【正文】 人力資本所有權(quán)理論 所有權(quán)理論認(rèn)為，隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)越來(lái)越依賴(lài)于科學(xué)技術(shù)以及技術(shù)創(chuàng)新，一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅取 決于物質(zhì)資本，而且還取決于人力資本。 二、實(shí)行員工持股制度中存在管理不規(guī)范的問(wèn)題 理論上的完美并不意味著在實(shí)際操作中不存在問(wèn)題。作為持股的員工，一開(kāi)始對(duì)自己的持股權(quán)益認(rèn)識(shí)不足，更沒(méi)有考慮如何行使投票權(quán)的問(wèn)題。華為的員工所持股 份究竟是出資還是獎(jiǎng)勵(lì)，根本就搞不清楚，這代表了相當(dāng)一部分企業(yè)的持股困惑。 (四 )曲解“主人翁地位” “主人翁地位”的提法是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下沿襲來(lái) 的，實(shí)質(zhì)上是為了反映勞動(dòng)者成為國(guó)家主人的理念，但如果不能正確地理解這一含義，勢(shì)必增大企業(yè)改革和發(fā)展的難度。但有些公司在實(shí)際執(zhí)行中，為了完成其融資的目標(biāo)，變相違反了這一原則，認(rèn)為員工不購(gòu)買(mǎi)股權(quán)，就是對(duì)公司不忠，員工在公司的發(fā)展和提升都將受到影響。 (一 )員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組 員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工 會(huì)之間的關(guān)系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權(quán)的分配、報(bào)酬的占有權(quán)以及承受風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)成本之間的關(guān)系，并且改變了通常的游戲規(guī)則，特別是管理決策、工資談判、對(duì)員工報(bào)償?shù)姆绞?、用工政策和股份籌資等。這樣必然導(dǎo)致公司投資模式和資源配置的短視化，從而使企業(yè)的平均利潤(rùn)回報(bào)率下降。 (四 )持股制度使員工缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散 員工加入持股計(jì)劃后，不但將自身的人力資本，而且將他們的相當(dāng)一部分金融資本都投入了同一企業(yè)，使員工的資本投向過(guò)于集中，缺乏必要的風(fēng)險(xiǎn)分散。員工持股計(jì)劃在西方取得了很大成功，但在我國(guó)實(shí)施過(guò)程中卻產(chǎn)生了一系列問(wèn)題。企業(yè)藉由 渠道 組織的創(chuàng)新，提高銷(xiāo)售過(guò)程的效率。大賣(mài)場(chǎng)的設(shè)立，尤如古代的市場(chǎng)趕集，買(mǎi)賣(mài)雙方聚集于同一地點(diǎn)進(jìn)行交易，買(mǎi)方在一特定地點(diǎn)即可完成生活或工作所需全部產(chǎn)品之交易，同樣的，賣(mài)方亦可獲致交通、時(shí)間、成本的節(jié)省。 在商品銷(xiāo)售的世界里， 渠道 之建立與有無(wú)，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。 一、潘石屹和對(duì)他的評(píng)價(jià) 潘石屹 SOHO 中國(guó)有限公司董事長(zhǎng)兼 聯(lián)席總裁。 可以說(shuō)潘石屹代表一種現(xiàn)象，一種商務(wù)領(lǐng)袖中的類(lèi)別，大致而言，在這個(gè)類(lèi)別中還有像網(wǎng)絡(luò)的張朝陽(yáng)、汽車(chē)的李書(shū)福等一些人物。在現(xiàn)代城的成長(zhǎng)過(guò)程中，來(lái)自客戶的投訴和業(yè)內(nèi)人士的批判幾乎成了家常便飯，常人惟恐避之而不及，而潘石屹受克林頓遮遮掩掩，最后還是 第 19 頁(yè)，共 26頁(yè) 真相大白的啟發(fā)，反其道而行之，欣然接受投訴，照單全收批判，并悖常理，把它們集結(jié)成《投訴潘石屹 批判現(xiàn)代城》一書(shū)，公開(kāi)出版發(fā)行，將家丑公諸天下，實(shí)在令人刮目相看。 5. 插頭理論――國(guó)際化。據(jù)悉，“最具員工成長(zhǎng)價(jià)值企業(yè)”評(píng)選的最大特點(diǎn)在于，它站在員工的角度，直面企業(yè)高層對(duì)中、基 層員工的關(guān)注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長(zhǎng)平臺(tái)，以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。