【正文】 ，而要發(fā)展到 非物質(zhì)激勵手段如工作激勵、成長激勵、文化激勵、組織激勵等與物質(zhì)激勵相結(jié)合的復(fù)合式激勵模式 ；在激勵的方法上，應(yīng)當(dāng) 將 個人激勵、團(tuán)隊(duì)激勵 和組織激勵有機(jī)結(jié)合 起來 ；在激勵時間效應(yīng)上， 長期激勵 和 短期激勵可以有效地 結(jié)合起來， 注重 對員工的長期 激勵 效應(yīng)。所以 站在企業(yè)的角度 ， 就要采 用適當(dāng)?shù)募钍侄稳?提高員工滿意度， 降低員工的流失率， 使得 企業(yè)和員工 共同 生存和發(fā)展， 達(dá)到雙贏的效果 。 雖然 適度的人才 流動 是 有助于企業(yè)保持活力 ； 但物極必反， 過高的員工流動率會 帶給企業(yè) 巨大危害 ，存在許多不確定因素 。 有效地激勵 知識型員工 ，激發(fā)他們的 創(chuàng)新能力是企業(yè) 創(chuàng)造財(cái)富的無價(jià)之寶 。 如果通過 積極的 激勵 措施可以使知識型員工保持愉快和良好的精神狀態(tài)，同時 充分發(fā)揮 其 個人才智和潛能， 積極 投身到企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步中去， 企業(yè)將不僅能獲取巨大利益，還能可持續(xù)地快速發(fā)展 。 激勵 知識型員工的作用 （ 1）激勵知識型員工可以使其充分發(fā)揮才智 激勵是為了使被激勵者充分發(fā)揮自身潛能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 企業(yè)可以不斷地從這良性的循環(huán)中得到動力，持續(xù)發(fā)展。如果 缺乏公平公正性 ，獎不當(dāng)獎，罰不當(dāng)罰，會造成許多消極后果 ，不利于企業(yè)發(fā)展 。 有效激勵的前提條件和重要基礎(chǔ)是堅(jiān)持公平公正 原則。尊重理解原則是企業(yè)激勵知識型員工的最基本、最重要的原則。只有 理解和 尊重員工的價(jià)值觀，才 能 讓他們 更好地接受和 融入 企業(yè) 的管理理念和 文化 。其次， 尊重員工還表現(xiàn)在尊重員工的 個人 價(jià)值觀。管理者應(yīng)該 積極 與員工進(jìn)行平等的溝通， 了解員工的需求和愿望， 而不是不聞不問。 把握好 激勵 的導(dǎo)向 ， 是把握知識型員工激勵明確的基礎(chǔ) ， 要 有效地 進(jìn)行 知識型員工 激勵 ，管理者要堅(jiān)持以下的激勵原則： [知識型員工激勵機(jī)制研究 ] (1)尊重理解原則 尊重理解員工是企業(yè)管理的立足之本。 18 / 35 第三章 企業(yè)知識性員工激勵模式構(gòu)建 企業(yè)知識型員工機(jī)制構(gòu)建的基礎(chǔ) 知識型員工機(jī)制構(gòu)建的原則 在實(shí)際工作中， 激勵表現(xiàn)為管理者熟悉運(yùn)用各種管理方法和手段，以規(guī)范激勵方式，充分發(fā)揮激勵的作用，使員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力的過程。 有效激勵 有賴于 系統(tǒng)、完善、公正、全面的績效考核制度 ，知識型員工績 效難以量化和企業(yè)原有考核制度不完善使得企業(yè)不能急死公正地對知識型員工進(jìn)行評價(jià)考核。 （ 2）管理模式破舊陳腐 。 國外企業(yè)普遍認(rèn)識到知識型員工的重要性，關(guān)注知識型員工對企業(yè)滿意度和提高知識型員工的工作積極性，達(dá)到“雙贏局面”，而我國 企業(yè)的管理者 還沒轉(zhuǎn)變原有的管理觀念， 不重視知識型員工的特殊性， 對現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理方法和工具缺乏了解，在員工激勵方面，認(rèn)為物質(zhì)獎勵對知識型員工已經(jīng)足夠 ，存在 “ 我給了他們這么高的工資了，他們沒有理由不好好給我干活 ” 的觀念。 建立科學(xué)公平的知識型員工考核體系是 對知識型員工的進(jìn)行 有效的 薪酬激勵 的基礎(chǔ) ，而 目前 我國在這方面還存在著 許多 的 不足 ， 由于各種各樣原因企業(yè)難以建立起科學(xué)有效的績效考核體系，所以導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的長期激勵效果不明顯。 [51] 當(dāng)前我國企業(yè) 普遍沒有充分運(yùn)用股權(quán)激勵 等長期激勵措施，雖然有的企業(yè) 已經(jīng) 開始 對股票期權(quán)、員工持股、技術(shù)入股等新的產(chǎn)權(quán)激勵制度進(jìn)行 探索 和實(shí)施 ，但還存在很多問題， 大多數(shù)企業(yè)還沒有建立起 科學(xué)合理的產(chǎn)權(quán)激勵制度。