【正文】 現(xiàn)代企業(yè)只能作為一個不斷學(xué)習(xí)的組織，才能夠“善于創(chuàng)造、尋求及轉(zhuǎn)換知識， 第 23 頁，共 26頁 同時能根據(jù)新的知識與領(lǐng)悟而調(diào)整行為”，正所謂終身學(xué)習(xí)，永續(xù)經(jīng)營。 強調(diào)創(chuàng)新。分支機構(gòu)根據(jù)需要，在社會上聘用相應(yīng)人員，具有從合同談判到工程結(jié)算的全部功能，使原有的一個企業(yè)在內(nèi)部被分成可以自主對外生產(chǎn)經(jīng)營的若干個企業(yè)，并據(jù)此授予部分增量剩余控制權(quán)，培養(yǎng)更多的“一把手”，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)變直接經(jīng)營為間接經(jīng)營，開創(chuàng)建筑企業(yè)經(jīng)營新思路。其主要做法體現(xiàn)在如下諸多方面： ◆ 全成本核算 。其次是依靠企業(yè)文化來幫助員工學(xué)習(xí)和成長，培養(yǎng)忠誠度和歸屬感。 問題二：如何使人才在短時期內(nèi)勝任工作 。據(jù)悉，梁冬有豐富的廣告及公關(guān)營運經(jīng)驗。如果我們不愿意看到歷史的一幕幕重演，就必須重視體制制度的因素，這樣社會才會不斷進(jìn)步。所謂雙重風(fēng)險包括市場風(fēng)險 與政策風(fēng)險。 ★ 海爾集團居“最具員工成長價值”評選榜首 ★ 由知名人力資源網(wǎng)站 —— 中國人才熱線倡議并發(fā)起的首屆“中國最具員工成長價值企業(yè)”評選活動日前正式揭曉，海爾、 IBM、華為、三星以及 TCL、中興通 第 20 頁，共 26頁 訊、招商銀行、萬科集團、中集集團、聯(lián)想集團等十家企業(yè)脫穎而出，獲得首屆“最具員工成長價值企業(yè)”稱號。古往今來，還沒聽說哪個商人敢如此叫嚷“賺錢是我們的道德”，不過仔細(xì)思量起來，商人同志們都是這么做的，只不過 不好意思說，偏讓潘石屹說了。 。一個有實績的新鮮男人發(fā)出的光環(huán)，很容易就使得人們留意到他相貌以外的魅力。再加上 2020 年的索賠案，潘石屹可算是喜憂參半。 根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)某知名電視集團的電視購物營收，在短短 6 年之內(nèi)，即由一年 2億 元 ，快速爬升至 2020 年的 300 多億元 ，增加了 160 倍之多。例如物流中心的出現(xiàn)，使得商品中間 渠道 流程的專業(yè)化，以獲致運輸成本的節(jié)省。生產(chǎn)者與最終消費者之間，普遍存在著名種不同形式的 渠道組織。 員工持股制度雖然表面上實現(xiàn)了經(jīng)濟民主，但在一些制度條件還不具備的情況下急于實施所謂的員工持股其實并不可取。這些利益的不協(xié)調(diào)會為企業(yè)帶來很大的交易費用。員工一般總是“風(fēng)險厭惡者”，股東大會中的員工代表只是有積極性去促成那些在短期內(nèi)見效的投資決策，因為員工偏好于那種保證能在有限的時期內(nèi)帶來更多分紅收入的經(jīng)營方針，而不是那些能使企業(yè)長遠(yuǎn)利益最大化 的策略，這就是“工資侵蝕利潤”現(xiàn)象。 第 16 頁，共 26頁 三、員工持股制度本身存在制度性方面的缺陷員工持股制度本身還存在一些制度性缺陷，在西方國家也難以完全避免，需謹(jǐn)慎對待。 (五 )員工持股不自愿，股份回購不規(guī)范根據(jù)股份試點的有關(guān)規(guī)定，員工認(rèn)股應(yīng)遵循自愿出資的原則。這樣，員工并不真正關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)越改越不清晰，員工持股制度的推行，失去了其本來的意義。而我國在這方面的立法遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于現(xiàn)實，在這種缺乏秩序的法制環(huán)境中，企業(yè)要進(jìn)行員工持股的嘗試，有時就帶有很大的盲目性和隨意性，難免會產(chǎn)生偏差，甚至要付出沉重的代價。 據(jù)有關(guān)報道，華為公司員工持股的大致程序是：每個營業(yè)年度，公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，員工拿著獎金或現(xiàn)金到資金管理部去登記購買，并要求在一份文件上簽字，簽完后就被公司收回去了，員工交完購股款后并沒有拿到通常意義上的持股憑證，具體的股 數(shù)由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄錄自己的股權(quán)數(shù)，也從來不清楚公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化情況。