【正文】 人力資本所有權(quán)理論 所有權(quán)理論認為，隨著經(jīng)濟增長越來越依賴于科學(xué)技術(shù)以及技術(shù)創(chuàng)新，一個國家的經(jīng)濟發(fā)展不僅取 決于物質(zhì)資本，而且還取決于人力資本。 二、實行員工持股制度中存在管理不規(guī)范的問題 理論上的完美并不意味著在實際操作中不存在問題。作為持股的員工，一開始對自己的持股權(quán)益認識不足，更沒有考慮如何行使投票權(quán)的問題。華為的員工所持股 份究竟是出資還是獎勵，根本就搞不清楚，這代表了相當一部分企業(yè)的持股困惑。 (四 )曲解“主人翁地位” “主人翁地位”的提法是從計劃經(jīng)濟下沿襲來 的，實質(zhì)上是為了反映勞動者成為國家主人的理念，但如果不能正確地理解這一含義，勢必增大企業(yè)改革和發(fā)展的難度。但有些公司在實際執(zhí)行中，為了完成其融資的目標，變相違反了這一原則，認為員工不購買股權(quán)，就是對公司不忠，員工在公司的發(fā)展和提升都將受到影響。 (一 )員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組 員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工 會之間的關(guān)系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權(quán)的分配、報酬的占有權(quán)以及承受風(fēng)險與負擔(dān)成本之間的關(guān)系，并且改變了通常的游戲規(guī)則，特別是管理決策、工資談判、對員工報償?shù)姆绞健⒂霉ふ吆凸煞莼I資等。這樣必然導(dǎo)致公司投資模式和資源配置的短視化，從而使企業(yè)的平均利潤回報率下降。 (四 )持股制度使員工缺乏必要的風(fēng)險分散 員工加入持股計劃后，不但將自身的人力資本，而且將他們的相當一部分金融資本都投入了同一企業(yè)，使員工的資本投向過于集中，缺乏必要的風(fēng)險分散。員工持股計劃在西方取得了很大成功，但在我國實施過程中卻產(chǎn)生了一系列問題。企業(yè)藉由 渠道 組織的創(chuàng)新，提高銷售過程的效率。大賣場的設(shè)立，尤如古代的市場趕集，買賣雙方聚集于同一地點進行交易，買方在一特定地點即可完成生活或工作所需全部產(chǎn)品之交易，同樣的，賣方亦可獲致交通、時間、成本的節(jié)省。 在商品銷售的世界里， 渠道 之建立與有無，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 一、潘石屹和對他的評價 潘石屹 SOHO 中國有限公司董事長兼 聯(lián)席總裁。 可以說潘石屹代表一種現(xiàn)象，一種商務(wù)領(lǐng)袖中的類別，大致而言，在這個類別中還有像網(wǎng)絡(luò)的張朝陽、汽車的李書福等一些人物。在現(xiàn)代城的成長過程中，來自客戶的投訴和業(yè)內(nèi)人士的批判幾乎成了家常便飯，常人惟恐避之而不及，而潘石屹受克林頓遮遮掩掩，最后還是 第 19 頁，共 26頁 真相大白的啟發(fā)，反其道而行之，欣然接受投訴，照單全收批判，并悖常理，把它們集結(jié)成《投訴潘石屹 批判現(xiàn)代城》一書，公開出版發(fā)行，將家丑公諸天下，實在令人刮目相看。 5. 插頭理論――國際化。據(jù)悉，“最具員工成長價值企業(yè)”評選的最大特點在于，它站在員工的角度，直面企業(yè)高層對中、基 層員工的關(guān)注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長平臺，以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。對于絕對的權(quán)力，這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現(xiàn)象?！? 【名企動態(tài)】 第 21 頁，共 26頁 ★ 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露，國美電器可望于短期內(nèi)向大股東黃光裕收購其名下國美家電余下 35%股份，代價高達 億港元。曾主導(dǎo)策劃 2020 年度動感地帶“夢想動起來”、百事可樂校際音樂節(jié)等大型活動。專家建議：快速成長企業(yè)的培訓(xùn)工作、培訓(xùn)體系建設(shè)工作也需要持續(xù)不斷。第三是要認識到挽留人才是個全面系統(tǒng)的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應(yīng)該從招聘人才就開始了。中技集團公司在企業(yè)內(nèi)部按照市場規(guī)律辦事，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，包括人力、房產(chǎn)、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會人”，在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經(jīng)濟待遇，員工本人所獲得的一切報酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻掛鉤。 ◆ 變管眾人為管數(shù)人。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動的時代，成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險的人，敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。 走向融合。 企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學(xué)習(xí)的組織”。其次，企業(yè)速度文化強調(diào)的不僅是使用數(shù)字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運行流程，或創(chuàng)造嶄新的管理和運行流程，更重要的是要營造出充分發(fā)揮知識和智能效率的企業(yè)文化氛圍，在快速變動的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應(yīng)機制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力，主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機。中技集團公司根據(jù)人員自由組合原則，將原有的根據(jù)需要而組合的項目部人員組成若干個生產(chǎn)經(jīng)營部 —— 分支機構(gòu)。 ★ 中技集團公司的人員管理機制 ★ 據(jù)了解，中國建筑技術(shù)集團有限公司的人才資源工作已經(jīng)形成了一整套有效的人員管理機制。首先員工可以自由選擇自己的老板，因為一般情況下離職的原因往往是老板而非公司。第三是 建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是 HR 的職責(zé)，而應(yīng)是整個企業(yè)管理層的共同事務(wù)。梁冬還將協(xié)助百度展開與媒體、電影、音 樂及出版業(yè)界的全面合作。他最后指出：“企業(yè)家玩沖浪，或者是走鋼絲，他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩，但突然之間就倒下去。對此，中國社會科學(xué)院管理科學(xué)研究中心副主任張承耀教授認為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩個主要方面：一個是外部的原因，可以概括為雙重風(fēng)險；另一個是企業(yè)內(nèi)部的原因，可以概括為絕對權(quán)力。 返回 【熱點綜論】 ★ 李毅中：國企改革仍面臨四大難題 ★ 國務(wù) 院國資委員會黨委書記李毅中日前歷數(shù)了國有企業(yè)改革面臨的四大難題：一是國有企業(yè)的歷史包袱還沒有甩掉，歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會負擔(dān)、廠辦大集體和勞動生產(chǎn)率低下等具體問題，躲不開、繞不過，必須下力氣解決；二是國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整遠沒有完成，要按照國有資本有進有退、合理流動的原則，加快股份制改革，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟；三是建立現(xiàn)代企業(yè)制度任重道遠，國有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問題，關(guān)鍵要通過出資人真正到位，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正轉(zhuǎn)換機制來解決；四是要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，確定中長期發(fā)展 戰(zhàn)略，突出核心主業(yè)，依靠科技進步和嚴格管理，走經(jīng)濟效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。 商人的道德。其做法就是甩開對手，不斷創(chuàng)新，絕不和同行們做一樣的東西，避開主 流大眾化市場，搶占金字塔頂部人群的消費市場；避開競爭激烈的產(chǎn)品、地域，向更高層次邁進。那么潘石屹的名氣從哪里來？可以從他早期的成名作萬通新世紀廣場， 到扛鼎之作 SOHO 現(xiàn)代城，到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出，潘石屹的理念、詞匯、做法與作派，總使得他顯得是一個別致的“新鮮人”。