【文章內(nèi)容簡介】 地使用權(quán)進行評估，按現(xiàn)行市價法進行評估每畝地至少可實現(xiàn)評估增值 萬元 (20 萬元 萬元 )，使原賬面價值為 4760 萬元的土地使用權(quán)增值至 7000 萬元。 根據(jù)財稅 [2002]191 號《國家稅務(wù)總局關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)營業(yè)稅問題的通 知》規(guī)定，以無形資產(chǎn)、不動產(chǎn)投資入股，參與接受投資方利潤分配，共同承擔投資風險的行為，不征收營業(yè)稅，對股權(quán)轉(zhuǎn)讓也不征收營業(yè)稅。 根據(jù)財稅 [1995]48 號《國家稅務(wù)總局關(guān)于土地增值稅一些具體問題規(guī)定的通知》關(guān)于“對于以房地產(chǎn)進行投資或聯(lián)營，如果投資、聯(lián)營一方以土地 (房地產(chǎn) )作價入股進行投資或者作為聯(lián)營條件的，暫免征收土地增值稅，但是投資聯(lián)營企業(yè)將上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍”的規(guī)定，本例中增值的2240 萬元部分可以暫免征收土地增值稅。 對于甲公司的投資行為，根據(jù)國稅發(fā) [2000]118 號《國家 稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)股權(quán)投資業(yè)務(wù)若干所得稅問題的通知》規(guī)定，“企業(yè)以經(jīng)營活；動的部分非貨幣性資產(chǎn)對外投資??應(yīng)在投資交易發(fā)生時，將其分解為按公允價值銷售有關(guān)非貨幣性資產(chǎn)和投資兩項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行所得稅處理，并按規(guī)定計算確認資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失。上述資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得如數(shù)額較大，在一個納稅年度確認實現(xiàn)繳納企業(yè)所得稅確有困難的，報經(jīng)稅務(wù)機關(guān)批準，可作為遞延所得，在投資交易發(fā)生當期及隨后不超過 5個納稅年度內(nèi)平均攤轉(zhuǎn)到各年度的應(yīng)納稅所得中。被投資企業(yè)接受的上述非貨幣性資產(chǎn)，可按經(jīng)評估確認后的價值確定有關(guān)資產(chǎn)的成本?！币簿褪钦f，甲公 司可在投資交易發(fā)生后的五年內(nèi)交納企業(yè)所得稅 萬元 (2240 33%)，若再考慮貨幣的時間價值，甲乙公司作為一個整體實際應(yīng)交稅金小于 萬元。與方案 1 相比較，方案之明顯比方案 1 至少節(jié)省稅金 萬元，扣除土地使用權(quán)評估費用，也可節(jié)約 萬元。 同時，方案 2 對于接受投資方乙公司，按照國稅發(fā) [2000]118 號第三條第三款關(guān)于“被投資企業(yè)接受的非貨幣資產(chǎn)，可以按經(jīng)評估確認后的價值確定有關(guān)資產(chǎn)的成本”的規(guī)定，對投入的土地使用權(quán)可以按照評估確認的 7000 萬元的價值入賬，其中所含的 2240 萬元增值部分以后隨著房地產(chǎn)的開發(fā)銷售，將逐漸計入商品房的成本，可以在企業(yè)所得稅前抵扣。這樣不但可以抵減所得稅，而且還可以使乙公司開發(fā)的房地產(chǎn)銷售時應(yīng)納的土地增值稅的稅負降低。 進行上述籌劃應(yīng)注意以下幾點： 稅收籌劃應(yīng)有全局的系統(tǒng)的觀念。 在進行稅收籌劃時不能就某一環(huán)節(jié)、某一方面做單方面的籌劃，應(yīng)該整體地、系統(tǒng)地進行籌劃，如果甲企業(yè)的稅負降低了，而轉(zhuǎn)嫁到乙企業(yè)，整體的稅負并不能降低，這樣就沒達到稅收籌劃的目的。 稅收籌劃要注意相關(guān)的法律法規(guī)的規(guī)定。 違背任何法律法規(guī)的籌劃都是不成功的，本案中不僅 要注意所得稅、營業(yè)稅、土地增值稅等相關(guān)法規(guī)，還要注意投資方面的規(guī)定，本案中土地評估后價值的升高，要注意使投資部分不高于甲公司凈資產(chǎn)的 50%。 上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍。 