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)表明， 2022 年我國 30 歲以下的知識型員工中，平均三到四年就要換一次工作，有的甚至一年要跳槽三次。這種方式 不僅打擊組織內(nèi)部員工的工作 熱情 ， 導(dǎo)致員工的流失， 還 可能造成 人才培養(yǎng)機(jī)制的惡性循環(huán) ，組織 內(nèi)部人才 得不到 發(fā)展。但由 17 / 35 于培訓(xùn)投入成本高而培訓(xùn)效果又難以計(jì)量，很多企業(yè)都不愿 投入過多 在員工培訓(xùn)和開發(fā)上， 也沒有制定 相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制。通過對科技創(chuàng)新人才的個體需求分析 ， 如表 22 所示，科技創(chuàng)新人才個人發(fā)展需求度的得分遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他項(xiàng)得分，而表 23 所示，為了得到個人發(fā)展，人才最迫切的需要有針對性的培訓(xùn)計(jì)劃。我國很多企業(yè)都開始認(rèn)識到知識型員工培訓(xùn)的重要性，也開展一列培訓(xùn)活動，但企業(yè)的培訓(xùn)存在著盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，并沒有根據(jù)實(shí)用性有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)，只是形式上請培訓(xùn)師授課，重形式輕結(jié)果和反饋，沒有實(shí)際效果 文魁、吳冬梅 以制造企業(yè)和生物制藥企業(yè)?？萍皩？埔陨辖逃膯T工為對象，對北京市 20 家企業(yè)進(jìn)行了調(diào)研 。 [49] 表 21 上海知識型員工的工作滿意狀況 目前工作狀況 不滿意 說不準(zhǔn) 滿意 充分發(fā)揮個人能力的工作機(jī)會 % % % 工作的提升機(jī)會 % % % 工作環(huán)境與條件 % % % 工作成就感 % % % 薪酬 % % % 福利 % % % 組織文化與工作氛圍 % % % 上級管理者素質(zhì)與能力 % % % 上級管理者對員工的關(guān)心程度 % % % 人際關(guān)系 % % % 穩(wěn)定的就業(yè)機(jī)會 % % % 綜上所述， 我國 企業(yè) 想要降低企業(yè)的雇傭成本，避免知識型員工的頻繁流失，提高員工的工作積極性和創(chuàng)新能力，就要提供富有競爭力的薪酬給 知識型員工，尤其是核心知識型員工， 做到自身勞動貢獻(xiàn) 與其 薪酬水平相匹配 。 由國內(nèi)學(xué)者研究 分析 得出 ， 國內(nèi)企業(yè) 的知識型員工薪酬水平 低 于 國外 企業(yè)薪酬水平； 在國內(nèi)企業(yè) 中， 國有企業(yè)知識型員工的薪酬水平總體上低于 民營企業(yè)知識型員工。 我國企業(yè)里的知識型員工與非知識型員工在薪酬分配上 并沒有拉開 差距。 （ 2）薪酬分配不科學(xué) 企業(yè)最有價(jià)值的資本是知識型員工，在這個知識經(jīng)濟(jì)時代，這已成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的共識。 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制出現(xiàn)的問題及原因 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制出現(xiàn)的問題 知識型員工是企業(yè)的核心資源，越來越多企業(yè)認(rèn)識到知識型員工的重要性，也越來越重視知識型員工的激勵，但現(xiàn)階段，我國企業(yè)的知識型員工 的激勵機(jī)制還存在問題，主要表現(xiàn)為以下幾方面： （ 1）不了解 知識型員工的特殊性 知識型員工是腦力勞動者，他們的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)和工作滿足感較強(qiáng)烈，因此需要采用與一般員工不同的激勵方式，當(dāng)前社會中，我國很多企業(yè)管理者還沒有認(rèn)識到一般員工與“知識型員工”的心理需求和行為規(guī)律有區(qū)別的，也沒有意識到實(shí)行科學(xué)有效的管理的重要性，在 對知識型員工的管理上 采用傳統(tǒng)的控制型管理模式。