【正文】 需要，一味追求所謂的民主決策仍然會導(dǎo)致失誤。具體方式是，把公司的股份按照相對比較優(yōu)惠的價(jià)格出售給員工，或是把股份作為工資或獎金的一部分，逐步發(fā)放給員工，員工不得隨意出售持有的股份，只能在持有一段時(shí)間后或離開公司時(shí)把股份按照一定價(jià)格回售給公司。劉平狀告華為公司一案，其中就牽扯劉平認(rèn)購的 354 萬股的股權(quán)在他離開時(shí)的現(xiàn)金兌現(xiàn)等于股權(quán)數(shù) (仍按原認(rèn)購價(jià)格來回購股權(quán) )，而 10 年來，華為的注冊資本從 7005 萬元增加到 32億元，在劉平看來這是不公平的，由此引發(fā)了股權(quán)紛爭。如果公司做出的投資決策是成功的，那么所獲得的好處要與持股員工一起分享；如果投資決策是失敗的，外在股東和債權(quán)人則要最大限度地承受損失，員工只承擔(dān)由于決策失誤導(dǎo)致的分紅減少。 其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。在實(shí)行員工持股制度的企業(yè)，勞動在企業(yè)這一“權(quán)利組合”中的地位得到過分強(qiáng)化，經(jīng)理不可避免地在收入分配、投資積累等決策問題上，會傾向于采取和集體偏好相一致的方針，以取悅持股員工，這就必然造成企業(yè)社會機(jī)會集合的收縮。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個角色，可能發(fā)生角色對立，引發(fā)利益沖突。況且員工持股制度并不能解決企業(yè)面臨的所有問題，對 那些產(chǎn)品無銷路或銷路不暢的企業(yè)，若不能在產(chǎn)品和經(jīng)營方向上做出符合市場要求的選擇，僅靠實(shí)行員工持股制度也無法從根本上改變企業(yè)破產(chǎn)的命運(yùn)，到那時(shí)員工不僅造成了專用性人力資本的損失，而且還造成了金融資本的損失，這對于承受風(fēng)險(xiǎn)能力較弱的員工來說是個嚴(yán)重后果。事實(shí)上，對于員工持股制度的各種實(shí)證研究都沒有能夠說明它對提高企業(yè)盈利能力的作用。 像一些公司實(shí)行的員工持股制度，一個重要的缺點(diǎn)就是改變了企業(yè)的利益目標(biāo)函數(shù)，增加了諸多交易費(fèi)用和成本。 返回 渠道的建立已成為影響銷售的關(guān)鍵 當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)活動，因?yàn)閷I(yè)化與分工的原因，大多數(shù)的產(chǎn)品，已絕少由生產(chǎn)者直接售予消費(fèi)者。 傳統(tǒng)的銷售 渠道 形式，大都是由產(chǎn)品供應(yīng)商的大盤開始，然后中盤、小盤，最后則為消費(fèi)者。 時(shí)至今日，由于產(chǎn)品種類的多樣化與產(chǎn)品類別的增加，市場上遂衍生許多異于傳統(tǒng)的 渠道 模式。 近幾 年， 由于電子 渠道 平臺 網(wǎng)絡(luò) 的建立使市場由實(shí)體交易市場進(jìn)入虛擬交易市場的階段。并由螢?zāi)划嬅娴拿阑?，以及促銷手段的施行，獲得社會不少買家的青睞。尤其是國際 渠道 的建立，更應(yīng)是我國企業(yè)的產(chǎn)品未來能夠有效率的銷售至全世界市場的重要關(guān)鍵所在。當(dāng)然，他名氣的迅速竄升以及很多對同行帶有殺傷力的、攪局式的做法，也讓根基深厚的老牌地產(chǎn)商如芒刺在身。 1992年，與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實(shí)業(yè)股份有限公司，在北京開發(fā)出一系列房地產(chǎn)項(xiàng)目，包括北京萬通新世紀(jì)廣場、中國國際航空公司大廈、新城國際。那么潘石屹的名氣從哪里來？可以從他早期的成名作萬通新世紀(jì)廣場， 到扛鼎之作 SOHO 現(xiàn)代城，到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出，潘石屹的理念、詞匯、做法與作派，總使得他顯得是一個別致的“新鮮人”。當(dāng)然也有居于這兩者之間的一類人物，比如房地產(chǎn)之王石、網(wǎng)絡(luò)之茅道林。其做法就是甩開對手，不斷創(chuàng)新，絕不和同行們做一樣的東西，避開主 流大眾化市場，搶占金字塔頂部人群的消費(fèi)市場；避開競爭激烈的產(chǎn)品、地域，向更高層次邁進(jìn)?，F(xiàn)代城名聲在外的初始原因，應(yīng)該追溯到“挖人事件”。 商人的道德。于是大發(fā)感慨，“標(biāo)準(zhǔn)化如此重要，就是因?yàn)殡妷翰煌?，插座類型不同，不知浪費(fèi)了多少時(shí)間、耽誤了多少事情。 