對(duì)于絕對(duì)的權(quán)力，這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現(xiàn)象。” 【名企動(dòng)態(tài)】 第 21 頁(yè)，共 26頁(yè) ★ 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露，國(guó)美電器可望于短期內(nèi)向大股東黃光裕收購(gòu)其名下國(guó)美家電余下 35%股份，代價(jià)高達(dá) 億港元。曾主導(dǎo)策劃 2020 年度動(dòng)感地帶“夢(mèng)想動(dòng)起來(lái)”、百事可樂(lè)校際音樂(lè)節(jié)等大型活動(dòng)。專(zhuān)家建議：快速成長(zhǎng)企業(yè)的培訓(xùn)工作、培訓(xùn)體系建設(shè)工作也需要持續(xù)不斷。第三是要認(rèn)識(shí)到挽留人才是個(gè)全面系統(tǒng)的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應(yīng)該從招聘人才就開(kāi)始了。中技集團(tuán)公司在企業(yè)內(nèi)部按照市場(chǎng)規(guī)律辦事，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，包括人力、房產(chǎn)、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會(huì)人”，在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經(jīng)濟(jì)待遇，員工本人所獲得的一切報(bào)酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻(xiàn)掛鉤。 ◆ 變管眾人為管數(shù)人。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動(dòng)的時(shí)代，成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險(xiǎn)的人，敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。 走向融合。 企業(yè)不再是一個(gè)終身雇傭的組織，而是一個(gè)“終身學(xué)習(xí)的組織”。其次，企業(yè)速度文化強(qiáng)調(diào)的不僅是使用數(shù)字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運(yùn)行流程，或創(chuàng)造嶄新的管理和運(yùn)行流程，更重要的是要營(yíng)造出充分發(fā)揮知識(shí)和智能效率的企業(yè)文化氛圍，在快速變動(dòng)的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應(yīng)機(jī)制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力，主動(dòng)掌握不斷流動(dòng)的信息所透露出的商機(jī)。中技集團(tuán)公司根據(jù)人員自由組合原則，將原有的根據(jù)需要而組合的項(xiàng)目部人員組成若干個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部 —— 分支機(jī)構(gòu)。 ★ 中技集團(tuán)公司的人員管理機(jī)制 ★ 據(jù)了解，中國(guó)建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司的人才資源工作已經(jīng)形成了一整套有效的人員管理機(jī)制。首先員工可以自由選擇自己的老板，因?yàn)橐话闱闆r下離職的原因往往是老板而非公司。第三是 建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是 HR 的職責(zé)，而應(yīng)是整個(gè)企業(yè)管理層的共同事務(wù)。梁冬還將協(xié)助百度展開(kāi)與媒體、電影、音 樂(lè)及出版業(yè)界的全面合作。他最后指出：“企業(yè)家玩沖浪，或者是走鋼絲，他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩，但突然之間就倒下去。對(duì)此，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院管理科學(xué)研究中心副主任張承耀教授認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩個(gè)主要方面：一個(gè)是外部的原因，可以概括為雙重風(fēng)險(xiǎn)；另一個(gè)是企業(yè)內(nèi)部的原因，可以概括為絕對(duì)權(quán)力。 