根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定：對于以房地產(chǎn)進行投資或聯(lián)營，如果投資、聯(lián)營一方以土地 (房地產(chǎn) )作價入股進行投資或者作為聯(lián)營條件的，暫免征收土地增值稅，但 第 11 頁，共 26頁 是投資聯(lián)營企業(yè)將上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍。 返回 【 操作篇 】 究竟何謂知 識管理？怎樣實施？ 問： 知識管理風靡一時，但是對于絕大多數(shù)管理者來講，還是對知識管理不能正確理解，以為實施一項資訊科技計劃就是在做知識管理等等，那么究竟何謂知識管理？怎樣實施？ 答： 有效的知識管理措施應(yīng)具備持久影響力，并根據(jù)公司需要進行策略與可行性的混合思考。 牛津大學的一位知名學者厄爾（ Michael Earl）曾在 1998 年對 20家大企業(yè)的知識官（ CKO）所做工作進行了解，并在《史隆管理評論》上發(fā)表相關(guān)文章，但厄爾的研究完成不到 2年至今，就有逾半知識官離職，企業(yè)界仍存在知識管理不良的問題。厄爾提出知識管理 的重要觀念： 1．理清知識管理計劃能帶給企業(yè)哪些實質(zhì)好處，并且向公司的主管們解釋該如何完成計劃。 2．別輕易把實施一項資訊科技計劃或訓練，當成就是在做知識管理，有效的知識管理措施應(yīng)具備持久影響力。 3．知識分享的系統(tǒng)和流程一旦確立，特定的知識管理職位（如知識官）終究可能消減。 厄爾給知識管理的定義是，知識管理系指知識的取得、管理和使用。關(guān)于知識的解釋，各界定義不同，知識官們普遍會依據(jù)企業(yè)特性，選擇最適合的定義。 厄爾研究過逾 40 家企業(yè)，根據(jù)它們對知識的定義，以及如何管理知識整理出知識管理 7 學派，分別是系統(tǒng)、 制圖、工程、商業(yè)、組織、空間、策略等，前 3派以科技為重，后 3派是行為導向。 1． 系統(tǒng)學派：嘗試把知識整編進知識系統(tǒng)或資料庫，方便員工和決策者使用，比如一家企業(yè)有一套共同使用的系統(tǒng)，供人員利用。 2． 制圖學派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司 Bain 建立“尋人”資料庫，用以和全體員工聯(lián)系。 3． 工程學派：信念在于盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產(chǎn)品、流程、研發(fā)和財務(wù)資訊的資料庫放在公司內(nèi)部網(wǎng)路上。 4． 商業(yè)學派：先弄清楚公司所有的智慧資產(chǎn)（專利、商標、版權(quán)、執(zhí)照等）， 然后積極將智慧財商品化，陶氏化學和 IBM 便是運用此一策略而且獲利良多的例子。 5． 組織學派：是建立在跨社群知識共享的基礎(chǔ)之上，以英國石油（ BP）和殼牌（ Shell）為例， 2家企業(yè)都利用網(wǎng)路科技加強石油業(yè)各社群間知識交換的速度、頻率、數(shù)量和重點。 6． 空間學派：相加善加規(guī)劃工作和休息空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識和機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設(shè)計。 7． 策略學派；將公司定義成知識企業(yè)，知識企業(yè)會尋求運用知識來增增 第 12 頁，共 26頁 值的方法，比如試圖將自己塑成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室（ Buchman laboratories），嬌生和聯(lián)合利華就是實例。 厄爾認為，組織文化和權(quán)力分配影響知識的取得、使用和分享，運用一項與公司主管和員工行事方式契合的學派或計劃，成功的機會會大得多，想要藉由知識管理計劃去改變企業(yè)文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知識管理學派并不具絕對排它性，建議企業(yè)主管們根據(jù)公司需要，思考對各學派功能進行混合、搭配的可行性，而且，每一項計劃帶給公司怎樣的益處以及如何達成目標，都應(yīng)該對公司人員清楚說明。 