【正文】 1995 年，華為的 7005萬(wàn)注冊(cè)資本是最早推行的員工股份。華為暴露的股權(quán)問(wèn)題也反映 了很多企業(yè)在員工持股中普遍存在的問(wèn)題。 據(jù)有關(guān)報(bào)道，華為公司員工持股的大致程序是：每個(gè)營(yíng)業(yè)年度，公司按照來(lái)公司工作的年限、級(jí)別等指標(biāo)確定每個(gè)人可以購(gòu)買(mǎi)的股權(quán)數(shù)，員工拿著獎(jiǎng)金或現(xiàn)金到資金管理部去登記購(gòu)買(mǎi)，并要求在一份文件上簽字，簽完后就被公司收回去了，員工交完購(gòu)股款后并沒(méi)有拿到通常意義上的持股憑證，具體的股 數(shù)由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊(cè)上抄錄自己的股權(quán)數(shù)，也從來(lái)不清楚公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化情況。究竟按照什么原則兌現(xiàn)離職員工手中的股權(quán) ?這是股份制情況下通常遇到的問(wèn)題。 (二 )缺乏相關(guān)的法律法規(guī)的支持，持股隨意性大 到目前為止，我國(guó)涉及員工持股的條例規(guī)則少而零散，像《公司法》、《證券法》對(duì)員工持股根本就沒(méi)有具體規(guī)定，這是法律制度 上的缺陷，使員工持股制度無(wú)法可依，以致出現(xiàn)一些問(wèn)題。國(guó)際上的普遍做法是通過(guò)制定政策、頒布法律來(lái)支持員工持股制度。而我國(guó)在這方面的立法遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于現(xiàn)實(shí)，在這種缺乏秩序的法制環(huán)境中，企業(yè)要進(jìn)行員工持股的嘗試，有時(shí)就帶有很大的盲目性和隨意性，難免會(huì)產(chǎn)生偏差，甚至要付出沉重的代價(jià)。 第 15 頁(yè)，共 26頁(yè) (三 )持股動(dòng)機(jī)背離企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革的目標(biāo) 現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度的一個(gè)核心內(nèi)容就是產(chǎn)權(quán)清晰，離開(kāi)了產(chǎn)權(quán)清晰，產(chǎn)權(quán)主體就必然缺位，企業(yè)的發(fā)展必然受到影響。 實(shí)行員工持股制度，允許員工成為企業(yè)的投資主體之一，本是為了更好地解決所有者和經(jīng)營(yíng)者利益沖突的問(wèn)題，降 低代理成本，提高企業(yè)治理效率。非上市公司的職工股按規(guī)定是不可轉(zhuǎn)讓、不可交易的，充其量是一份收入分配憑證，仍稱(chēng)不上資本的所有權(quán)，這就難以在產(chǎn)權(quán)交易、產(chǎn)權(quán)重組中實(shí)現(xiàn)資本的重組和資源的重新配置，也妨礙勞動(dòng)力的自由流動(dòng)和重新配置，加大了職工的轉(zhuǎn)移成本。這樣，員工并不真正關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)越改越不清晰，員工持股制度的推行，失去了其本來(lái)的意義。特別是一些已經(jīng)實(shí)行員工持股的企業(yè)，員工往往把持股權(quán)看作是保障他們工作崗位的工具，在某些方面限制企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。 另外，如果持股員工借用其股東權(quán)利來(lái)追求他們作為員工的狹隘利益的話，那么就會(huì)造成“員工盤(pán)踞”，降低企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的靈活性，甚至?xí)?duì)企業(yè)造成損失。西方大多數(shù)公司一般都規(guī)定，由員工持股基金會(huì)或托管機(jī)構(gòu)行使直接投票權(quán)。 (五 )員工持股不自愿，股份回購(gòu)不規(guī)范根據(jù)股份試點(diǎn)的有關(guān)規(guī)定，員工認(rèn)股應(yīng)遵循自愿出資的原則。 在實(shí)行員工持股的非上 市公司中，一般是采用限制性股份。根據(jù)《深圳市國(guó)有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》 (1997 年 9 月 30 日 )第 26 條、 27 條的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)員工脫離公司，不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股，其所持股份由員工持股會(huì)回購(gòu)，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。