返回 【熱點(diǎn)綜論】 ★ 李毅中：國(guó)企改革仍面臨四大難題 ★ 國(guó)務(wù) 院國(guó)資委員會(huì)黨委書(shū)記李毅中日前歷數(shù)了國(guó)有企業(yè)改革面臨的四大難題：一是國(guó)有企業(yè)的歷史包袱還沒(méi)有甩掉，歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會(huì)負(fù)擔(dān)、廠辦大集體和勞動(dòng)生產(chǎn)率低下等具體問(wèn)題，躲不開(kāi)、繞不過(guò)，必須下力氣解決；二是國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整遠(yuǎn)沒(méi)有完成，要按照國(guó)有資本有進(jìn)有退、合理流動(dòng)的原則，加快股份制改革，發(fā)展壯大國(guó)有經(jīng)濟(jì)；三是建立現(xiàn)代企業(yè)制度任重道遠(yuǎn)，國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問(wèn)題，關(guān)鍵要通過(guò)出資人真正到位，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正轉(zhuǎn)換機(jī)制來(lái)解決；四是要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，確定中長(zhǎng)期發(fā)展 戰(zhàn)略，突出核心主業(yè)，依靠科技進(jìn)步和嚴(yán)格管理，走經(jīng)濟(jì)效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。 商人的道德。其做法就是甩開(kāi)對(duì)手，不斷創(chuàng)新，絕不和同行們做一樣的東西，避開(kāi)主 流大眾化市場(chǎng)，搶占金字塔頂部人群的消費(fèi)市場(chǎng)；避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)品、地域，向更高層次邁進(jìn)。那么潘石屹的名氣從哪里來(lái)？可以從他早期的成名作萬(wàn)通新世紀(jì)廣場(chǎng)， 到扛鼎之作 SOHO 現(xiàn)代城，到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出，潘石屹的理念、詞匯、做法與作派，總使得他顯得是一個(gè)別致的“新鮮人”。當(dāng)然，他名氣的迅速竄升以及很多對(duì)同行帶有殺傷力的、攪局式的做法，也讓根基深厚的老牌地產(chǎn)商如芒刺在身。并由螢?zāi)划?huà)面的美化，以及促銷(xiāo)手段的施行，獲得社會(huì)不少買(mǎi)家的青睞。 時(shí)至今日，由于產(chǎn)品種類(lèi)的多樣化與產(chǎn)品類(lèi)別的增加，市場(chǎng)上遂衍生許多異于傳統(tǒng)的 渠道 模式。 返回 渠道的建立已成為影響銷(xiāo)售的關(guān)鍵 當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，因?yàn)閷?zhuān)業(yè)化與分工的原因，大多數(shù)的產(chǎn)品，已絕少由生產(chǎn)者直接售予消費(fèi)者。事實(shí)上，對(duì)于員工持股制度的各種實(shí)證研究都沒(méi)有能夠說(shuō)明它對(duì)提高企業(yè)盈利能力的作用。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個(gè)角色，可能發(fā)生角色對(duì)立，引發(fā)利益沖突。 其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。劉平狀告華為公司一案，其中就牽扯劉平認(rèn)購(gòu)的 354 萬(wàn)股的股權(quán)在他離開(kāi)時(shí)的現(xiàn)金兌現(xiàn)等于股權(quán)數(shù) (仍按原認(rèn)購(gòu)價(jià)格來(lái)回購(gòu)股權(quán) )，而 10 年來(lái)，華為的注冊(cè)資本從 7005 萬(wàn)元增加到 32億元，在劉平看來(lái)這是不公平的，由此引發(fā)了股權(quán)紛爭(zhēng)。這種弱化員工直接投票權(quán)的做法，并不是剝奪員工的民主管理權(quán)利，而是公司充分參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，一味追求所謂的民主決策仍然會(huì)導(dǎo)致失誤。員工持股后的唯一希望就是等待企業(yè)上市后把股票出售獲得溢價(jià)收益。如美國(guó)、英國(guó)等國(guó)家都是通過(guò)制定政策和頒布立法，來(lái)確立員工持股制度的合法性，也為持股制度的實(shí)施提供了法律依據(jù)和保障。 (一 )對(duì)員工股份的登記和管理不規(guī)范 由于最初的員工持股是一種自發(fā)行為，政府只是從政策層面上提供一個(gè)平臺(tái)，無(wú)法對(duì)全國(guó)各地的員工持股進(jìn)行統(tǒng)一的管理，不同地區(qū)、不同的企業(yè)都有自己的員工持股方式，且管理比較混亂。 (三 )經(jīng)濟(jì)民主理論 民主的首要含義在于參與，隨著民主理念不斷向公司內(nèi)部延伸，必然要求在社會(huì)政治生活中享有民主權(quán)利的員工參與公司的治理。通過(guò)對(duì)我國(guó)在實(shí)行員工持股制度過(guò)程中存在的一系列不規(guī)范問(wèn)題進(jìn)行分析，找出我國(guó)企業(yè)員工持股的問(wèn)題所在。比如：高科技公司，其核心資源通常是技術(shù)和專(zhuān)利，常常附著在人的身上；以銷(xiāo)售為主的公司，其核心資源是客戶；以服務(wù)為主的公司，其核心資源是管理模式和流程，因?yàn)槟Ｊ降膭?chuàng)新和管理流程的順捷，會(huì)使管理成本更低。此時(shí)，小公司應(yīng)該訂些粗線條的規(guī)矩，等做大后再把規(guī)章制度細(xì)化。殊不知， IT只是知識(shí)管理的高級(jí)階段，而在此之前可作為之處多著呢！比如：以巨頭惠普的知識(shí)管理起點(diǎn)，就是一個(gè)不準(zhǔn)缺頁(yè)的記錄本 —— “ 管理平臺(tái) ” ；比如：不允許任何員工單獨(dú)會(huì)見(jiàn)客戶。要知道，真正的知識(shí)其實(shí)都留在那些業(yè)務(wù)精英的腦袋里。 從某個(gè)角度而言，知識(shí)管理類(lèi)似品質(zhì)管理，知識(shí)管理必須有人著手推動(dòng)，后續(xù)還需要驅(qū)策力，但到最后知識(shí)長(zhǎng)這個(gè)職位便會(huì)不見(jiàn)。 2． 制圖學(xué)派：透過(guò)名錄和地圖找到具備所需知識(shí)的人，像是管理顧問(wèn)公司 Bain 建立“尋人”資料庫(kù)，用以和全體員工聯(lián)系。 牛津大學(xué)的一位知名學(xué)者厄爾（ Michael Earl）曾在 1998 年對(duì) 20家大企業(yè)的知識(shí)官（ CKO）所做工作進(jìn)行了解，并在《史隆管理評(píng)論》上發(fā)表相關(guān)文章，但厄爾的研究完成不到 2年至今，就有逾半知識(shí)官離職，企業(yè)界仍存在知識(shí)管理不良的問(wèn)題。這樣不但可以抵減所得稅，而且還可以使乙公司開(kāi)發(fā)的房地產(chǎn)銷(xiāo)售時(shí)應(yīng)納的土地增值稅的稅負(fù)降低。 根據(jù)財(cái)稅 [2002]191 號(hào)《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于股權(quán)轉(zhuǎn)讓有關(guān)營(yíng)業(yè)稅問(wèn)題的通 知》規(guī)定，以無(wú)形資產(chǎn)、不動(dòng)產(chǎn)投資入股，參與接受投資方利潤(rùn)分配，共同承擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)的行為，不征收營(yíng)業(yè)稅，對(duì)股權(quán)轉(zhuǎn)讓也不征收營(yíng)業(yè)稅。 案例： 某市甲公司現(xiàn)擁有 350 畝具有合法土地使用權(quán)的尚未開(kāi)發(fā)的土地，擬對(duì)其子公司 —— 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)乙公司進(jìn)行增資，在董事會(huì)上董事們對(duì)其出資方式展開(kāi)了激烈爭(zhēng)論。 那么，水壓千斤頂?shù)捻?xiàng)目，到底上還是不上？問(wèn)題是，朗思公司決策層面臨的是既要充分利用剩余生產(chǎn)能力，增加收入，又不至于因此影響公司主業(yè)的銷(xiāo)售甚至偏離主業(yè)。但實(shí)際情況是，該決策已經(jīng)默認(rèn)了公司部分地向完全不熟悉的消費(fèi)領(lǐng)域拓展。但隨之而來(lái)公司決策失誤的概率也增加了，有時(shí)可能是毀滅性的，尤其是當(dāng)新產(chǎn)品計(jì)劃的實(shí)施已經(jīng)涉及到公司經(jīng)營(yíng)模式的改變，而決策層又沒(méi)有意識(shí)到或者新舊業(yè)務(wù)表面相似但實(shí)質(zhì)上有很大差別時(shí)。 李宏是朗思的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，則認(rèn)為該計(jì)劃根本不可行。同時(shí)，朗思公司還占據(jù)了 30%的作為新車(chē)附件的車(chē)用千斤頂市場(chǎng)。如果生活亦可美如藝術(shù)，“企業(yè)美學(xué)”的可行性也應(yīng)是毋庸置疑了。而許多管理決策充滿了化機(jī)運(yùn)為神奇的藝術(shù)，創(chuàng)造出引人贊嘆的非凡價(jià)值。 “企業(yè)人學(xué)”講求道德體現(xiàn) 雖然如此， 個(gè)人仍若有所失，總是覺(jué)得還缺一樣?xùn)|西。