)激勵時機(jī)是激勵機(jī)制的一個重要因素。第三章 知識型員工激勵機(jī)制的內(nèi)容激勵機(jī)制就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，一般由激勵時機(jī)、激勵頻率、激勵程度、激勵方向等因素組成。每一個激勵過程都以一定需要為出發(fā)點，而以滿意感的產(chǎn)生為歸宿。一個激勵員工工作行為的循環(huán)過程便宣告結(jié)束?？陀^、公正的績效評價和有激勵性的報酬，將會給知識型員工帶來滿足感。一方面要為知識型員工創(chuàng)造一個有利的組織環(huán)境和工作條件，另一方面要在工作設(shè)計和培訓(xùn)發(fā)展方面激勵知識型員工努力實現(xiàn)目標(biāo)。如圖知識型員工的激勵模型表明，激勵是一系列的連鎖反映：從感覺的需要出發(fā)，由此引起要求或要追求的目標(biāo)，這便出現(xiàn)一種緊張感，引起為實現(xiàn)目標(biāo)的行動，最后滿足要求。因此，管理者在制定激勵知識型員工的方案時，應(yīng)考慮的是采取什么樣的策略把內(nèi)在激勵因素（指通過工作本身的趣味性、價值、挑戰(zhàn)性，以及完成工作的成就感等激發(fā)員工的積極性）、外在激勵因素（具體指借助環(huán)境以外的物質(zhì)誘因：如物質(zhì)獎勵、表揚(yáng)、晉升等引發(fā)員工的積極行為）和“努力—工作目標(biāo)—績效、報酬—滿足”這個連鎖過程相結(jié)合并貫徹到知識員工的激勵過程中去，以促進(jìn)他們積極行為的良性循環(huán)。綜上所述，這兩種激勵理論給我們的啟示是：在激勵過程中管理者要了解員工的不同需要，一方面管理者要善于應(yīng)用工資、資金、福利和工作條件改善等物質(zhì)激勵手段，通過滿足物質(zhì)需要來調(diào)動員工積極性；另一方面要重視精神激勵的作用，全面滿足員工在尊重、發(fā)展、成就方面的精神需要，從而形成強(qiáng)大、持久的激勵力。不同績效決定不同的獎酬，不同的獎酬又在員工中產(chǎn)生不同的滿足感。在期望理論基礎(chǔ)上，波特和勞勒提出了綜合激勵理論，這是一個更為完善的過程激勵理論。人們在工作中的努力程度是效價和期望值的乘積，效價是指個人對某項工作能夠給自己帶來滿足程度的評價，期望值是指個人對自己能夠順利完成某項工作概率的估計，工具是指員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。因此，應(yīng)當(dāng)更注重“激勵因素”對人的作用，這類因素包括成就、表揚(yáng)、工作內(nèi)容、責(zé)任和提升。隨后，赫茲伯格對滿足知識型員工需要的效果提出了“激勵—保健雙因素理論”，它是建立在“好感與工作內(nèi)容有關(guān)，反感與物質(zhì)環(huán)境及工作的其他方面有關(guān)”的基礎(chǔ)之上提出的。多因素激勵理論是從研究人的心理需要而形成激勵的基礎(chǔ)理論，它著重對激勵誘因與激勵因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究。一種是多因素激勵理論，另一種是過程激勵理論，前者是從員工需要的內(nèi)容出發(fā)來尋找激勵途徑的理論，后者是從激勵的過程來探討如何激勵員工的問題。影響知識員工需要的因素有：自我發(fā)展（約占總量的34%）知識型員工不斷的追求知識的更新、事業(yè)的發(fā)展，因為他們能夠認(rèn)識到存在著發(fā)揮自己潛能的機(jī)會；工作自主（約占總量的31%）知識型員工要求給予自主權(quán)，能夠在既定的戰(zhàn)略方向和自我考評指標(biāo)框架下，按照自己認(rèn)為有效的工作方式完成任務(wù)；工作成就（約占28%）知識型員工的滿意度來自于工作本身，包括挑戰(zhàn)性的工作和高質(zhì)量的完成工作；金錢財富與社會地位（約占7%）獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富和社會公認(rèn)的地位。通過對知識型員工特征的分析，并結(jié)合知識管理專家瑪漢這種驅(qū)動力又來自知識型員工的需要。第二章 知識型員工的激勵模型的建立一、影響知識型員工需要的因素有人曾經(jīng)說過：你不可能直接激勵別人，而只能影響別人做某事的動機(jī)。五、知識型員工的流動意愿強(qiáng)在現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型員工的頭腦之中，是企業(yè)無法擁有和控制的。四、知識型員工的工作成果難以準(zhǔn)確衡量知識型員工的工作在很大程度上依賴于自身智力的投入，產(chǎn)品無形，難以測量。他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排三、知識型員工的工作過程是無法監(jiān)控的知識型員工的工作時間和地點很少受內(nèi)部和外部環(huán)境的限制，也沒有確定工作的流程和步驟，工作自主性、自制性和靈活性很強(qiáng)，過程無法控制。知識型員工所從事的創(chuàng)造性工作，不同于體力勞動，也不同于行政性和操作性的白領(lǐng)工作，而是為了應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，依靠自己的知識稟賦和靈感所進(jìn)行的大腦復(fù)雜的思維過程，這種過程不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人無法窺視和控制。二、知識型員工具有較強(qiáng)的獨立自主意識知識型員工是一個富有活力的群體，他們有獨立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨立自主從事某項活動的意識就越強(qiáng)。這使得傳統(tǒng)的“金錢”激勵法變得蒼白無力。在他們心目中具有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了向“錢”看，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。一、知識型員工具有較高素質(zhì)和獨特的價值觀知識型員工一般都具有較高的個人素質(zhì)，擁有較高的學(xué)歷和其他方面的能力素養(yǎng)，不再是僅僅出賣勞動力的“機(jī)械”，不僅對于專業(yè)知識，而且對于經(jīng)濟(jì)、管理等都有較多的認(rèn)識，掌握著最新的技術(shù)。