持股員工 可以 是企業(yè)員工， 也可以企業(yè)所有者 。股票期權(quán)主要是針對那些責(zé)任巨大、貢獻(xiàn)突出和創(chuàng)造性智力投入的人才而設(shè)計(jì)出來的激勵制度， 因而 激勵對象一般限定為公司高層管 理者和技術(shù)骨干。因?yàn)樾匠晁峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且在社會上 ，工資的高低是評價(jià)一個人成功 的 主要判斷 標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了一個人工作成就和社會地位。根據(jù)中外學(xué)者、專家們對知識型員工激勵因素實(shí)證研究的分析結(jié)果 ,再結(jié)合知識型員工的特點(diǎn) ,知識型員工的主要激勵因素 可總結(jié)為薪酬福利 、 培訓(xùn)學(xué)習(xí) 、 工作成就 、 職業(yè)發(fā)展 、 有挑戰(zhàn)性的工作。 其中以 張望軍、彭劍 鋒 為代表， 以 150 名銷售和客戶服務(wù)人員為對照組，對150 名研發(fā)人員以問卷的形式進(jìn)行調(diào)查， 實(shí)證分析得到的研究結(jié)論是，工作報(bào)酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素。名列前 5 位的激 勵因素分別是 : 報(bào)酬 ,工作的性質(zhì) , 提升 ,與同事的關(guān)系 ,影響決策。 坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富 。坦姆仆和安盛咨詢公司提出的“知識型員工激勵因素”模型為代表。 企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制實(shí)施現(xiàn)狀 知識型員工激勵的影響因素 關(guān)于知識型員工激勵的影響因素，國內(nèi)外的學(xué)者和機(jī)構(gòu)都做過研究。 （ 5）知識型員工的 工作過程難以監(jiān)控 ,勞動成果難以 測量 。 （ 4）知識型員工具有較強(qiáng)的流動意愿。 非知識型員工大多從事一般事務(wù)性、程序化工作， 知識型員工 并 不滿足于 此 , 不愿受制于物化條件的約束，他們更喜歡從事在不確定環(huán)境中從事高難度的 工作。更多地是為了證明自己的能力 ,實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值和理想。 知識型員工 并不只是為了 滿足自己的生理需求 而工作 ,根據(jù)馬斯洛層次需求理論 ,知識型員工 都具有較高的需求，如社會需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要 。 知識型員工一般接受過正規(guī)的、系統(tǒng)的專業(yè)教育，掌握相應(yīng)的專業(yè)理論知識和技能， 具備一定的專業(yè)特長， 且知識型員工視野開闊，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，善于 分析事物 ，能準(zhǔn)確把握事物的本質(zhì)并做出判斷，在工作中表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)新能力 ； 同時由于受 教育水平 較高 的原因 , 知識型員工 大多具備較高的個人綜合 素養(yǎng) 。與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質(zhì)、心 理需求、價(jià)值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性 ，他們更多的是追求自主化和個性化，他們更關(guān)注的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)了解知識型員工的特點(diǎn)，也就能更有針對性的激勵 。 其實(shí)，對于知識型員工的定義還沒有一個統(tǒng)一的定論，根據(jù)文獻(xiàn)綜述的列舉，本文中將知識型員工定義為是掌握知識并運(yùn)用知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。知識型員工應(yīng)該是這樣一群人：從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)，思想有一定的深度及創(chuàng)造性。 