但這并不意味著所有企業(yè)都適合走“虛擬經(jīng)營(yíng)”之路，正如以虛擬經(jīng)營(yíng)獲得成功的天津一品科技“背背佳”總經(jīng)理杜國(guó)楹所說(shuō)，企業(yè)要想虛擬經(jīng)營(yíng)，首先要找出企業(yè)價(jià)值鏈當(dāng)中適合自己做的一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)，找到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在，然后才能把核心能力以外的因素虛擬化。“虛擬企業(yè)”是創(chuàng)新的資本運(yùn)作，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中信用制度和貨幣資本化的產(chǎn)物，它包括銀行信貸信用、期票和匯票、有價(jià)證券如股票和債券、產(chǎn)權(quán)、物權(quán)及各種金融衍生品。為了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的合作伙伴可組成新的虛擬企業(yè)。于是，耐克傾其所有投注在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)上，而把產(chǎn)品的生產(chǎn)加工全部外包出去，成為“沒(méi)有車(chē)間的國(guó)際工廠”。管理協(xié)調(diào)則要求適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)要求的計(jì)劃和控制管理以及信息技術(shù)的支持，協(xié)調(diào) 物流、信息流的有效流動(dòng)，降低組織內(nèi)部的交易費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)速度經(jīng)濟(jì)。虛擬組織的資源共享不僅是物質(zhì)資源互補(bǔ)，更是團(tuán)隊(duì)無(wú)形資源的融合。因此在設(shè)計(jì)虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)嚴(yán)格分析價(jià)值鏈的每一環(huán)節(jié)，慎重選擇成員團(tuán)隊(duì)。這樣能縮短核心能力的培育時(shí)間，成倍地放大核心能力。據(jù)《財(cái)富》報(bào)道，美、英、法、日等發(fā)達(dá)國(guó)家虛擬運(yùn)作極為活躍，跨行業(yè)、跨地區(qū)的虛擬企業(yè)每年以 35%的速度增長(zhǎng)，這些虛擬經(jīng)營(yíng)已形成2500 億美元的生產(chǎn)規(guī)模。市場(chǎng)需求要求企業(yè)必須具有簡(jiǎn)單靈活、反應(yīng)快速、高效輸出、柔性高強(qiáng)等素質(zhì)，企業(yè)必須找到一條快速“自我增強(qiáng)”以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的新生路。 當(dāng)今世界，科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展，消費(fèi)需求 日新月異，身處經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的企業(yè)，只有敏銳掌握市場(chǎng)脈搏，建立高速靈活、富有彈性的動(dòng)態(tài)組織形式，適應(yīng)變革時(shí)代的需求，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。也就是說(shuō)，虛擬經(jīng)營(yíng)是由一些獨(dú)立的廠商、顧客，甚至是同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成的臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織，其止的是共享技術(shù)，分?jǐn)傎M(fèi)用，滿足市場(chǎng)需求。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展，因特網(wǎng)已逐漸成為人們獲取信息和進(jìn)行信息交流 第 3 頁(yè)，共 26頁(yè) 顧客 公司 顧客的顧客 供應(yīng)商 的重要工具。 (一 )虛擬組織的最簡(jiǎn)形態(tài) 虛擬組織的最簡(jiǎn)形態(tài)見(jiàn)圖 1 所示。 (三 )選擇虛擬組織的成員企業(yè)虛擬組織是以市場(chǎng)機(jī)會(huì)為基礎(chǔ)，通過(guò)整合各成員的資源、技術(shù)、顧客市場(chǎng)機(jī)會(huì)而形成的各種核心能力的統(tǒng)一體，它的價(jià)值就在于能夠整合共享各成員互補(bǔ)性的核心能力和資源，從而降低時(shí)間、費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，提高服務(wù)能力。經(jīng)濟(jì)全球化要求虛擬組織在地域分布上更廣，以實(shí)現(xiàn)全球資源優(yōu)化配