特別是社會主義國家，更應(yīng)注重員工的主人翁地位，因為員工與企業(yè)是共患難的，企業(yè)應(yīng)該尊重員工當(dāng)家作主的權(quán)利，一些公司實行的全員持股就是經(jīng)濟民主理論的典型反映。 一、員工持股制度的理論來源 員工持股制度有三個方面的理論支持，這三種理論給這一制度披上了完美的外衣，也導(dǎo)致了人們對員工持股的模糊認(rèn)識。 返回 【 點評篇 】 從華為股權(quán)爭論看員工持股制度 盡管員工持股制度在西方國家運行良好，但我國實施這一制度卻并未達(dá)到預(yù)期效果。就是我們平常所說的：小公司做事，大公司做人。否則，公司必須檢查其客戶資料，保證資源的共享和集中管理 —— “ 管理制度 ” ；再比如：塑造分享的企業(yè)文化 —— “ 管理藝術(shù) ” 。一旦人走了，知識也就跟著走了。 由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務(wù)之外，并且為公司確立永久的知識管理制度。 3． 工程學(xué)派：信念在于盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產(chǎn)品、流程、研發(fā)和財務(wù)資訊的資料庫放在公司內(nèi)部網(wǎng)路上。厄爾提出知識管理 的重要觀念： 1．理清知識管理計劃能帶給企業(yè)哪些實質(zhì)好處，并且向公司的主管們解釋該如何完成計劃。 進(jìn)行上述籌劃應(yīng)注意以下幾點： 稅收籌劃應(yīng)有全局的系統(tǒng)的觀念。 根據(jù)財稅 [1995]48 號《國家稅務(wù)總局關(guān)于土地增值稅一些具體問題規(guī)定的通知》關(guān)于“對于以房地產(chǎn)進(jìn)行投資或聯(lián)營，如果投資、聯(lián)營一方以土地 (房地產(chǎn) )作價入股進(jìn)行投資或者作為聯(lián)營條件的，暫免征收土地增值稅，但是投資聯(lián)營企業(yè)將上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍”的規(guī)定，本例中增值的2240 萬元部分可以暫免征收土地增值稅。有人認(rèn)為應(yīng)以土地使用權(quán)出資，這樣可以減少甲公司的 現(xiàn)金流出量，減輕資金壓力；有人則認(rèn)為應(yīng)以現(xiàn)金出資，這樣手續(xù)簡單，與土地使用權(quán)出資方式相比可以節(jié)約一筆土地評估費用，乙公司成立后，用投入的現(xiàn)金購買土地使用權(quán)＿樣可以達(dá)到房地產(chǎn)開發(fā)的目的。我們以為，無論是從戰(zhàn)略還是操作層面上來看，水壓千斤頂?shù)膶嵤╉椖慷紤?yīng)該放 棄。該公司目前主要還是一家飛機和汽車零部件供應(yīng)商，其車用千斤頂雖然占據(jù)了 30%的市場份額，但由于其仍然作為新車附件直接賣給汽車制造商，因此仍然屬于零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進(jìn)行銷售，需要建立龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，需要公司在宣傳方面給予支持。朗思公司在水壓千斤頂項目的決策上所面臨的是這樣的情況，該項目處理不當(dāng)很可能會在不知不覺中將朗思帶入一個進(jìn)退兩難的尷尬境地。他認(rèn)為其手下的 6個銷售員維護(hù)現(xiàn)有的客戶已經(jīng)超負(fù)荷了，他們沒法再去賣一種新產(chǎn)品。 雖然這個市場競爭激烈，但朗思憑借和汽車制造商高層頻繁的交往和穩(wěn)定的友誼，以及工程部門與客戶的緊密合作，牢牢把握著自己的市場份額。 “審美感動”即達(dá)忘我境界 “企業(yè)美學(xué)”的實踐方法，在此借用著名人本心理學(xué)大師馬斯洛（ ，19081970）的“自我實踐理論”來說明。這個時候 ，企業(yè)管理人就像一個藝術(shù)家，他的決策就像一個藝術(shù)品，市場是他的現(xiàn)實世界，而員工就是 第 7 頁，共 26頁 欣賞者了。花了大約半年的時間，懷著強烈的好奇心思考這個問題。 返回 管理企業(yè)就是在創(chuàng)作藝術(shù) 管理者就像一個藝術(shù)家，他的決策就像一個藝術(shù)品，讓組織充滿游戲、創(chuàng)新、和諧的氣氛，讓員工充分發(fā)揮潛能，進(jìn)而將工作與生命價值合而為一，享受“高峰經(jīng)驗”美 感。