返回 【熱點(diǎn)綜論】 ★ 李毅中：國企改革仍面臨四大難題 ★ 國務(wù) 院國資委員會黨委書記李毅中日前歷數(shù)了國有企業(yè)改革面臨的四大難題：一是國有企業(yè)的歷史包袱還沒有甩掉，歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會負(fù)擔(dān)、廠辦大集體和勞動生產(chǎn)率低下等具體問題，躲不開、繞不過，必須下力氣解決；二是國有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整遠(yuǎn)沒有完成，要按照國有資本有進(jìn)有退、合理流動的原則，加快股份制改革，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟(jì)；三是建立現(xiàn)代企業(yè)制度任重道遠(yuǎn)，國有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問題，關(guān)鍵要通過出資人真正到位，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正轉(zhuǎn)換機(jī)制來解決；四是要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，確定中長期發(fā)展 戰(zhàn)略，突出核心主業(yè)，依靠科技進(jìn)步和嚴(yán)格管理，走經(jīng)濟(jì)效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。流失率最大的部門仍然是銷售部，其次為生產(chǎn)部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部等；在離職的原因中列第一位的是職業(yè)的發(fā)展，其余依次為薪酬福利、工作壓力等。對此，中國社會科學(xué)院管理科學(xué)研究中心副主任張承耀教授認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩個主要方面：一個是外部的原因，可以概括為雙重風(fēng)險(xiǎn)；另一個是企業(yè)內(nèi)部的原因，可以概括為絕對權(quán)力。因此張承耀認(rèn)為，在國企改制中經(jīng)營者自買自賣的根源并不在于經(jīng)營者，而是管理體制的滯后。他最后指出：“企業(yè)家玩沖浪，或者是走鋼絲，他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩，但突然之間就倒下去。此外，分別發(fā)行兩批價(jià)值為 億港元的可換股票據(jù)，用作支付待售股份的其余代價(jià)。梁冬還將協(xié)助百度展開與媒體、電影、音 樂及出版業(yè)界的全面合作。如何面對和解決，是一個重大問題，而且是個難題。第三是 建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是 HR 的職責(zé)，而應(yīng)是整個企業(yè)管理層的共同事務(wù)。培訓(xùn)之外還要講發(fā)展，對員工做一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)和員工來說都是雙贏的結(jié)果。首先員工可以自由選擇自己的老板，因?yàn)橐话闱闆r下離職的原因往往是老板而非公司。 問題四：如何提升企業(yè)組織能力 。 ★ 中技集團(tuán)公司的人員管理機(jī)制 ★ 據(jù)了解，中國建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司的人才資源工作已經(jīng)形成了一整套有效的人員管理機(jī)制。中技集團(tuán)公司對原企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部改革，打破傳統(tǒng)的上級直接任命干部的做法，而由員工自由組合，或自薦為分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，或由員工自己推舉分支機(jī)構(gòu)經(jīng)理，人員自行尋找自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向選擇，形成一些目標(biāo)清晰、相互信任、團(tuán)結(jié)高效的分支機(jī)構(gòu)，同時(shí)解決了原有的企業(yè)員工之間不必要的矛盾。中技集團(tuán)公司根據(jù)人員自由組合原則，將原有的根據(jù)需要而組合的項(xiàng)目部人員組成若干個生產(chǎn)經(jīng)營部 —— 分支機(jī)構(gòu)。 ★ 企業(yè)文化的 5大新特征 ★ 重視速 度。其次，企業(yè)速度文化強(qiáng)調(diào)的不僅是使用數(shù)字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運(yùn)行流程，或創(chuàng)造嶄新的管理和運(yùn)行流程，更重要的是要營造出充分發(fā)揮知識和智能效率的企業(yè)文化氛圍，在快速變動的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應(yīng)機(jī)制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力，主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機(jī)。經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的典型產(chǎn)物就是虛擬。 企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學(xué)習(xí)的組織”。 ★ “臺塑管理模式”的求本精神 ★ 研究發(fā)現(xiàn)，臺塑之所以能夠成功，關(guān)鍵在于臺塑集團(tuán)的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。 走向融合。