【正文】 需要，一味追求所謂的民主決策仍然會導致失誤。具體方式是，把公司的股份按照相對比較優(yōu)惠的價格出售給員工，或是把股份作為工資或獎金的一部分，逐步發(fā)放給員工，員工不得隨意出售持有的股份，只能在持有一段時間后或離開公司時把股份按照一定價格回售給公司。劉平狀告華為公司一案，其中就牽扯劉平認購的 354 萬股的股權在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)等于股權數(shù) (仍按原認購價格來回購股權 )，而 10 年來，華為的注冊資本從 7005 萬元增加到 32億元，在劉平看來這是不公平的，由此引發(fā)了股權紛爭。如果公司做出的投資決策是成功的，那么所獲得的好處要與持股員工一起分享；如果投資決策是失敗的，外在股東和債權人則要最大限度地承受損失，員工只承擔由于決策失誤導致的分紅減少。 其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。在實行員工持股制度的企業(yè)，勞動在企業(yè)這一“權利組合”中的地位得到過分強化，經(jīng)理不可避免地在收入分配、投資積累等決策問題上，會傾向于采取和集體偏好相一致的方針，以取悅持股員工，這就必然造成企業(yè)社會機會集合的收縮。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個角色，可能發(fā)生角色對立，引發(fā)利益沖突。況且員工持股制度并不能解決企業(yè)面臨的所有問題，對 那些產(chǎn)品無銷路或銷路不暢的企業(yè)，若不能在產(chǎn)品和經(jīng)營方向上做出符合市場要求的選擇，僅靠實行員工持股制度也無法從根本上改變企業(yè)破產(chǎn)的命運，到那時員工不僅造成了專用性人力資本的損失，而且還造成了金融資本的損失，這對于承受風險能力較弱的員工來說是個嚴重后果。事實上，對于員工持股制度的各種實證研究都沒有能夠說明它對提高企業(yè)盈利能力的作用。 像一些公司實行的員工持股制度，一個重要的缺點就是改變了企業(yè)的利益目標函數(shù)，增加了諸多交易費用和成本。 返回 渠道的建立已成為影響銷售的關鍵 當代的經(jīng)濟活動，因為專業(yè)化與分工的原因，大多數(shù)的產(chǎn)品，已絕少由生產(chǎn)者直接售予消費者。 傳統(tǒng)的銷售 渠道 形式，大都是由產(chǎn)品供應商的大盤開始，然后中盤、小盤，最后則為消費者。 時至今日，由于產(chǎn)品種類的多樣化與產(chǎn)品類別的增加，市場上遂衍生許多異于傳統(tǒng)的 渠道 模式。 近幾 年， 由于電子 渠道 平臺 網(wǎng)絡 的建立使市場由實體交易市場進入虛擬交易市場的階段。并由螢幕畫面的美化，以及促銷手段的施行，獲得社會不少買家的青睞。尤其是國際 渠道 的建立，更應是我國企業(yè)的產(chǎn)品未來能夠有效率的銷售至全世界市場的重要關鍵所在。當然，他名氣的迅速竄升以及很多對同行帶有殺傷力的、攪局式的做法，也讓根基深厚的老牌地產(chǎn)商如芒刺在身。 1992年，與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實業(yè)股份有限公司，在北京開發(fā)出一系列房地產(chǎn)項目，包括北京萬通新世紀廣場、中國國際航空公司大廈、新城國際。那么潘石屹的名氣從哪里來？可以從他早期的成名作萬通新世紀廣場， 到扛鼎之作 SOHO 現(xiàn)代城，到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出，潘石屹的理念、詞匯、做法與作派，總使得他顯得是一個別致的“新鮮人”。當然也有居于這兩者之間的一類人物，比如房地產(chǎn)之王石、網(wǎng)絡之茅道林。其做法就是甩開對手，不斷創(chuàng)新，絕不和同行們做一樣的東西，避開主 流大眾化市場，搶占金字塔頂部人群的消費市場；避開競爭激烈的產(chǎn)品、地域，向更高層次邁進?，F(xiàn)代城名聲在外的初始原因，應該追溯到“挖人事件”。 商人的道德。于是大發(fā)感慨，“標準化如此重要，就是因為電壓不同，插座類型不同，不知浪費了多少時間、耽誤了多少事情。 