虛擬資本不僅使得貨幣獲得了額外的使用價值，而且銀行信用的工具也獲得了額外的使用價值，對資本積累、流通和消費產(chǎn)生很大影響。 (四 )借助外力的虛擬創(chuàng)新 創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)濟活力的源泉。 第 5 頁，共 26頁 (二 )循聲造勢的虛擬銷售 虛擬銷售，就是企業(yè)為了取得更好的銷售業(yè)績，采用各種方式借助外部銷售資源和力量，擴大 自身的銷售網(wǎng)絡(luò)，強化企業(yè)的銷售功能。 (六 )虛擬組織的風(fēng)險管理與控制 虛擬組織在幫助企業(yè)獲得響應(yīng)市場的靈活性的同時也帶來了一些新的風(fēng)險問題：由于市場機會的不確定性而導(dǎo)致的市場風(fēng)險總體上依然存在；管理 /協(xié)作風(fēng)險大大增加；投資 /戰(zhàn)略風(fēng)險更加復(fù)雜化；核心技術(shù)的外泄和核心能力的喪失風(fēng)險大大增加；由于信息不對稱導(dǎo)致的適度風(fēng)險難以避免。另一條路徑是知識型，謀求共享合作團隊所擁有的知識。 。成員團隊選擇任何一種經(jīng)營形式的虛擬，都必須以自身的核心優(yōu)勢為依托，通過虛擬化的整合途徑取得外界資源和力量的配合，將其他的業(yè)務(wù)活動通過業(yè)務(wù)外包或策略聯(lián)盟等虛擬組織經(jīng)營形式轉(zhuǎn) 移到其他專業(yè)公司，以達(dá)到優(yōu)勢互補的目的。美國萊赫大學(xué)亞科卡研究所納古爾預(yù)言，在 21 世紀(jì)的頭 15年中，虛擬經(jīng)營將有如雨后春筍般地出現(xiàn)在世界市場上。虛擬經(jīng)營這種以借助外部資源為特征的經(jīng)營模式，就是順應(yīng)這一時代需要而產(chǎn)生的?！疤摂M經(jīng)營”作為一種能夠高質(zhì)量、低成本、快速導(dǎo)入產(chǎn)品的解決方案，就是迎合了這一歷史使命應(yīng)運而生的時代產(chǎn)物。 一、虛擬經(jīng)營的內(nèi)涵及其背景分析 虛擬經(jīng)營的“虛擬”，指的是企業(yè)在部分甚至多個實際要素 (如場所、資金、技術(shù)、人員、渠道 )缺省的情境下，達(dá)到全要素狀態(tài)下預(yù)期的運作效果 —— 即從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為主體，為獲取競爭優(yōu)勢的放大，在內(nèi)部資源有限的情況下，突 破傳統(tǒng)企業(yè)的有形界限，對企業(yè)的結(jié)構(gòu)及功能模塊進(jìn)行“剪輯”與“合成”，僅僅保留最關(guān)鍵、最具優(yōu)勢的功能，而把一般企業(yè)該有的其它要素“虛置”，并通過各種方式與外部的優(yōu)勢資源進(jìn)行鏈接和整合，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)自有資源的效率。其次，信息技術(shù)高度發(fā)展為虛擬經(jīng)營管理模式的運用提供了實現(xiàn)條件。 二、虛擬組織的構(gòu)建原則 虛擬組織內(nèi)部構(gòu)成和相互之間的關(guān)系必然不同于一般企業(yè)，但一般都遵循如下的創(chuàng)建原則。所以，虛擬組織這一新企業(yè)組織形態(tài)的目的是將團隊資源專注于虛擬企業(yè)核心能力的培養(yǎng)，從而塑造虛擬企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過程中至關(guān)重要。 (五 )虛擬組織的管理方法 合作是虛擬組織存在的基礎(chǔ)。國內(nèi)較早研究風(fēng)險管理的學(xué)者馮蔚東等嘗試?yán)煤贤霸黾用艚菪湃蝸硪?guī)避風(fēng)險，以基于風(fēng)險傳遞算法的風(fēng)險調(diào)整和優(yōu)化來實現(xiàn)虛擬企業(yè)中的風(fēng)險控制，以基于Ｗｅｂ基礎(chǔ)上的風(fēng)險核 對表的設(shè)計與發(fā)布來實現(xiàn)風(fēng)險監(jiān)控，從而在最大程度上減小虛擬企業(yè)中的風(fēng)險影響，為虛擬企業(yè)的成功運行，尤其是為虛擬企業(yè)運作模式在我國的成功運用提供了更加有效及全面的決策支持。在虛擬銷售的環(huán)境里，銷售的實現(xiàn)可以不必親力親為，而是借助他人現(xiàn)有渠道來循聲造勢，完成那“驚險的一跳”。