企業(yè)文化必須適應(yīng)這一新的形勢。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動的時(shí)代，成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險(xiǎn)的人，敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當(dāng)務(wù)之急。 ◆ 變管眾人為管數(shù)人。 為領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，然后才是管理者，中技集團(tuán)公司在一切生產(chǎn)經(jīng)營活動決策中始終貫徹這一思想，使集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從煩瑣的日常事務(wù)中解放出來，更有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策，承擔(dān)起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用。中技集團(tuán)公司在企業(yè)內(nèi)部按照市場規(guī)律辦事，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，包括人力、房產(chǎn)、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會人”，在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)待遇，員工本人所獲得的一切報(bào)酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻(xiàn)掛鉤。學(xué)習(xí)型組織需要三方面的改變： 員工培育、基礎(chǔ)架構(gòu)重整、量度與獎勵。第三是要認(rèn)識到挽留人才是個全面系統(tǒng)的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應(yīng)該從招聘人才就開始了。 問題三：如何為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造留人環(huán)境。專家建議：快速成長企業(yè)的培訓(xùn)工作、培訓(xùn)體系建設(shè)工作也需要持續(xù)不斷。專家建議：首先要明確企業(yè)需要怎樣的人：是合適的人，而非最好的人。曾主導(dǎo)策劃 2020 年度動感地帶“夢想動起來”、百事可樂校際音樂節(jié)等大型活動。此次交易后，國美電器將可全資擁有中國內(nèi)地的這家最大家電零售企業(yè)。” 【名企動態(tài)】 第 21 頁，共 26頁 ★ 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露，國美電器可望于短期內(nèi)向大股東黃光裕收購其名下國美家電余下 35%股份，代價(jià)高達(dá) 億港元。這樣結(jié)果是一個個造神運(yùn)動之后就是毀神。對于絕對的權(quán)力，這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現(xiàn)象。 【企改專頁】 ★ 專家：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在很大風(fēng)險(xiǎn) ★ 改革開放 20 多年來，中國涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家。據(jù)悉，“最具員工成長價(jià)值企業(yè)”評選的最大特點(diǎn)在于，它站在員工的角度，直面企業(yè)高層對中、基 層員工的關(guān)注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長平臺，以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。中國要與國際接軌，觀念的接軌要比加入 WTO 重要得多，也困難得多。 5. 插頭理論――國際化。旁人也說三道四，輿論也頗有微詞。在現(xiàn)代城的成長過程中，來自客戶的投訴和業(yè)內(nèi)人士的批判幾乎成了家常便飯，常人惟恐避之而不及，而潘石屹受克林頓遮遮掩掩，最后還是 第 19 頁，共 26頁 真相大白的啟發(fā)，反其道而行之，欣然接受投訴，照單全收批判，并悖常理，把它們集結(jié)成《投訴潘石屹 批判現(xiàn)代城》一書，公開出版發(fā)行，將家丑公諸天下，實(shí)在令人刮目相看。這類人物大半出身不名之地與不名之家。 可以說潘石屹代表一種現(xiàn)象，一種商務(wù)領(lǐng)袖中的類別，大致而言，在這個類別中還有像網(wǎng)絡(luò)的張朝陽、汽車的李書福等一些人物。自公司創(chuàng)建以來，兩人共同開發(fā)了一系列房地產(chǎn)項(xiàng)目。 一、潘石屹和對他的評價(jià) 潘石屹 SOHO 中國有限公司董事長兼 聯(lián)席總裁。 作為憑借“現(xiàn)代城”一案成名的房地產(chǎn)開發(fā)商，他不斷顯露出非凡的營銷能力、出神入化的危機(jī)公關(guān)能力為他奠定了實(shí)實(shí)在在的江湖地位。 在商品銷售的世界里， 渠道 之建立與有無，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。