【正文】 創(chuàng)業(yè)者，包括企業(yè)家、技術(shù)、管理、經(jīng)營中堅和風險資本提供者。規(guī)范年薪中部分效益年薪和獎勵的股份可轉(zhuǎn)換性，部分年薪以股票(或虛擬股票)期權(quán)方式實現(xiàn)氣 (份)化的激勵： 精心設計股份，是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心，也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。 ，調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù)，強化總年薪貨幣收入總額。三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬 (使一部分收入占員工收入的一定比例)。 在對知識型員工的物質(zhì)激勵上，可以采取這樣一些措施: ，使其具有激勵功能。根據(jù)知識型員工的特點，在滿足其日常的生活必須的工資、獎金、福利外，最有效的物質(zhì)激勵就是產(chǎn)權(quán)激勵，最有效的激勵機制是具有產(chǎn)權(quán)功能的激勵機制。物質(zhì)激勵作用首先來自于人們生存的基本需要，幾乎每個人都有這種需要，因此也受到這種激勵作用的拉動。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、資金、津貼、福利等?！? 物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵員工的工作。單一精神激勵是愚民政策，單一物質(zhì)刺激是害民政策，是一種短期行為。根據(jù)人的需要有不同類型如物質(zhì)需要、精神需要、自我發(fā)展的需要等，所以現(xiàn)在應該從單純的物質(zhì)激勵轉(zhuǎn)向與精神激勵相結(jié)合，并輔助以情感激勵和競爭激勵模式，注重個人受到尊重后的愉悅感，個人實現(xiàn)價值后的幸福感，以及創(chuàng)造欲望獲得和滿足后的自豪與激動等等。實際上，企業(yè)的管理者每時每刻都在有意無意地應用著某種激勵模式進行管理。由于知識型員工更加注重長期工作能力的提高，而且經(jīng)濟收入相對較高，他們有條件接受長期激勵。另一方面，企業(yè)對員工進行激勵，還要考慮到激勵的成本，總是希望以相對較低的激勵成本取得相比較高的激勵效果。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。如果員工覺得個人的報酬要比認為是公平的報酬要大，他們可能工作得更加努力。如果員工覺得其所獲得的報酬不適當時，他可能產(chǎn)生不滿，降低工作的效率，或是離開組織。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。懲罰過輕會使員工輕視錯誤的嚴重性，在對員工進行獎勵或懲罰時一定要注意“適度”。獎勵過輕則起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。 獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每位員工的真正需要。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。下面是關(guān)于知識型員工激勵的一些原則，如果我們在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，.可能會大大提高激勵的效果。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于:激勵政策有更大的風險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負面的影響。企業(yè)還應該適時地為知識型員工提供培訓和再學習的機會，挖掘其潛能。 由上述分析可以明確，知識型員工的成長是企業(yè)和員工所共同關(guān)注的。所以，為了保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該關(guān)注員工的個人成長，通過職業(yè)生涯設計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。所以，企業(yè)不僅要對知識型員工進行充分激勵，而且要為知識型員工發(fā)揮自身能力創(chuàng)造有利的環(huán)境條件，這種環(huán)境不僅包括物理的工作環(huán)境(工作條件、工作設備等等)，而且包括企業(yè)的人文環(huán)境(共同的愿景、和諧的企業(yè)文化、共享的價值觀等等)。 