但是對(duì)于非上市公司而言，股權(quán)沒(méi)有上市流 通，其價(jià)值沒(méi)有相對(duì)準(zhǔn)確的參照系，公司回購(gòu)股權(quán)時(shí)股權(quán)價(jià)格難以確定，容易引發(fā)一系列問(wèn)題。 第 16 頁(yè)，共 26頁(yè) 三、員工持股制度本身存在制度性方面的缺陷員工持股制度本身還存在一些制度性缺陷，在西方國(guó)家也難以完全避免，需謹(jǐn)慎對(duì)待。不管決策的最終結(jié)果是什么，員工總能得到合同工資 —— 其面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)于企業(yè)大股東來(lái)說(shuō)是有限的?？梢?jiàn)，員工持股制度一定程度上干預(yù)了所有權(quán)和控制權(quán)的正確行使 ，有損外在股東和債權(quán)人的利益。在股東會(huì)中員工代表的只是那些對(duì)資產(chǎn)的資本化價(jià)值沒(méi)有最大占有權(quán)的人，這樣公司的股份和債券擁有者必然預(yù)期回報(bào)率是較低的，從而會(huì)減少資本供給，隨即提高了股份和負(fù)債資本的籌集成本。員工一般總是“風(fēng)險(xiǎn)厭惡者”，股東大會(huì)中的員工代表只是有積極性去促成那些在短期內(nèi)見(jiàn)效的投資決策，因?yàn)閱T工偏好于那種保證能在有限的時(shí)期內(nèi)帶來(lái)更多分紅收入的經(jīng)營(yíng)方針，而不是那些能使企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益最大化 的策略，這就是“工資侵蝕利潤(rùn)”現(xiàn)象。 (三 )員工持股制度會(huì)增加企業(yè)交易的費(fèi)用和成本 首先，造成企業(yè)社會(huì)機(jī)會(huì)集合的收縮。 其次，員工利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致企業(yè)交易費(fèi)用上升。 比如，臨近退休的員工與年輕員工的利益差別極大。這些利益的不協(xié)調(diào)會(huì)為企業(yè)帶來(lái)很大的交易費(fèi)用。對(duì)于實(shí)力雄厚，經(jīng)營(yíng)方向較為分散的大企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一問(wèn)題還不算嚴(yán)重，但對(duì)于經(jīng)營(yíng)方向單一的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，這一風(fēng)險(xiǎn)就比較大了。 四、正確看待“員工持股制度” 當(dāng)前在探索如何實(shí)行員工持股制度時(shí)，人們普遍認(rèn)為這一制度可以調(diào)動(dòng)員工生產(chǎn)和監(jiān)督的積極性，從而有利于形成有效率的公司治理結(jié)構(gòu)。有一種觀點(diǎn)卻認(rèn)為“員工持股計(jì)劃在一些發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中被廣泛采用 ，并不能說(shuō)明其對(duì)改善公司治理的效用有多大，這些 第 17 頁(yè)，共 26頁(yè) 計(jì)劃之所以得以廣泛采用是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)施員工持股計(jì)劃可以獲得聯(lián)邦稅收補(bǔ)貼”。 員工持股制度雖然表面上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)民主，但在一些制度條件還不具備的情況下急于實(shí)施所謂的員工持股其實(shí)并不可取。同時(shí)，員工持股制度本身還存在一些制度性缺陷，即使按照利益相關(guān)者的邏輯，公司治理要有多元主體，那么在剩余索取權(quán)和控制權(quán)之間也應(yīng)該平衡。說(shuō)到底，沒(méi)有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，員工持股制度就沒(méi)有存在的基礎(chǔ)，因此要實(shí)施員工持股制度就必須建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，而我國(guó)卻不具備這一條件，這直接制約了員工持股制度在實(shí)行中的有效性。鑒于目前實(shí)行員工持股制度存在諸多不確定性，所以我們的注意力不能盲目放在一味追求所謂的“經(jīng)濟(jì)民主”上，而要理性地看待這一國(guó)際上普遍推行的制度。