第二章 我國企業(yè)知識型員工特點(diǎn)及其激勵現(xiàn)狀分析 知識型員工相關(guān)的概念 12 / 35 知識型員工的定義 管理大師德魯克首先提出了知識型員工的概念，他將知識型員工描述為 “那些掌握和運(yùn)用符號和概念，利用知識或信息工作的人。第四章介紹 H 企業(yè)的概況以及分析 H 企業(yè)知識型員工激勵現(xiàn)狀，根據(jù)分析得到的啟示并結(jié)合國內(nèi)外經(jīng)驗(yàn)對我國企業(yè)知識型員工激勵機(jī)制提出建議。其中包括知識型員工的界定及特點(diǎn)，我國企業(yè)知識型員工的激勵現(xiàn)狀和問題分析。 論文的各部分安排為：第一章為緒論，對研究背景和意義、研究方法和論文框架以及文獻(xiàn)綜述進(jìn)行闡述。 坦姆仆 個體成長 工作自主 業(yè)務(wù)成就 金錢財(cái)富 安盛管理咨詢公司 報(bào)酬 工作的性質(zhì) 提升 與同事的關(guān)系 張望軍、彭劍鋒 工作報(bào)酬與獎勵 個人的成長與發(fā)展 公司的前途 有挑戰(zhàn)性的工作 鄭超、黃攸立 收入 個人成長 業(yè)務(wù)成就 工作自主 11 / 35 研究的方法和思路 作為新型的工作群體 的 知識型員工，其激勵 方面 與傳統(tǒng)員工 有 很大的不同，企業(yè)實(shí)施有效激勵的關(guān)鍵 事對 激勵問題的特殊性 研究。這兩個實(shí)證研究結(jié)果和世界著名的安盛管理咨詢公司的結(jié)論又很相近，因?yàn)樗麄兌贾赋鲎鳛榉从车蛯哟涡枰膱?bào)酬是知識型員工的第一位激勵因素，而體現(xiàn)員工 高層次需要的因素，如個人成長、有挑戰(zhàn)性的工作、 工作自主、工作氛圍等則排位靠后。他們的研究結(jié)論是，工作報(bào)酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、公司的前途、有挑戰(zhàn)性的工作是激勵我國知識型員工的前四位因素 [3]。 [1] 10 / 35 表 12 安盛咨詢公司 5 因素激勵模型 激勵因素 排序 報(bào)酬 1 工作的性質(zhì) 2 提升 3 與同事關(guān)系 4 影響決策 5 國內(nèi)研究綜述 雖然知識型員工概念 來源 于國外，但近年來，在我國，隨著知識型企業(yè) 的發(fā)展 ，知識型員工的比重也不斷增大，越來越多的專家 開始研究 知識型員工的激勵問題。名列前 5 位的激 勵因素分別是 : 報(bào)酬 ,工作的性質(zhì) , 提升 ,與同事的關(guān)系 ,影響決策。 坦姆的研究發(fā)現(xiàn) ,與其它類型的員工相比 , 知識型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作 ,他們對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求 ； 他們要求給予自主權(quán) , 使之能夠以自己認(rèn)為有效的方式進(jìn)行工作并完成企業(yè)交給他們的任務(wù) ； 與成長、 自主和成就相比 , 金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對次要地位。 坦姆仆 在經(jīng)過 實(shí)證研究后認(rèn)為：激勵知識型員工的前四個因素依次為個體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富 （如表 11） [3] 表 11 瑪漢 （ 1） 瑪漢 其中，主要 代表為 瑪漢 馬克盧普認(rèn)為知識型員工是“從事生產(chǎn)和傳播知識的那些人，認(rèn)為知識型員工既可以承擔(dān)知識的‘創(chuàng)造’工作 ,也可以承擔(dān)知識的傳遞、轉(zhuǎn)化、加工、解釋或分析工作” ?！? [3]他認(rèn)為，知識工作者是那些“在工作中因?yàn)檫\(yùn)用知識而非因?yàn)橥度塍w力而獲得報(bào)酬的人，包括‘會計(jì)計(jì)劃者、工程師、社會工作者、護(hù)士、計(jì)算機(jī)專家、教師和研究人員’，知識工作者的工作包括不斷的創(chuàng)新、持續(xù)的學(xué)習(xí)和教導(dǎo)，必須是工 9 / 35 作里的一部分。 [11] 知識型員工定義的相關(guān)研究 最早提出 “知識型員工” 有關(guān)概念的是美國管理學(xué)家彼得麥格雷格提出兩種完全不同的人性假設(shè) ： 即 X 理論和 Y 理論。 [11] (2)道 格拉斯 H 文獻(xiàn)綜述 激勵理論基礎(chǔ) 在西方發(fā)達(dá)國資本主義家， 激勵一直是熱點(diǎn) ，早在 上世紀(jì) ，企業(yè)界和管理界就對激勵員工、提高勞動生產(chǎn)率進(jìn)行廣泛而深人地研究。本文期待改善我國企業(yè)知識型員工的激勵模式，改善我國企業(yè)知