一項激勵措施針對知識型員工的需要而設計，并且作為激勵對象的知識型員工也確實受到了充分的激勵，并不能一定保證他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造出價值。總地來說，知識型員工這一群體的需求層次比較一般員工相對要高，但在知識型員工內(nèi)部，每一個知識型員工個體的需要又是千差萬別的。對知識型員工的激勵尤為如此:知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的，一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力，企業(yè)將從中獲得巨大的收益，不僅包括經(jīng)濟收益，也包括非經(jīng)濟收益。 激勵的目的是要使受激勵對象充分發(fā)揮自身的潛能，做出激勵主體所希望的事情來，也就是讓人“不偷懶”。當然在思想目標統(tǒng)一的同時，基本的物質(zhì)和收入保障也是必不可少，而且也非常重要的，畢竟個人的生存和安全需求是排在最前面的。企業(yè)為了保證組織績效，必須運用各種手段，來吸引住知識型員工(當然也包括一般的優(yōu)秀員工)，盡可能降低他們的流動意愿和實際流失率。而員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的前提是，員工必須留在該企業(yè)或者雖不在企業(yè)卻服務于該企業(yè)。從另一方面講，這些高素質(zhì)員工雖然沒有流出企業(yè)，但由于他們的工作積極性較低，對其他員工的士氣也會產(chǎn)生間接的影響，不利于企業(yè)整體工作環(huán)境的改善，使得留住他們的成本甚至還高于其直接流出企業(yè)的代價。員工的隱性流失，指在一些企業(yè)中，某些高素質(zhì)員工人心思走，但企業(yè)出于種種考慮，利用行政手段、法律手段強行留住人才，致使員工雖然人在企業(yè)，但事業(yè)心、責任心、工作效率大為下降，沒有起到應有的作用，有些人的行為甚至還對企業(yè)產(chǎn)生消極影響。 以往我們所關(guān)注的員工流失，指的是員工直接從企業(yè)流出。在中國加入WTO,外資企業(yè)大舉進入中國、世界范圍內(nèi)的人才爭奪戰(zhàn)愈演愈烈的背景下，知識的價值愈發(fā)明顯，知識型員工的稀缺度日漸增加。第三章 有效激勵機制的構(gòu)建 企業(yè)對知識型員工激勵的不足之處，應結(jié)合知識型員工的特殊性，采取有效的激勵措施才能達到效果，所以提出激勵的基本要求和具體的激勵方法。需要缺失的個體處于生理或心理匾乏的失衡狀態(tài)，內(nèi)心充溢著緊張、焦慮、煩躁、不安，這些體驗調(diào)動個體行動起來去尋求某個能夠改變匾乏排解不良情緒即滿足需要的東西或目標，使自己回歸平衡。向往于最充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛能成就某項工作或某項事業(yè)、“希望自己越來越成為所期望的人物”的自我實現(xiàn)需要。追求安全保障、避免傷害、危險和威脅的安全需要。第二：人的本性之所以是好的，表現(xiàn)在人具有五種“本質(zhì)上是積極的、向上的”基本需要，它們構(gòu)成人行為的內(nèi)在根據(jù)和動力源泉。以馬斯洛需要層理論為核心、以雙因素理論、成就需要理論、期望理論等為主干的需要論研究對人的激勵都是以需要的研究為基礎的.需要具有驅(qū)動性、競爭性、周期性、發(fā)展性等特點。 需要是個體由于缺乏某種東西而產(chǎn)生的生理上或心理上的不平衡狀態(tài)，是客觀要求在人腦中的反映。動機具有內(nèi)在反映性特點，是一種心理行為。，如上層管理者對基層管理者的激勵、管理者對被管理者的激勵，是一種人際互動行為，離開了人際互動，激勵就是一句空話，早期有管理學家把激勵定義為“A使B做A希望B做的事情”，反映的正是激勵的這一特點。而動機研究側(cè)重于尋求對行為原因和行為運行機制的揭示，即“行為是怎樣開端、怎樣被賦予活力而激發(fā)、怎樣延續(xù)、怎樣導向、怎樣終止、以及在所有這一切的進行過程中，該有機體是呈現(xiàn)出何種主觀反應的”。激勵的組織化特征同樣強烈而鮮明。這里的意思不是說組織目標排斥個體目標，事實上管理過程中激勵職能的有效運作不僅關(guān)心員工的個體動機，而且重視對個體動機要求—需要的滿足，只是這樣做的目的在于期冀通過對員工個體動機的關(guān)心和重視實現(xiàn)組織目標，最終落點仍落向組織目標。，它服務于組織目標，致力組織目標的實現(xiàn)。而動機則是指推動個體活動以達到一定目的的內(nèi)在動因，屬于個性心理范疇。就其性質(zhì)而言，激勵屬于管理職能范疇，是組織在管理過程中的