生產(chǎn)者與最終消費(fèi)者之間，普遍存在著名種不同形式的 渠道組織。它一方面使生產(chǎn)者節(jié)省產(chǎn)品銷(xiāo)售的成本，二方面也因此幫助消費(fèi)者節(jié)約購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品所花的時(shí)間。產(chǎn)品由上而下像蜘蛛網(wǎng)式的向外發(fā)散，以獲得接近消費(fèi)者的效果。唯一的目的是使產(chǎn)品能夠快速、方便的送至消費(fèi)者手中。例如物流中心的出現(xiàn)，使得商品中間 渠道 流程的專(zhuān)業(yè)化，以獲致運(yùn)輸成本的節(jié)省。 此外，多層次傳銷(xiāo)制度則藉由銷(xiāo)售人員組織的方式，進(jìn)行面對(duì)面的交易，從而獲得節(jié)省店面、水電等成本之效果。典型的例子是 網(wǎng)絡(luò) 的拍賣(mài)，買(mǎi)賣(mài)雙方藉由電子市場(chǎng) 的信息 ，進(jìn)行出價(jià)、喊價(jià)、殺價(jià)的過(guò)程，而完成交易活動(dòng)。 電視購(gòu)物市場(chǎng)是 近幾年 來(lái)第 2 個(gè)重要的虛擬市場(chǎng)，藉由電視普及率的提升，使得賣(mài)方可經(jīng)由此虛擬 渠道 的延伸，快速而直接的進(jìn)入每個(gè)家庭。 根據(jù)調(diào)查，國(guó)內(nèi)某知名電視集團(tuán)的電視購(gòu)物營(yíng)收，在短短 6 年之內(nèi)，即由一年 2億 元 ，快速爬升至 2020 年的 300 多億元 ，增加了 160 倍之多。在政府制定 第 18 頁(yè)，共 26頁(yè) 產(chǎn)業(yè)政策時(shí)，是否也應(yīng)一起重視業(yè)者 渠道 的發(fā)展趨勢(shì)，給予一定的肯定與鼓勵(lì)。 返回 【 人物篇 】 潘 石屹：一個(gè)有爭(zhēng)議的地產(chǎn)精英人物的管理思路 從在公眾面前亮相之初至今，潘石屹一直是個(gè)有爭(zhēng)議的人物，業(yè)界對(duì)老潘的反映有褒有貶。在今年業(yè)內(nèi)瘋狂舉辦的各種論壇上，他通常都是最受關(guān)注的一個(gè)。再加上 2020 年的索賠案，潘石屹可算是喜憂參半。出生于甘肅，大學(xué)畢業(yè)后到國(guó)家石油部工作， 1987 年起開(kāi)始在深圳和海南開(kāi)創(chuàng)自己的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)生涯。 1995 年與妻子張欣共同創(chuàng)立了 SOHO 中國(guó)有限公司。 潘石屹先生，無(wú)論從身材、面相、言語(yǔ)腔調(diào)，都可以說(shuō)是毫不驚人，雖說(shuō)戴著眼鏡，也沒(méi)透著學(xué)問(wèn)，而倒略顯矯揉。一個(gè)有實(shí)績(jī)的新鮮男人發(fā)出的光環(huán)，很容易就使得人們留意到他相貌以外的魅力。他們代表了一種新型的資源動(dòng)員方式：傳統(tǒng)上中國(guó)企業(yè)包括其他社會(huì)組織的領(lǐng)導(dǎo)人物慣于或者樂(lè)于尋求內(nèi)幕資源，因此他們是幕后公關(guān)的長(zhǎng)家，但在場(chǎng)面上他們是念稿者與主席臺(tái)上的牌位，既無(wú)生氣，也無(wú)趣味；而潘石 屹等代表的則是透過(guò)公共訴求而形成資源獲得能力，這種能力部分也可以直接轉(zhuǎn)化為資源，如果所代表的產(chǎn)品面向大眾消費(fèi)者；部分也可以轉(zhuǎn)化為與內(nèi)幕決策者談判中的籌碼。當(dāng)然，重視形成流行形象的企業(yè)家與經(jīng)理人不盡然就是他們高深的策略選擇，部分也是因?yàn)檫@類(lèi)人更看重財(cái)富之外的無(wú)形影響力。 二、潘石屹的 5 大管理思路 潘石屹在管理上有如下要點(diǎn)： 。 。后來(lái)潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，“天下英雄，揮刀自宮”的自我批判就是自我完善的理論，不知道金庸看了，會(huì)作何感想？ ?！巴谌耸录睂?duì)潘石屹的管理制度構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。然而潘石屹初衷不改，繼續(xù)實(shí)行“無(wú)為而治”，公司制度依舊簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單，事實(shí)證明，“無(wú)為而治”的態(tài)度使紅石公司在競(jìng)爭(zhēng)中具備了更大的靈活性和快速出擊的執(zhí)行力，這種在適當(dāng)合理的激勵(lì)制度基礎(chǔ)上的“無(wú)為而治”也就成了潘氏攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝的獨(dú)門(mén)兵器。