【正文】 相反，尤其中國美學(xué)一向認為“生活即藝術(shù)” — 亦即現(xiàn)實、社會和藝術(shù)具有形同的本質(zhì)。 “企業(yè)美學(xué)”無功利性至上 因為企業(yè)管理人在決策的過程中掌握著決策的權(quán)力，可以遵循、也可以突破原來的游戲規(guī)則，可以自由采用或創(chuàng)造自己喜歡的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。如果企業(yè)經(jīng)理人都重視倫理，企業(yè)違法脫序、不合社會道德的行為必然減少許多，“企業(yè)倫理”可以說是“企業(yè)人學(xué)”時代的最高境界了。虛擬經(jīng)營為企業(yè)爭先提供了廣闊平臺，并將成為 21 世紀現(xiàn)代 第 6 頁，共 26頁 企業(yè)的一種潮流和方向。 (五 )激情奔流的虛擬資本 資本是能夠帶來價值增值的資源和生產(chǎn)要素的總稱。當聯(lián)盟的目標實現(xiàn)之后，先前組成的虛擬企業(yè)便可告解體。領(lǐng)導(dǎo)虛擬生產(chǎn)潮流的是國際大牌公司，如耐克經(jīng)過悉心研究，發(fā)現(xiàn)在運動鞋經(jīng)營的價值鏈上，最重要、價值含量最高的環(huán)節(jié)，一個是產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，一個是商品的市場營銷。利益協(xié)調(diào)必須在組織構(gòu)建時將鏈中各團隊之間的利益分配加以明確。 (四 )虛擬組織的構(gòu)建路徑虛擬組織的構(gòu)建有兩條路徑：一是流程型，即考察合作團隊是否具有與價值鏈相關(guān)的技術(shù)、人力、資源、功能和經(jīng)驗。如果成員團隊不能為虛擬組織的價值鏈提供增值，那么就會增加如信息成本等組織交易費用，降低虛擬組織的 第 4 頁，共 26頁 靈活性，影響競爭實力。通過虛擬運營方式將成員團隊的核心能力納入整個虛擬組織的能力體系，同時也增強了成員團隊的核心能力。隨著技術(shù)進步和知識經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，虛擬經(jīng)營已逐漸成為 21 世紀一個重要的企業(yè)運作形態(tài)。面對活力和壓力并存的市場，許多企業(yè)由于走不出資源稀缺的必然性局限，他們的處境往往是或有市場規(guī)模卻遭遇技術(shù)障礙，或 有項目前景但陷入資金瓶頸，或有技術(shù)水準卻不具銷售張力，等等。本文在深入研究虛擬企業(yè)及其經(jīng)營理論的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)科學(xué)地構(gòu)建了一套虛擬企業(yè)的創(chuàng)建方法以及虛擬經(jīng)營的實用運作模式，它不僅有助于豐富虛擬企業(yè)管理理論，而且對虛擬企業(yè)的迅速發(fā)展具有指導(dǎo)和推動作用。 虛擬經(jīng)營是一種運作靈活的新型企業(yè)模式，與傳統(tǒng)企業(yè)有著許多不同之處，詳見表 1所示。它以虛擬現(xiàn)實技術(shù)為“支點”，可將電腦虛擬的現(xiàn)實營運場景，通過視覺、聽覺、觸覺和傳感器作用于用戶，使之產(chǎn)生身臨其境 的交互式視景仿真效應(yīng)，實現(xiàn)遠程交流、互動設(shè)計、業(yè)務(wù)談判、成交結(jié)算等功能。 圖 1 虛擬組織的最簡形態(tài) (二 )圍繞核心能力構(gòu)建虛擬組織在虛擬合作前，團隊應(yīng)詳細審察自身所處環(huán)境，洞察優(yōu)劣勢及外界資源狀況，確定自身的核心能力，才能依據(jù)自身的戰(zhàn)略性資源選擇虛擬運作形式，從而獲得長期競爭 優(yōu)勢。但這些核心能力分散在許多實際組織中，它如何被用來使各種類型的組織部分或全部地結(jié)合起來以抓住機會呢 ? ，但求速度。 “共贏”的企業(yè)合作觀念。但各個成員為了獲取一個共同的市場機會結(jié)合在一起，他們在合作中必須彼此信任。 (一 )零車間的虛擬生產(chǎn) 這是虛擬經(jīng)營最為普遍的運作方式。麥當勞成為在全球 100 多個國家設(shè)有 2萬多家連鎖店的世界大快餐集團，憑的是一套嚴密有序的“特許制度”。而企業(yè)自己所要做的僅僅是選擇特定的創(chuàng)新項目，然后對開發(fā)成果進行評價篩選和商業(yè)化。 虛擬資本運作得法，可以使企業(yè)“不再一個子、一個子地攢錢，而是呼拉拉大把地從市場圈錢”。 “企業(yè)金學(xué)”魔箍無所不在 二次大戰(zhàn)之后，由于科技進步自動生產(chǎn)漸漸標準化，管理的中心才開始慢慢放回“人性”的層面，再加上心理學(xué)和社會學(xué)的研究借助電腦的威力而大幅躍進，含溝通、領(lǐng)導(dǎo)、激勵等的“組織行為學(xué)”和“人力資源 管理”，后來也變成管理教育中的核心科目，可謂之“企業(yè)人學(xué)”的時代。如果企業(yè)的理性邏輯是獲利，那“企業(yè)金學(xué)”就是企業(yè)管理的“真”。由于我堅決相信美感的經(jīng)驗會帶給人生更多的快樂和意義，我展開熱情的雙手迎接“企業(yè)美學(xué)時代”的到來。具體地說，自我實踐指的是“工作價值和存在價值的融合 ”，審美感動意味“高峰經(jīng)驗的忘我享受”。他熱心該產(chǎn)品的主要原因是可以利用朗思過剩的生產(chǎn)能力，而且設(shè)計部門已經(jīng)做出了成熟的產(chǎn)品設(shè)計。更重要的是，李宏認為新產(chǎn)品和公司經(jīng)營的重點關(guān)系并不十分緊密。如果一項產(chǎn)品計劃已經(jīng)涉及到了公司整體戰(zhàn)略的內(nèi)容，公司高層就必須決定是否有必要在戰(zhàn)略上堅持這一方向，是否有了相應(yīng)的心理和物質(zhì)準備。 在本案中，產(chǎn)品經(jīng)理楊東認為，該項目不但可以有效利用公司過剩的生產(chǎn)能力，而且還拓展了公司的相關(guān)產(chǎn)品，他不認為這是在涉足一個截然不同的產(chǎn)品領(lǐng)域，因為 千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？ 但果真水壓千斤頂與車用千斤頂沒有什么兩樣嗎？這涉及到了一個產(chǎn)品決策方面經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)，即忽視了在表面上看是相似的兩個產(chǎn)品，實際可能意味著截然不同的市場，結(jié)果會導(dǎo)致 一招走錯，全盤皆輸 。但就目前的信息看來，水壓千斤頂無論是在市場潛力、競爭激烈程度還是公司產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢上來看，都不是這樣的產(chǎn)品。如果甲、乙公司以公允價值 7000 萬元的價格交易，甲公司應(yīng)交稅金如下： 按轉(zhuǎn)讓土地使用權(quán)所得差額計算繳納營業(yè)稅 112 萬元 (2240 萬元 5%)； 按營業(yè)稅的 7%的稅率計算繳納城建稅 萬元 (112 萬元 7%)； 按營業(yè)稅的 3%的稅率計算繳納教育費附加 萬元 (112 萬元 3%)； 按照土地增值稅暫行條例的規(guī)定計算繳納土地增值稅： 增值額 萬元 ()扣除項目共計 萬元(4760+112++)； 增值額占扣除項目比率： ／ =43%，所以適用 30%的稅率； 應(yīng)交土地增值稅： 30%； (萬元 )； 按企業(yè)所得稅的相關(guān)規(guī)定應(yīng)計算繳納企業(yè)所得稅 (不考慮此事項，企業(yè)應(yīng)稅所得額 0) 萬元 [() 33%]； 甲公司應(yīng)交稅金合計： 112++++=(萬元 )。被投資企業(yè)接受的上述非貨幣性資產(chǎn)，可按經(jīng)評估確認后的價值確定有關(guān)資產(chǎn)的成本。 違背任何法律法規(guī)的籌劃都是不成功的，本案中不僅 要注意所得稅、營業(yè)稅、土地增值稅等相關(guān)法規(guī)，還要注意投資方面的規(guī)定，本案中土地評估后價值的升高，要注意使投資部分不高于甲公司凈資產(chǎn)的 50%。 厄爾給知識管理的定義是，知識管理系指知識的取得、管理和使用。 6． 空間學(xué)派：相加善加規(guī)劃工作和休息空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識和機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設(shè)計。因此，老板必須弄明白：我這個企業(yè)過去成長的核心動力，究竟是什么！如果你客觀評估后發(fā)現(xiàn)并不是自己或自己尚未掌控那你自然會 “ 真心 ” 地去留住人才、掌控資源。然后，把其中最普遍的問題歸納出來，讓所有的員工都學(xué)會應(yīng)對，這樣就把一個人的能力復(fù)制到了組織身上。除了分享，企業(yè)還要保證他的勞動被 尊重，知識不被竊取。尤其是忙著淘第一桶金的高科技公司，就更是在商機元限中尋找 著機會，把精力放在經(jīng)營和賺錢上，自然忽視了基礎(chǔ)管理。一味追求所謂的經(jīng)濟民主，可能得不償失。 (二 )利益相關(guān)者理論 利益相關(guān)者是指在某一企業(yè)里享有一種或多種利益關(guān)系，或利益受到企業(yè)活動的影響，與企業(yè)活動存在一定的聯(lián)系的個體或群體。同時為了調(diào)動員工參股的積極性，大多數(shù)企業(yè)都向員工承諾了很高的分紅率，這就為以后企業(yè)發(fā)展埋下了隱患。華為公司的一些創(chuàng)業(yè)元老相繼通過訴訟就股權(quán)問題向華為發(fā)難，就是由員工股份的登記和管理的混亂引起的。所謂產(chǎn)權(quán)清晰，一是財產(chǎn)的歸屬關(guān)系是清楚的，即財產(chǎn)歸誰所有，誰是財產(chǎn)的所有者或誰擁有財產(chǎn)的所有權(quán)是明確的；二是在財產(chǎn)所有權(quán)主體明確的情況下，產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)過程中不同權(quán)利主體之間的權(quán)、責、利關(guān)系是清楚的。實際的調(diào)查結(jié)果也支持了這一結(jié)論，據(jù)世界銀行的一項關(guān)于員工數(shù)量的調(diào)查顯示，企業(yè)雇員數(shù)量與市場總體狀況和單個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性不強。具體方式是，把公司的股份按照相對比較優(yōu)惠的價格出售給員工，或是把股份作為工資或獎金的一部分，逐步發(fā)放給員工，員工不得隨意出售持有的股份，只能在持有一段時間后或離開公司時把股份按照一定價格回售給公司。如果公司做出的投資決策是成功的，那么所獲得的好處要與持股員工一起分享；如果投資決策是失敗的，外在股東和債權(quán)人則要最大限度地承受損失，員工只承擔由于決策失誤導(dǎo)致的分紅減少。在實行員工持股制度的企業(yè)，勞動在企業(yè)這一“權(quán)利組合”中的地位得到過分強化，經(jīng)理不可避免地在收入分配、投資積累等決策問題上，會傾向于采取和集體偏好相一致的方針，以取悅持股員工，這就必然造成企業(yè)社會機會集合的收縮。況且員工持股制度并不能解決企業(yè)面臨的所有問題，對 那些產(chǎn)品無銷路或銷路不暢的企業(yè)，若不能在產(chǎn)品和經(jīng)營方向上做出符合市場要求的選擇，僅靠實行員工持股制度也無法從根本上改變企業(yè)破產(chǎn)的命運，到那時員工不僅造成了專用性人力資本的損失，而且還造成了金融資本的損失，這對于承受風(fēng)險能力較弱的員工來說是個嚴重后果。 像一些公司實行的員工持股制度，一個重要的缺點就是改變了企業(yè)的利益目標函數(shù)，增加了諸多交易費用和成本。 傳統(tǒng)的銷售 渠道 形式，大都是由產(chǎn)品供應(yīng)商的大盤開始，然后中盤、小盤，最后則為消費者。 近幾 年， 由于電子 渠道 平臺 網(wǎng)絡(luò) 的建立使市場由實體交易市場進入虛擬交易市場的階段。尤其是國際 渠道 的建立，更應(yīng)是我國企業(yè)的產(chǎn)品未來能夠有效率的銷售至全世界市場的重要關(guān)鍵所在。 1992年，與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實業(yè)股份有限公司，在北京開發(fā)出一系列房地產(chǎn)項目，包括北京萬通新世紀廣場、中國國際航空公司大廈、新城國際。當然也有居于這兩者之間的一類人物，比如房地產(chǎn)之王石、網(wǎng)絡(luò)之茅道林?，F(xiàn)代城名聲在外的初始原因，應(yīng)該追溯到“挖人事件”。于是大發(fā)感慨，“標準化如此重要，就是因為電壓不同，插座類型不同，不知浪費了多少時間、耽誤了多少事情。流失率最大的部門仍然是銷售部，其次為生產(chǎn)部、技術(shù)部、財務(wù)部等；在離職的原因中列第一位的是職業(yè)的發(fā)展，其余依次為薪酬福利、工作壓力等。因此張承耀認為，在國企改制中經(jīng)營者自買自賣的根源并不在于經(jīng)營者，而是管理體制的滯后。此外，分別發(fā)行兩批價值為 億港元的可換股票據(jù)，用作支付待售股份的其余代價。如何面對和解決，是一個重大問題，而且是個難題。培訓(xùn)之外還要講發(fā)展，對員工做一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)和員工來說都是雙贏的結(jié)果。 問題四：如何提升企業(yè)組織能力 。中技集團公司對原企業(yè)進行內(nèi)部改革，打破傳統(tǒng)的上級直接任命干部的做法，而由員工自由組合，或自薦為分支機構(gòu)經(jīng)理，或由員工自己推舉分支機構(gòu)經(jīng)理，人員自行尋找自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向選擇，形成一些目標清晰、相互信任、團結(jié)高效的分支機構(gòu)，同時解決了原有的企業(yè)員工之間不必要的矛盾。 ★ 企業(yè)文化的 5大新特征 ★ 重視速 度。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的典型產(chǎn)物就是虛擬。 ★ “臺塑管理模式”的求本精神 ★ 研究發(fā)現(xiàn)，臺塑之所以能夠成功，關(guān)鍵在于臺塑集團的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。企業(yè)文化必須適應(yīng)這一新的形勢。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當務(wù)之急。 為領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，然后才是管理者，中技集團公司在一切生產(chǎn)經(jīng)營活動決策中始終貫徹這一思想，使集團公司領(lǐng)導(dǎo)從煩瑣的日常事務(wù)中解放出來，更有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策，承擔起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用。學(xué)習(xí)型組織需要三方面的改變： 員工培育、基礎(chǔ)架構(gòu)重整、量度與獎勵。 問題三：如何為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造留人環(huán)境。專家建議：首先要明確企業(yè)需要怎樣的人：是合適的人，而非最好的人。此次交易后，國美電器將可全資擁有中國內(nèi)地的這家最大家電零售企業(yè)。這樣結(jié)果是一個個造神運動之后就是毀神。 【企改專頁】 ★ 專家：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在很大風(fēng)險 ★ 改革開放 20 多年來，中國涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家。中國要與國際接軌，觀念的接軌要比加入 WTO 重要得多，也困難得多。旁人也說三道四，輿論也頗有微詞。這類人物大半出身不名之地與不名之家。自公司創(chuàng)建以來，兩人共同開發(fā)了一系列房地產(chǎn)項目。 作為憑借“現(xiàn)代城”一案成名的房地產(chǎn)開發(fā)商，他不斷顯露出非凡的營銷能力、出神入化的危機公關(guān)能力為他奠定了實實在在的江湖地位。由于 E 化程度增加，此類市場交易的金額正不斷快速向上攀升。 渠道 上每階段的參與者，均提供不 同的貢獻，如分裝、運送、展示等。另外，我國還缺乏相應(yīng)的法律規(guī)范和稅收優(yōu)惠，員工持股制度沒有發(fā)揮作用的空間?，F(xiàn)實的例子就是員工持股制度在國外的成功實踐。由于員工的年齡、性別、背景不一，各種利益難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。 (二 )員工持股制度會產(chǎn)生特有的負面激勵 首先，使企業(yè)股本的籌集成本增加。員工持股會應(yīng)退還個人股款，股價按公司上年末每股賬面凈資產(chǎn)值計算。為了不至于降低企業(yè)的 決策效率，各個國家在推廣員工持股制度的過程中，應(yīng)考慮這一問題。但是我國許多企業(yè)卻把員工持股當成了融資的手段。 華為股權(quán)糾紛案確實把中國很多企業(yè)員工持股管理不規(guī)范問題暴露出來了，同時也暴露了我國在員工持股方面的制度缺失。 1997 年華為按照當時的《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》進行員工持股制度改制，完成第一次增資，此后隨著華為公司不斷發(fā)展壯大，其股權(quán)結(jié)構(gòu)逐漸演變得錯綜復(fù)雜，最終引發(fā)了股權(quán)紛爭。企業(yè)不僅要重視股東的利益，也要重 視員工等利益相關(guān)者的利益。此前，有人鑒于員工持股制度在西方國家的成功實踐，對我國引入這一制度的實踐效果期望甚高。隨著人生階梯的成長，每個人的需求都會有變化。公司只是掌握這個資源，而不能輕易侵犯它。等組織達到一定規(guī)模后再 進行知識管理就很困難了。 一個人才的價 值主要由兩部分組成：一是個人自身的能力，二是企業(yè)或組織賦予他的資源。 厄爾認為，組織文化和權(quán)力分配