返回 【熱點綜論】 ★ 李毅中：國企改革仍面臨四大難題 ★ 國務 院國資委員會黨委書記李毅中日前歷數(shù)了國有企業(yè)改革面臨的四大難題：一是國有企業(yè)的歷史包袱還沒有甩掉，歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會負擔、廠辦大集體和勞動生產(chǎn)率低下等具體問題，躲不開、繞不過，必須下力氣解決；二是國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整遠沒有完成，要按照國有資本有進有退、合理流動的原則，加快股份制改革，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟；三是建立現(xiàn)代企業(yè)制度任重道遠，國有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問題，關鍵要通過出資人真正到位，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正轉(zhuǎn)換機制來解決；四是要按照科學發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，確定中長期發(fā)展 戰(zhàn)略，突出核心主業(yè)，依靠科技進步和嚴格管理，走經(jīng)濟效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。流失率最大的部門仍然是銷售部，其次為生產(chǎn)部、技術部、財務部等；在離職的原因中列第一位的是職業(yè)的發(fā)展，其余依次為薪酬福利、工作壓力等。對此，中國社會科學院管理科學研究中心副主任張承耀教授認為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩個主要方面：一個是外部的原因，可以概括為雙重風險；另一個是企業(yè)內(nèi)部的原因，可以概括為絕對權力。因此張承耀認為，在國企改制中經(jīng)營者自買自賣的根源并不在于經(jīng)營者，而是管理體制的滯后。他最后指出：“企業(yè)家玩沖浪，或者是走鋼絲，他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩，但突然之間就倒下去。此外，分別發(fā)行兩批價值為 億港元的可換股票據(jù)，用作支付待售股份的其余代價。梁冬還將協(xié)助百度展開與媒體、電影、音 樂及出版業(yè)界的全面合作。如何面對和解決，是一個重大問題，而且是個難題。第三是 建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是 HR 的職責，而應是整個企業(yè)管理層的共同事務。培訓之外還要講發(fā)展，對員工做一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)和員工來說都是雙贏的結(jié)果。首先員工可以自由選擇自己的老板，因為一般情況下離職的原因往往是老板而非公司。 問題四：如何提升企業(yè)組織能力 。 ★ 中技集團公司的人員管理機制 ★ 據(jù)了解，中國建筑技術集團有限公司的人才資源工作已經(jīng)形成了一整套有效的人員管理機制。中技集團公司對原企業(yè)進行內(nèi)部改革，打破傳統(tǒng)的上級直接任命干部的做法，而由員工自由組合，或自薦為分支機構(gòu)經(jīng)理，或由員工自己推舉分支機構(gòu)經(jīng)理，人員自行尋找自己的領導，領導與員工雙向選擇，形成一些目標清晰、相互信任、團結(jié)高效的分支機構(gòu)，同時解決了原有的企業(yè)員工之間不必要的矛盾。中技集團公司根據(jù)人員自由組合原則，將原有的根據(jù)需要而組合的項目部人員組成若干個生產(chǎn)經(jīng)營部 —— 分支機構(gòu)。 ★ 企業(yè)文化的 5大新特征 ★ 重視速 度。其次，企業(yè)速度文化強調(diào)的不僅是使用數(shù)字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運行流程，或創(chuàng)造嶄新的管理和運行流程，更重要的是要營造出充分發(fā)揮知識和智能效率的企業(yè)文化氛圍，在快速變動的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應機制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力，主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的典型產(chǎn)物就是虛擬。 企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學習的組織”。 ★ “臺塑管理模式”的求本精神 ★ 研究發(fā)現(xiàn)，臺塑之所以能夠成功，關鍵在于臺塑集團的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。 走向融合。企業(yè)文化必須適應這一新的形勢。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動的時代，成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風險的人，敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當務之急。 ◆ 變管眾人為管數(shù)人。 為領導者企業(yè)的領導首先應是領導者，然后才是管理者，中技集團公司在一切生產(chǎn)經(jīng)營活動決策中始終貫徹這一思想，使集團公司領導從煩瑣的日常事務中解放出來，更有利于企業(yè)領導戰(zhàn)略決策，承擔起企業(yè)領導的作用。中技集團公司在企業(yè)內(nèi)部按照市場規(guī)律辦事，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，包括人力、房產(chǎn)、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會人”，在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經(jīng)濟待遇，員工本人所獲得的一切報酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻掛鉤。學習型組織需要三方面的改變： 員工培育、基礎架構(gòu)重整、量度與獎勵。第三是要認識到挽留人才是個全面系統(tǒng)的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應該從招聘人才就開始了。 問題三：如何為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造留人環(huán)境。專家建議：快速成長企業(yè)的培訓工作、培訓體系建設工作也需要持續(xù)不斷。專家建議：首先要明確企業(yè)需要怎樣的人：是合適的人，而非最好的人。曾主導策劃 2020 年度動感地帶“夢想動起來”、百事可樂校際音樂節(jié)等大型活動。此次交易后，國美電器將可全資擁有中國內(nèi)地的這家最大家電零售企業(yè)?！? 【名企動態(tài)】 第 21 頁，共 26頁 ★ 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露，國美電器可望于短期內(nèi)向大股東黃光裕收購其名下國美家電余下 35%股份，代價高達 億港元。這樣結(jié)果是一個個造神運動之后就是毀神。對于絕對的權力，這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現(xiàn)象。 【企改專頁】 ★ 專家：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在很大風險 ★ 改革開放 20 多年來，中國涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家。據(jù)悉，“最具員工成長價值企業(yè)”評選的最大特點在于，它站在員工的角度，直面企業(yè)高層對中、基 層員工的關注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長平臺，以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。中國要與國際接軌，觀念的接軌要比加入 WTO 重要得多，也困難得多。 5. 插頭理論――國際化。旁人也說三道四，輿論也頗有微詞。在現(xiàn)代城的成長過程中，來自客戶的投訴和業(yè)內(nèi)人士的批判幾乎成了家常便飯，常人惟恐避之而不及，而潘石屹受克林頓遮遮掩掩，最后還是 第 19 頁，共 26頁 真相大白的啟發(fā)，反其道而行之，欣然接受投訴，照單全收批判，并悖常理，把它們集結(jié)成《投訴潘石屹 批判現(xiàn)代城》一書，公開出版發(fā)行，將家丑公諸天下，實在令人刮目相看。這類人物大半出身不名之地與不名之家。 可以說潘石屹代表一種現(xiàn)象，一種商務領袖中的類別，大致而言，在這個類別中還有像網(wǎng)絡的張朝陽、汽車的李書福等一些人物。自公司創(chuàng)建以來，兩人共同開發(fā)了一系列房地產(chǎn)項目。 