當然，他名氣的迅速竄升以及很多對同行帶有殺傷力的、攪局式的做法，也讓根基深厚的老牌地產(chǎn)商如芒刺在身。并由螢?zāi)划嬅娴拿阑?，以及促銷手段的施行，獲得社會不少買家的青睞。 時至今日，由于產(chǎn)品種類的多樣化與產(chǎn)品類別的增加，市場上遂衍生許多異于傳統(tǒng)的 渠道 模式。 返回 渠道的建立已成為影響銷售的關(guān)鍵 當代的經(jīng)濟活動，因為專業(yè)化與分工的原因，大多數(shù)的產(chǎn)品，已絕少由生產(chǎn)者直接售予消費者。事實上，對于員工持股制度的各種實證研究都沒有能夠說明它對提高企業(yè)盈利能力的作用。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個角色，可能發(fā)生角色對立，引發(fā)利益沖突。 其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。劉平狀告華為公司一案，其中就牽扯劉平認購的 354 萬股的股權(quán)在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)等于股權(quán)數(shù) (仍按原認購價格來回購股權(quán) )，而 10 年來，華為的注冊資本從 7005 萬元增加到 32億元，在劉平看來這是不公平的，由此引發(fā)了股權(quán)紛爭。這種弱化員工直接投票權(quán)的做法，并不是剝奪員工的民主管理權(quán)利，而是公司充分參與市場競爭的需要，一味追求所謂的民主決策仍然會導(dǎo)致失誤。員工持股后的唯一希望就是等待企業(yè)上市后把股票出售獲得溢價收益。如美國、英國等國家都是通過制定政策和頒布立法，來確立員工持股制度的合法性，也為持股制度的實施提供了法律依據(jù)和保障。 (一 )對員工股份的登記和管理不規(guī)范 由于最初的員工持股是一種自發(fā)行為，政府只是從政策層面上提供一個平臺，無法對全國各地的員工持股進行統(tǒng)一的管理，不同地區(qū)、不同的企業(yè)都有自己的員工持股方式，且管理比較混亂。 (三 )經(jīng)濟民主理論 民主的首要含義在于參與，隨著民主理念不斷向公司內(nèi)部延伸，必然要求在社會政治生活中享有民主權(quán)利的員工參與公司的治理。通過對我國在實行員工持股制度過程中存在的一系列不規(guī)范問題進行分析，找出我國企業(yè)員工持股的問題所在。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術(shù)和專利，常常附著在人的身上；以銷售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務(wù)為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因為模式的創(chuàng)新和管理流程的順捷，會使管理成本更低。此時，小公司應(yīng)該訂些粗線條的規(guī)矩，等做大后再把規(guī)章制度細化。殊不知， IT只是知識管理的高級階段，而在此之前可作為之處多著呢！比如：以巨頭惠普的知識管理起點，就是一個不準缺頁的記錄本 —— “ 管理平臺 ” ；比如：不允許任何員工單獨會見客戶。要知道，真正的知識其實都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。 從某個角度而言，知識管理類似品質(zhì)管理，知識管理必須有人著手推動，后續(xù)還需要驅(qū)策力，但到最后知識長這個職位便會不見。 2． 制圖學(xué)派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司 Bain 建立“尋人”資料庫，用以和全體員工聯(lián)系。 牛津大學(xué)的一位知名學(xué)者厄爾（ Michael Earl）曾在 1998 年對 20家大企業(yè)的知識官（ CKO）所做工作進行了解，并在《史隆管理評論》上發(fā)表相關(guān)文章，但厄爾的研究完成不到 2年至今，就有逾半知識官離職，企業(yè)界仍存在知識管理不良的問題。這樣不但可以抵減所得稅，而且還可以使乙公司開發(fā)的房地產(chǎn)銷售時應(yīng)納的土地增值稅的稅負降低。 根據(jù)財稅 [2002]191 號《國家稅務(wù)總局關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)營業(yè)稅問題的通 知》規(guī)定，以無形資產(chǎn)、不動產(chǎn)投資入股，參與接受投資方利潤分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險的行為，不征收營業(yè)稅，對股權(quán)轉(zhuǎn)讓也不征收營業(yè)稅。 案例： 某市甲公司現(xiàn)擁有 350 畝具有合法土地使用權(quán)的尚未開發(fā)的土地，擬對其子公司 —— 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)乙公司進行增資，在董事會上董事們對其出資方式展開了激烈爭論。 