最后談到知識長角色問題，根據(jù)厄爾的研究顯示，知識長是技能廣泛、經(jīng)驗豐富但職 務(wù)內(nèi)容模糊的一群人，他們雖被執(zhí)行長任用，卻得自行定位，知識長集企業(yè)家、顧問、科技人、設(shè)計師的特質(zhì)于一身，他們的任期通常不長，若非達成任務(wù)就走人，就是被管理顧問公司挖角去，絕大多數(shù)知識長們也不認為知識管理功能會長駐企業(yè)。 從某個角度而言，知識管理類似品質(zhì)管理，知識管理必須有人著手推動，后續(xù)還需要驅(qū)策力，但到最后知識長這個職位便會不見。 由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務(wù)之外，并且為公司確立永久的知識管理制度。 返回 如何面對企業(yè)的“滅頂之災”？ 問： 核心骨干流失，往往會對處于高速成長的中小型企業(yè)產(chǎn)生致命的打擊。那么，中小企業(yè)該如何避免此類滅頂之災呢？ 答： 大家常說的一句話就是： “ 地球離了誰都照樣轉(zhuǎn)！ ” 總覺得誰離職都沒什么，可是往往等 “ 地球真不轉(zhuǎn)了 ” 之后，才發(fā)現(xiàn)悔之晚矣。因此，老板必須弄明白：我這個企業(yè)過去成長的核心動力，究竟是什么！如果你客觀評估后發(fā)現(xiàn)并不是自己或自己尚未掌控那你自然會 “ 真心 ” 地去留住人才、掌控資源。管理最重要的作用，就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。 一個人才的價 值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。企業(yè)往往更擔心的是人才流失，卻忽視了對人才因企業(yè)而獲得的資源的保護和積累。要知道，真正的知識其實都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。一旦人走了，知識也就跟著走了。因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識， “ 把資源文字化 ” 是很重要的一個問題。 海爾的張瑞敏就曾經(jīng)派專人去各個店統(tǒng)計每天顧客對店員提出的問題。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學會應(yīng)對，這樣就把一個人的能力復制到了組織身上。組織即使再小，也需要知識管理。等組織達到一定規(guī)模后再 進行知識管理就很困難了。而中小企業(yè)常常有一個誤區(qū)，就是認為知識管理就是花重金上軟件，是大企業(yè)的事。殊不知， IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著呢！比如：以巨頭惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本 —— “ 管理平臺 ” ；比如：不允許任何員工單獨會見客戶。否則，公司必須檢查其客戶資料，保證資源的共享和集中管理 —— “ 管理制度 ” ；再比如：塑造分享的企業(yè)文化 —— “ 管理藝術(shù) ” 。 第 13 頁，共 26頁 在中國文化里，人總是喜歡留點絕活兒。因此，企業(yè)必須主動在內(nèi)部創(chuàng)造一個分享文化的氛圍。除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動被 尊重，知識不被竊取。比如：這個資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。 大公司的做法往往是圍繞一個經(jīng)營目標去選擇做什么樣的事，再看需要什么樣的人、多大的投入，一旦做出決定，怎么樣去衡量。此時，小公司應(yīng)該訂些粗線條的規(guī)矩，等做大后再把規(guī)章制度細化。就是我們平常所說的：小公司做事，大公司做人。公司初建時，要把重點放在經(jīng)營上，當開始壯大時，就要把重點放在管理上。 而目前，很多民營企業(yè)對管理還不夠重視。尤其是忙著淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找 著機會，把精力放在經(jīng)營和賺錢上，自然忽視了基礎(chǔ)管理。 基礎(chǔ)管理問題，還包括對人才的激勵問題。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。比如：對于高管人員，不僅僅要靠薪酬和升職來留住他，還可以通過股權(quán)、高薪或精神層面的激勵來體現(xiàn)。