由于 E 化程度增加，此類市場交易的金額正不斷快速向上攀升。大賣場的設(shè)立，尤如古代的市場趕集，買賣雙方聚集于同一地點(diǎn)進(jìn)行交易，買方在一特定地點(diǎn)即可完成生活或工作所需全部產(chǎn)品之交易，同樣的，賣方亦可獲致交通、時(shí)間、成本的節(jié)省。 渠道 上每階段的參與者，均提供不 同的貢獻(xiàn)，如分裝、運(yùn)送、展示等。企業(yè)藉由 渠道 組織的創(chuàng)新，提高銷售過程的效率。另外，我國還缺乏相應(yīng)的法律規(guī)范和稅收優(yōu)惠，員工持股制度沒有發(fā)揮作用的空間。員工持股計(jì)劃在西方取得了很大成功，但在我國實(shí)施過程中卻產(chǎn)生了一系列問題。現(xiàn)實(shí)的例子就是員工持股制度在國外的成功實(shí)踐。 (四 )持股制度使員工缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散 員工加入持股計(jì)劃后，不但將自身的人力資本，而且將他們的相當(dāng)一部分金融資本都投入了同一企業(yè)，使員工的資本投向過于集中，缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散。由于員工的年齡、性別、背景不一，各種利益難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。這樣必然導(dǎo)致公司投資模式和資源配置的短視化，從而使企業(yè)的平均利潤回報(bào)率下降。 (二 )員工持股制度會產(chǎn)生特有的負(fù)面激勵 首先，使企業(yè)股本的籌集成本增加。 (一 )員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組 員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工 會之間的關(guān)系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權(quán)的分配、報(bào)酬的占有權(quán)以及承受風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)成本之間的關(guān)系，并且改變了通常的游戲規(guī)則，特別是管理決策、工資談判、對員工報(bào)償?shù)姆绞?、用工政策和股份籌資等。員工持股會應(yīng)退還個人股款，股價(jià)按公司上年末每股賬面凈資產(chǎn)值計(jì)算。但有些公司在實(shí)際執(zhí)行中，為了完成其融資的目標(biāo)，變相違反了這一原則，認(rèn)為員工不購買股權(quán)，就是對公司不忠，員工在公司的發(fā)展和提升都將受到影響。為了不至于降低企業(yè)的 決策效率，各個國家在推廣員工持股制度的過程中，應(yīng)考慮這一問題。 (四 )曲解“主人翁地位” “主人翁地位”的提法是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下沿襲來 的，實(shí)質(zhì)上是為了反映勞動者成為國家主人的理念，但如果不能正確地理解這一含義，勢必增大企業(yè)改革和發(fā)展的難度。但是我國許多企業(yè)卻把員工持股當(dāng)成了融資的手段。華為的員工所持股 份究竟是出資還是獎勵，根本就搞不清楚，這代表了相當(dāng)一部分企業(yè)的持股困惑。 華為股權(quán)糾紛案確實(shí)把中國很多企業(yè)員工持股管理不規(guī)范問題暴露出來了，同時(shí)也暴露了我國在員工持股方面的制度缺失。作為持股的員工，一開始對自己的持股權(quán)益認(rèn)識不足，更沒有考慮如何行使投票權(quán)的問題。 1997 年華為按照當(dāng)時(shí)的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn)暫行規(guī)定》進(jìn)行員工持股制度改制，完成第一次增資，此后隨著華為公司不斷發(fā)展壯大，其股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯綜復(fù)雜，最終引發(fā)了股權(quán)紛爭。 二、實(shí)行員工持股制度中存在管理不規(guī)范的問題 理論上的完美并不意味著在實(shí)際操作中不存在問題。企業(yè)不僅要重視股東的利益，也要重 視員工等利益相關(guān)者的利益。 (一 )人力資本所有權(quán)理論 所有權(quán)理論認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)增長越來越依賴于科學(xué)技術(shù)以及技術(shù)創(chuàng)新，一個國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅取 決于物質(zhì)資本，而且還取決于人力資本。此前，有人鑒于員工持股制度在西方國家的成功實(shí)踐，對我國引入這一制度的實(shí)踐效果期望甚高。我們通過分析“華為”的股權(quán)爭論，認(rèn)為造成我國員工持股制度失效的原因是我國的員工持股制度在實(shí)施中存在管理不規(guī)范問題，員工持股制度本身存在難以克服的制度性缺陷及產(chǎn)生額外的交易費(fèi)用和成本。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。公司初建時(shí)，要把重點(diǎn)放在經(jīng)營