現(xiàn)實中，由于社會資源配置的不均衡，并不是所有的企業(yè)都具有從容創(chuàng)新的能 力，比如，中小型企業(yè)要不斷獲得創(chuàng)新成果就比較吃力。如今，虛擬資本已如市場血液，深入到了國民經(jīng)濟領(lǐng)域的各個方面，可以說沒有虛擬資本，就沒有現(xiàn)代經(jīng)濟。 多數(shù)人聽到企業(yè)管理，第一個印象總是“企業(yè)金學(xué)”：企業(yè)恒以獲利為目的，企業(yè)管理的意義就是有效地管理企業(yè)的各項資源以便達(dá)到投資獲利的目的。很巧的是，我因為喜好翻譯英文詩歌，所以閱讀范圍從詩歌進(jìn)入了文學(xué)史，再從文學(xué)史伸展到美學(xué)，最后從美學(xué)進(jìn)入了哲學(xué)，終于在哲學(xué)大師康德（ Immanuel Kant， 17241804）的理論中找到了這個問題的答案：“企業(yè)人學(xué)”的下一個進(jìn)展必然是“企業(yè)美學(xué)”。這四個要素（藝術(shù)家、藝術(shù)品、現(xiàn)實世界、欣賞者）滿足了“企業(yè)”可能成為“美學(xué)”的必要條件。企業(yè)組織本身是抽象的，所以實踐企業(yè)美學(xué)的主體必然是相關(guān)的人，包含投資人、經(jīng)理人和員工等。朗思的所有產(chǎn)品都是直接銷售給汽車廠商，從未打算通過汽車配件商店零售。 如果另外雇人呢，有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)代表要收取 銷售額的 10%到 15%做傭金，批 第 8 頁，共 26頁 發(fā)商則要求 20%的價格折扣，還有其他展示，廣告和促銷等費用方面的。 一、從戰(zhàn)略性分析 產(chǎn)品計劃。李宏要從根本上說服高層，如果沒有這部分內(nèi)容，而僅僅以銷售力量不 足和產(chǎn)品市場前景欠佳為由，恐難起到很大作用。從戰(zhàn)略上來說，如果朗思公司仍然定位于飛機和汽車零部件供應(yīng)商上，那么，就必須繼續(xù)專于優(yōu)勢領(lǐng)域。經(jīng)調(diào)查，甲公司擁有的土地使用權(quán)取得較早，每畝歷史成本為 萬元，近期由于土地價格上漲，該宗土地的現(xiàn)行市價每畝在 20萬元到 25萬元之間，上個月該地段的土地還曾有每畝之 8 萬元的交易實例 .以下我們分別就不同的出資方式分析計算甲、乙公司的稅負(fù)，以比較出資方式的可行性。 對于甲公司的投資行為，根據(jù)國稅發(fā) [2000]118 號《國家 稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)股權(quán)投資業(yè)務(wù)若干所得稅問題的通知》規(guī)定，“企業(yè)以經(jīng)營活；動的部分非貨幣性資產(chǎn)對外投資??應(yīng)在投資交易發(fā)生時，將其分解為按公允價值銷售有關(guān)非貨幣性資產(chǎn)和投資兩項經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行所得稅處理，并按規(guī)定計算確認(rèn)資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓所得或損失。 在進(jìn)行稅收籌劃時不能就某一環(huán)節(jié)、某一方面做單方面的籌劃，應(yīng)該整體地、系統(tǒng)地進(jìn)行籌劃，如果甲企業(yè)的稅負(fù)降低了，而轉(zhuǎn)嫁到乙企業(yè)，整體的稅負(fù)并不能降低，這樣就沒達(dá)到稅收籌劃的目的。 2．別輕易把實施一項資訊科技計劃或訓(xùn)練，當(dāng)成就是在做知識管理，有效的知識管理措施應(yīng)具備持久影響力。 4． 商業(yè)學(xué)派：先弄清楚公司所有的智慧資產(chǎn)（專利、商標(biāo)、版權(quán)、執(zhí)照等）， 然后積極將智慧財商品化，陶氏化學(xué)和 IBM 便是運用此一策略而且獲利良多的例子。 返回 如何面對企業(yè)的“滅頂之災(zāi)”？ 問： 核心骨干流失，往往會對處于高速成長的中小型企業(yè)產(chǎn)生致命的打擊。因此，怎樣把隱性知識變成顯性知識， “ 把資源文字化 ” 是很重要的一個問題。 第 13 頁，共 26頁 在中國文化里，人總是喜歡留點絕活兒。公司初建時，要把重點放在經(jīng)營上，當(dāng)開始壯大時，就要把重點放在管理上。我們通過分析“華為”的股權(quán)爭論，認(rèn)為造成我國員工持股制度失效的原因是我國的員工持股制度在實施中存在管理不規(guī)范問題，員工持股制度本身存在難以克服的制度性缺陷及產(chǎn)生額外的交易費用和成本。 (一 )