古往今來(lái)，還沒(méi)聽(tīng)說(shuō)哪個(gè)商人敢如此叫嚷“賺錢(qián)是我們的道德”，不過(guò)仔細(xì)思量起來(lái)，商人同志們都是這么做的，只不過(guò) 不好意思說(shuō)，偏讓潘石屹說(shuō)了。潘石屹去歐洲，插頭對(duì)不上，刮不了胡子?！彼纱送萍皣?guó)內(nèi)一些人的觀念就像“插頭”和“插座”的不匹配，也會(huì)影響中國(guó)與國(guó)際接軌，不改變思想觀念，中國(guó)的插頭會(huì)永遠(yuǎn)接不上國(guó)際化的插座。以此理論為依據(jù)，潘石屹加速了紅石公司的思想和觀念改造。 ★ 海爾集團(tuán)居“最具員工成長(zhǎng)價(jià)值”評(píng)選榜首 ★ 由知名人力資源網(wǎng)站 —— 中國(guó)人才熱線倡議并發(fā)起的首屆“中國(guó)最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)”評(píng)選活動(dòng)日前正式揭曉，海爾、 IBM、華為、三星以及 TCL、中興通 第 20 頁(yè)，共 26頁(yè) 訊、招商銀行、萬(wàn)科集團(tuán)、中集集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等十家企業(yè)脫穎而出，獲得首屆“最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)”稱(chēng)號(hào)。 ★調(diào)查顯示：外企員工平均流失率接近 18%★ 日前，剛剛結(jié)束的對(duì)外商投資企業(yè)的薪資福利調(diào)研顯示， 2020 年 %的企業(yè)其員工流失率在 1%10%之間， %的企業(yè)的流失率在 10%20%之間，平均流失率為 %。但是不同層次的員工離職的原因也不盡相同，比如，經(jīng) 理主管層除了個(gè)人發(fā)展、薪酬福利外的原因是人際關(guān)系，而專(zhuān)業(yè)人員的離職原因往往還有出國(guó)留學(xué)、搬遷等原因，銷(xiāo)售人員常常還因?yàn)楣ぷ鲏毫Χx職。從歷史上看，有相當(dāng)一部分經(jīng)歷了大起大落，最初的著名企業(yè)家已經(jīng)剩下不多了。所謂雙重風(fēng)險(xiǎn)包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 與政策風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有企業(yè)的表現(xiàn)是產(chǎn)權(quán)不清，由于國(guó)有資產(chǎn)管理體制的滯后，相當(dāng)一些國(guó)有企業(yè)沒(méi)有股東會(huì)、沒(méi)有董事會(huì)，或者形同虛設(shè)，國(guó)企股東的越位、錯(cuò)位、缺位的情況同時(shí)存在?！耙恍┟駹I(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)倒是清晰了，但是有的時(shí)候過(guò)分的清晰，成了沒(méi)有制約的個(gè)人獨(dú)斷?！睆埑幸f(shuō)，在當(dāng)今的中國(guó)，出現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，就是不管是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，在治理結(jié)構(gòu)上，集企業(yè)風(fēng) 險(xiǎn)于一身的模式出現(xiàn)了驚人的相似，這是一種非常危險(xiǎn)的結(jié)構(gòu)。如果我們不愿意看到歷史的一幕幕重演，就必須重視體制制度的因素，這樣社會(huì)才會(huì)不斷進(jìn)步。值得關(guān)注的是，當(dāng)初國(guó)美電器88 億元鯨吞中國(guó)鵬潤(rùn)實(shí)現(xiàn)香港借殼上市時(shí)，就是通過(guò)配發(fā) 4410 萬(wàn)股新股，用作支付待售 股份的 。對(duì)于此項(xiàng)變身獨(dú)資交易，證券界消息人士透露，黃光裕將會(huì)再次上演借殼上市時(shí)的資本“魔手”，屆時(shí)國(guó)美電器支付 10 億港元現(xiàn)金，余額 億港元通過(guò) 億股新股支付。 ★百度任命梁冬為副總裁 ★ 百度公司日前宣布，任命原鳳凰衛(wèi)視主持人梁冬為公司副總裁，負(fù)責(zé)市場(chǎng)及公關(guān)戰(zhàn)略的制定實(shí)施。據(jù)悉，梁冬有豐富的廣告及公關(guān)營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)。 