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術(shù)和專利，常常附著在人的身上；以銷售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務(wù)為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創(chuàng)新和管理流程的順捷，會使管理成本更低。 返回 【 點評篇 】 從華為股權(quán)爭論看員工持股制度 盡管員工持股制度在西方國家運行良好，但我國實施這一制度卻并未達到預期效果。我們通過分析“華為”的股權(quán)爭論，認為造成我國員工持股制度失效的原因是我國的員工持股制度在實施中存在管理不規(guī)范問題，員工持股制度本身存在難以克服的制度性缺陷及產(chǎn)生額外的交易費用和成本。所以對員工持股制度需要辯證認識，不能簡單效仿。一味追求所謂的經(jīng)濟民主，可能得不償失。 一篇“華為股權(quán)迷局 論戰(zhàn)員工持股 ”的文章，引起了理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。此前，有人鑒于員工持股制度在西方國家的成功實踐，對我國引入這一制度的實踐效果期望甚高。這里就想以華為的股權(quán)爭論作為切入點。通過對我國在實行員工持股制度過程中存在的一系列不規(guī)范問題進行分析，找出我國企業(yè)員工持股的問題所在。 一、員工持股制度的理論來源 員工持股制度有三個方面的理論支持，這三種理論給這一制度披上了完美的外衣，也導致了人們對員工持股的模糊認識。 (一 )人力資本所有權(quán)理論 所有權(quán)理論認為，隨著經(jīng)濟增長越來越依賴于科學技術(shù)以及技術(shù)創(chuàng)新，一個國家的經(jīng)濟發(fā)展不僅取 決于物質(zhì)資本，而且還取決于人力資本。與物質(zhì)資本相比，現(xiàn)代社會中的人力資本正發(fā)揮著更加重要的作用，由于人的“經(jīng)濟價值”的提高，必然要求對員工賦予股權(quán)，以反映人力資本所有者在公司治理中的地位和作用。 (二 )利益相關(guān)者理論 利益相關(guān)者是指在某一企業(yè)里享有一種或多種利益關(guān)系，或利益受到企業(yè)活動的影響，與企業(yè)活動存在一定的聯(lián)系的個體或群體?，F(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè) 第 14 頁，共 26頁 本質(zhì)上是多邊契約關(guān)系的總和，或者說是一張由股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、生產(chǎn)者、消費者、供應(yīng)商及其他有關(guān)利益主體共同組成的“契約網(wǎng)”。企業(yè)不僅要重視股東的利益，也要重 視員工等利益相關(guān)者的利益。員工持股制度使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，有利于發(fā)揮員工的積極性。 (三 )經(jīng)濟民主理論 民主的首要含義在于參與，隨著民主理念不斷向公司內(nèi)部延伸，必然要求在社會政治生活中享有民主權(quán)利的員工參與公司的治理。特別是社會主義國家，更應(yīng)注重員工的主人翁地位，因為員工與企業(yè)是共患難的，企業(yè)應(yīng)該尊重員工當家作主的權(quán)利，一些公司實行的全員持股就是經(jīng)濟民主理論的典型反映。 二、實行員工持股制度中存在管理不規(guī)范的問題 理論上的完美并不意味著在實際操作中不存在問題。從我國的企業(yè)員工持股實踐來看，最初的員 工持股，并不是出于提高公司運營效率和改善公司治理結(jié)構(gòu)的需要，而是一些股份合作制企業(yè)為了籌措資金，向本企業(yè)員工發(fā)行內(nèi)部員工股。同時為了調(diào)動員工參股的積極性，大多數(shù)企業(yè)都向員工承諾了很高的分紅率，這就為以后企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。華為公司就屬于這種情況， 1995 年，華為的 7005萬注冊資本是最早推行的員工股份。 1997 年華為按照當時的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》進行員工持股制度改制，完成第一次增資，此后隨著華為公司不斷發(fā)展壯大，其股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯綜復雜，最終引發(fā)了股權(quán)紛爭。