那么，水壓千斤頂?shù)捻椖?，到底上還是不上？問題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產(chǎn)能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業(yè)的銷售甚至偏離主業(yè)。但實際情況是，該決策已經(jīng)默認了公司部分地向完全不熟悉的消費領(lǐng)域拓展。但隨之而來公司決策失誤的概率也增加了，有時可能是毀滅性的，尤其是當新產(chǎn)品計劃的實施已經(jīng)涉及到公司經(jīng)營模式的改變，而決策層又沒有意識到或者新舊業(yè)務(wù)表面相似但實質(zhì)上有很大差別時。 李宏是朗思的營銷經(jīng)理，則認為該計劃根本不可行。同時，朗思公司還占據(jù)了 30%的作為新車附件的車用千斤頂市場。如果生活亦可美如藝術(shù)，“企業(yè)美學(xué)”的可行性也應(yīng)是毋庸置疑了。而許多管理決策充滿了化機運為神奇的藝術(shù)，創(chuàng)造出引人贊嘆的非凡價值。 “企業(yè)人學(xué)”講求道德體現(xiàn) 雖然如此， 個人仍若有所失，總是覺得還缺一樣?xùn)|西。但這并不意味著所有企業(yè)都適合走“虛擬經(jīng)營”之路，正如以虛擬經(jīng)營獲得成功的天津一品科技“背背佳”總經(jīng)理杜國楹所說，企業(yè)要想虛擬經(jīng)營，首先要找出企業(yè)價值鏈當中適合自己做的一個或幾個環(huán)節(jié)，找到自己的核心競爭力之所在，然后才能把核心能力以外的因素虛擬化?！疤摂M企業(yè)”是創(chuàng)新的資本運作，是市場經(jīng)濟中信用制度和貨幣資本化的產(chǎn)物，它包括銀行信貸信用、期票和匯票、有價證券如股票和債券、產(chǎn)權(quán)、物權(quán)及各種金融衍生品。為了新的戰(zhàn)略目標，新的合作伙伴可組成新的虛擬企業(yè)。于是，耐克傾其所有投注在設(shè)計和營銷上，而把產(chǎn)品的生產(chǎn)加工全部外包出去，成為“沒有車間的國際工廠”。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)要求的計劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào) 物流、信息流的有效流動，降低組織內(nèi)部的交易費用，實現(xiàn)速度經(jīng)濟。虛擬組織的資源共享不僅是物質(zhì)資源互補，更是團隊無形資源的融合。因此在設(shè)計虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)嚴格分析價值鏈的每一環(huán)節(jié)，慎重選擇成員團隊。這樣能縮短核心能力的培育時間，成倍地放大核心能力。據(jù)《財富》報道，美、英、法、日等發(fā)達國家虛擬運作極為活躍，跨行業(yè)、跨地區(qū)的虛擬企業(yè)每年以 35%的速度增長，這些虛擬經(jīng)營已形成2500 億美元的生產(chǎn)規(guī)模。市場需求要求企業(yè)必須具有簡單靈活、反應(yīng)快速、高效輸出、柔性高強等素質(zhì)，企業(yè)必須找到一條快速“自我增強”以應(yīng)對市場變化的新生路。 當今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，消費需求 日新月異，身處經(jīng)濟全球化、網(wǎng)絡(luò)化時代的企業(yè)，只有敏銳掌握市場脈搏，建立高速靈活、富有彈性的動態(tài)組織形式，適應(yīng)變革時代的需求，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。也就是說，虛擬經(jīng)營是由一些獨立的廠商、顧客，甚至是同行的競爭對手，通過信息技術(shù)聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡(luò)組織，其止的是共享技術(shù)，分攤費用，滿足市場需求。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，因特網(wǎng)已逐漸成為人們獲取信息和進行信息交流 第 3 頁，共 26頁 顧客 公司 顧客的顧客 供應(yīng)商 的重要工具。 (一 )虛擬組織的最簡形態(tài) 虛擬組織的最簡形態(tài)見圖 1 所示。 (三 )選擇虛擬組織的成員企業(yè)虛擬組織是以市場機會為基礎(chǔ)，通過整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場機會而形成的各種核心能力的統(tǒng)一體，它的價值就在于能夠整合共享各成員互補性的核心能力和資源，從而降低時間、費用和風(fēng)險，提高服務(wù)能力。經(jīng)濟全球化要求虛擬組織在地域分布上更廣，以實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配