一、潘石屹和對他的評價 潘石屹 SOHO 中國有限公司董事長兼 聯(lián)席總裁。 作為憑借“現(xiàn)代城”一案成名的房地產(chǎn)開發(fā)商，他不斷顯露出非凡的營銷能力、出神入化的危機公關能力為他奠定了實實在在的江湖地位。 在商品銷售的世界里， 渠道 之建立與有無，是企業(yè)成敗的關鍵。由于 E 化程度增加，此類市場交易的金額正不斷快速向上攀升。大賣場的設立，尤如古代的市場趕集，買賣雙方聚集于同一地點進行交易，買方在一特定地點即可完成生活或工作所需全部產(chǎn)品之交易，同樣的，賣方亦可獲致交通、時間、成本的節(jié)省。 渠道 上每階段的參與者，均提供不 同的貢獻，如分裝、運送、展示等。企業(yè)藉由 渠道 組織的創(chuàng)新，提高銷售過程的效率。另外，我國還缺乏相應的法律規(guī)范和稅收優(yōu)惠，員工持股制度沒有發(fā)揮作用的空間。員工持股計劃在西方取得了很大成功，但在我國實施過程中卻產(chǎn)生了一系列問題?，F(xiàn)實的例子就是員工持股制度在國外的成功實踐。 (四 )持股制度使員工缺乏必要的風險分散 員工加入持股計劃后，不但將自身的人力資本，而且將他們的相當一部分金融資本都投入了同一企業(yè)，使員工的資本投向過于集中，缺乏必要的風險分散。由于員工的年齡、性別、背景不一，各種利益難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。這樣必然導致公司投資模式和資源配置的短視化，從而使企業(yè)的平均利潤回報率下降。 (二 )員工持股制度會產(chǎn)生特有的負面激勵 首先，使企業(yè)股本的籌集成本增加。 (一 )員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組 員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工 會之間的關系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權的分配、報酬的占有權以及承受風險與負擔成本之間的關系，并且改變了通常的游戲規(guī)則，特別是管理決策、工資談判、對員工報償?shù)姆绞?、用工政策和股份籌資等。員工持股會應退還個人股款，股價按公司上年末每股賬面凈資產(chǎn)值計算。但有些公司在實際執(zhí)行中，為了完成其融資的目標，變相違反了這一原則，認為員工不購買股權，就是對公司不忠，員工在公司的發(fā)展和提升都將受到影響。為了不至于降低企業(yè)的 決策效率，各個國家在推廣員工持股制度的過程中，應考慮這一問題。 (四 )曲解“主人翁地位” “主人翁地位”的提法是從計劃經(jīng)濟下沿襲來 的，實質(zhì)上是為了反映勞動者成為國家主人的理念，但如果不能正確地理解這一含義，勢必增大企業(yè)改革和發(fā)展的難度。但是我國許多企業(yè)卻把員工持股當成了融資的手段。華為的員工所持股 份究竟是出資還是獎勵，根本就搞不清楚，這代表了相當一部分企業(yè)的持股困惑。 華為股權糾紛案確實把中國很多企業(yè)員工持股管理不規(guī)范問題暴露出來了，同時也暴露了我國在員工持股方面的制度缺失。作為持股的員工，一開始對自己的持股權益認識不足，更沒有考慮如何行使投票權的問題。 1997 年華為按照當時的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》進行員工持股制度改制，完成第一次增資，此后隨著華為公司不斷發(fā)展壯大，其股權結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯綜復雜，最終引發(fā)了股權紛爭。 二、實行員工持股制度中存在管理不規(guī)范的問題 理論上的完美并不意味著在實際操作中不存在問題。企業(yè)不僅要重視股東的利益，也要重 視員工等利益相關者的利益。 (一 )人力資本所有權理論 所有權理論認為，隨著經(jīng)濟增長越來越依賴于科學技術以及技術創(chuàng)新，一個國家的經(jīng)濟發(fā)展不僅取 決于物質(zhì)資本，而且還取決于人力資本。此前，有人鑒于員工持股制度在西方國家的成功實踐，對我國引入這一制度的實踐效果期望甚高。我們通過分析“華為”的股權爭論，認為造成我國員工持股制度失效的原因是我國的員工持股制度在實施中存在管理不規(guī)范問題，員工持股制度本身存在難以克服的制度性缺陷及產(chǎn)生額外的交易費用和成本。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。公司初建時，要把重點放在經(jīng)營