【經(jīng)管之道】 ★ 快速成長(zhǎng)企業(yè)必須面對(duì)的“蛻變”之痛 ★ 經(jīng)驗(yàn)表明，隨著規(guī)模的快速擴(kuò)張，企業(yè)往往在享受業(yè)績(jī)迅速增長(zhǎng)的果實(shí)的同時(shí)，也面臨著“蛻變”之痛。問(wèn)題一：快速成長(zhǎng)企業(yè)如何招聘人才 。其次是設(shè)定招聘項(xiàng)目，確定篩選標(biāo)準(zhǔn)：針對(duì)大量招聘，要善于應(yīng)用各種評(píng)估工具。 問(wèn)題二：如何使人才在短時(shí)期內(nèi)勝任工作 。企業(yè)的培訓(xùn)規(guī)劃一定要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃保持一致，與外界的變化相適應(yīng)，及時(shí)創(chuàng)新、不斷完善。但有些企業(yè)，對(duì)員工太著急要求產(chǎn)出，培訓(xùn)投入反而嚴(yán)重不足，更不會(huì)對(duì)員工做長(zhǎng)期的職業(yè)規(guī)劃，此種做法無(wú)異于殺雞取卵，涸澤而漁。 英 特爾的成功經(jīng)驗(yàn)是：“四項(xiàng)基本原則”。其次是依靠企業(yè)文化來(lái)幫助員工學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，培養(yǎng)忠誠(chéng)度和歸屬感。而英特爾更為獨(dú)特的留人政策是，對(duì)每一位離職員工，ＨＲ都會(huì)對(duì)其作一次“心對(duì)心的交流”，以明白其離職 第 22 頁(yè)，共 26頁(yè) 原因，以改進(jìn)以后的留人措施。專(zhuān)家建議：快速成長(zhǎng)企業(yè)培訓(xùn)挑戰(zhàn)唯一長(zhǎng)久的救星是學(xué)習(xí)型組織。以同化來(lái)培育新員工、使愿意付出的員工得到更多的收益、以學(xué)習(xí)型組織的文化來(lái)感染員工，創(chuàng)造企業(yè)的留人環(huán)境。其主要做法體現(xiàn)在如下諸多方面： ◆ 全成本核算 。 ◆人員自由組合 。 ◆ 變企業(yè)管理者。 ◆ 變直 接經(jīng)營(yíng)為間接經(jīng)營(yíng) 。分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要，在社會(huì)上聘用相應(yīng)人員，具有從合同談判到工程結(jié)算的全部功能，使原有的一個(gè)企業(yè)在內(nèi)部被分成可以自主對(duì)外生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的若干個(gè)企業(yè)，并據(jù)此授予部分增量剩余控制權(quán)，培養(yǎng)更多的“一把手”，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)變直接經(jīng)營(yíng)為間接經(jīng)營(yíng)，開(kāi)創(chuàng)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)新思路。改變了傳統(tǒng)管理方法，中技集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從管理全部一線操作人員轉(zhuǎn)化到只管各分公司總經(jīng)理。 新經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)已沒(méi)有決策大小的問(wèn)題，只有決策速度的快慢問(wèn)題。首先，企業(yè)速度文化的精髓在于最先發(fā)現(xiàn)最終消費(fèi)者。 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。 適應(yīng)“虛擬”。就是與信息緊密掛鉤的高智能性知識(shí)密集型產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)的虛擬化經(jīng)營(yíng)。 終身學(xué)習(xí)。現(xiàn)代企業(yè)只能作為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的組織，才能夠“善于創(chuàng)造、尋求及轉(zhuǎn)換知識(shí)， 第 23 頁(yè)，共 26頁(yè) 同時(shí)能根據(jù)新的知識(shí)與領(lǐng)悟而調(diào)整行為”，正所謂終身學(xué)習(xí)，永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 企業(yè)應(yīng)通過(guò)全球化把各種稀缺要素集中 在自己手里，通過(guò)全球性合作實(shí)現(xiàn)最佳優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。什么是“臺(tái)塑管理模式”？王永慶比喻說(shuō)，以