知識型員工不同于普通員工的本質(zhì)特征是擁有知識資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識型員工是知識所有者。從知識型員工的基本特點出發(fā)，建立立體式、多元化、網(wǎng)絡(luò)化的績效考評系統(tǒng)，通過多方位、多層次、多樣化的考評方法，激勵知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是開發(fā)和管理知識型員工工作的關(guān)鍵問題。因此，企業(yè)員工應(yīng)盡可能為員工創(chuàng)造一個舒暢的工作環(huán)境。4．創(chuàng)造和諧寬松的工作環(huán)境。因此，提升專業(yè)領(lǐng)域的成就、頭銜、學(xué)術(shù)榮譽(yù)以及相應(yīng)的學(xué)術(shù)地位是他們物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈需要，這種專業(yè)方面的成就與實現(xiàn)動機(jī)，是知識型員工努力工作、獻(xiàn)身于知識創(chuàng)新及其商品化的持久動力。3．學(xué)術(shù)及專業(yè)臺階激勵。企業(yè)可根據(jù)總的目標(biāo)要求，讓知識型員工在工作中實行自我管理。企業(yè)應(yīng)建立支持與求助工作系統(tǒng)，為知識型員工完成個人與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)提供條件。因此，企業(yè)應(yīng)健全人才開發(fā)和培養(yǎng)機(jī)制，提供持續(xù)的、針對性的培訓(xùn)，滿足知識型員工不斷學(xué)習(xí)、更新知識的需求，從而提升知識型員工的人力資本價值。1．給予他們系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會。知識型員工也非常關(guān)心自我價值的實現(xiàn)和令人滿意的工作環(huán)境，非物質(zhì)因素在他們需求結(jié)構(gòu)中所占的比重也比較大。這樣，知識型員工選擇的余地大，滿意度就會更高，福利項目的激勵作用也會增強(qiáng)。企業(yè)福利形式多種多樣，但企業(yè)不可能對知識型員工實行所有的福利項目。所以，要求知識型員工都致力于改善公司的經(jīng)營管理，以保持公司價值的長期穩(wěn)定增長，從而保證自己取得收益。股票期權(quán)也稱認(rèn)股權(quán)證，它指公司給予員工(主要是高級管理人員和技術(shù)骨干)的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量公司股票。2．股票期權(quán)激勵。因此，企業(yè)可提出富有前瞻性的項目或目標(biāo)，以充分激發(fā)知識型員工的創(chuàng)造力。(3)與風(fēng)險相關(guān)的收入。但獎勵人數(shù)應(yīng)適度，評選過程應(yīng)公正、公開、公平，獎勵的授予要選取合適的時機(jī)和地點，充分?jǐn)U大獎勵的影響力。企業(yè)可定期評選“杰出貢獻(xiàn)人物”，對那些為組織做出巨大貢獻(xiàn)的個人給予特別獎勵。所以，對知識型員工績效考評主要應(yīng)從四個方面即動機(jī)、過程、結(jié)果和應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。(1)基于業(yè)績的報酬收入。薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志。四、知識型員工有效激勵機(jī)制的內(nèi)容(一)物質(zhì)激勵。三、設(shè)計知識型員工有效激勵機(jī)制的主要原則企業(yè)實行有效激勵，就必須建立和形成公開、公平、公正的環(huán)境機(jī)制，這是知識型員工能受到持續(xù)激勵和健康成長的保證。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素都無法替代的。6．使用價值高。由于知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達(dá)方式和心理需求。為此，他們需要企業(yè)進(jìn)行必要的人力資本投資。4．人力資本投資。他們強(qiáng)調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場所和時間的靈活性、寬松的工作環(huán)境及一定的自主權(quán)和自治權(quán)。3．工作自主性。由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。但由于知識型員工充當(dāng)了知識資本的主要載體，自然會成為資本運(yùn)作的工具，這種特征給激勵機(jī)制的設(shè)計增加了難度。知識型員工擁有知識資本，他是資本擁有者。二、知識型員工的特征及對激勵機(jī)制的需求企業(yè)中的知識型員工與非知識型員工的本質(zhì)區(qū)別在于前者擁有知識資本，即作為知識資本所有者，知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂“剩余價值”的索取權(quán)。這一概念包含四個要素：知識型員工是企業(yè)內(nèi)部的員工，而非個體知識工作者；直接致力于與知識相關(guān)的工作；對企業(yè)的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，包括技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新；可為企業(yè)帶來知識資本增值，進(jìn)而產(chǎn)生貨幣資本的快速增值。知識型員工是企業(yè)中重要而特殊的群體，有著獨特的心理需求、精神需求及職業(yè)特征，對他們的激勵要從自身特點出發(fā)，針對其激勵需求，設(shè)計系統(tǒng)科學(xué)的激勵機(jī)制，采取合理有效的激勵策略，從而使知識型員工的生產(chǎn)率達(dá)到最大、企業(yè)的核心能力達(dá)到最強(qiáng)，最終把企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力。發(fā)展中的中小企業(yè)要以知識資本持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，就需要發(fā)揮掌握知識的人的作用，正確、準(zhǔn)確地激勵知識型員工，必將促進(jìn)企