【正文】 影響知識的取得、使用和分享，運用一項與公司主管和員工行事方式契合的學(xué)派或計劃，成功的機(jī)會會大得多，想要藉由知識管理計劃去改變企業(yè)文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知識管理學(xué)派并不具絕對排它性，建議企業(yè)主管們根據(jù)公司需要，思考對各學(xué)派功能進(jìn)行混合、搭配的可行性，而且，每一項計劃帶給公司怎樣的益處以及如何達(dá)成目標(biāo)，都應(yīng)該對公司人員清楚說明。 厄爾研究過逾 40 家企業(yè)，根據(jù)它們對知識的定義，以及如何管理知識整理出知識管理 7 學(xué)派，分別是系統(tǒng)、 制圖、工程、商業(yè)、組織、空間、策略等，前 3派以科技為重，后 3派是行為導(dǎo)向。 根據(jù)稅法相關(guān)規(guī)定：對于以房地產(chǎn)進(jìn)行投資或聯(lián)營，如果投資、聯(lián)營一方以土地 (房地產(chǎn) )作價入股進(jìn)行投資或者作為聯(lián)營條件的，暫免征收土地增值稅，但 第 11 頁，共 26頁 是投資聯(lián)營企業(yè)將上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍。與方案 1 相比較，方案之明顯比方案 1 至少節(jié)省稅金 萬元，扣除土地使用權(quán)評估費用，也可節(jié)約 萬元。 第 10 頁，共 26頁 方案 2：土地使用權(quán)出資 如果以土地使用權(quán)方式出資，根據(jù)《公司法》第二十四條的規(guī)定，“對作為出資的實物、工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)或土地使用權(quán)，必須進(jìn)行評估作價，核實資產(chǎn)不得高估或者低估作價”。 返回 從案例學(xué)習(xí)該用現(xiàn)金還是用土地使用權(quán)出資？ 由于企業(yè)的出資方式、注冊登記地點、組織形式、投資方向、投資期限的不同都可能影響稅負(fù)的高低，所以合理籌劃得越早，節(jié)稅的空間就越大。結(jié)果給公司造成了無可挽回的損失，加速了公司的失敗。而如果僅僅是將新產(chǎn)品作為一種常規(guī)性的需要，就必須建立在充分利用既有資源如渠道、品牌等的基礎(chǔ)上，本案中的水壓千斤頂在渠道方面顯然必須從零開始，巨大的投入與高層增加收入的初衷顯然是相去甚遠(yuǎn)。 現(xiàn)在很顯然他必須提出具有說服力的理由，否則他就必須負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的銷售。 至于銷售，他覺得可以通過汽車配件批發(fā)商和零售商來實現(xiàn)。企業(yè)的決策者們?nèi)缒艹３Ｌ嵝炎约海菏刈∽约旱谋拘?、堅持獨立思考和反叛的精神、多一些童真少一些世故、多一些游戲少一些功利、多一些欣賞少一些不滿，任何組織即有可能成為“企業(yè)美學(xué)”的溫床了。傳統(tǒng)上西方美學(xué)比較尊崇藝術(shù)審判而貶抑現(xiàn)實審美，西方人多認(rèn)為自然物和社會物缺乏藝術(shù)品所具 有的審美濃度。剩下來的唯一可能：如果企業(yè)價值判斷是情感，那“企業(yè)美學(xué)”就是企業(yè)管理的“美”了。近年來因為企業(yè)丑聞太頻繁，所以“企業(yè)倫理學(xué)”又引起了一陣風(fēng)潮。 綜上所述，在未來的企業(yè)競爭中，除了比誰擁有關(guān)鍵性資源外，還要比誰的企業(yè)組織組合得快；不僅要在技術(shù)上領(lǐng)先一步，還要在經(jīng)營模式上表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)膬?yōu)越性和超前性。虛擬創(chuàng)新“虛化”的只是企業(yè)創(chuàng)新的醞釀形式，企業(yè)在市場呈現(xiàn)的創(chuàng)新能力在這“虛化”的過程中得到了極大的充實和提高。聯(lián)盟的締結(jié)以自愿為原則，結(jié)成聯(lián)盟的對象既可以是上游供應(yīng)商，也可以是競爭對手，還可以是客戶。在 虛擬生產(chǎn)狀態(tài)下，企業(yè)所要做的就是根據(jù)市場需求設(shè)計產(chǎn)品并把圖紙和樣品交給勞動力成本低廉的承包方，然后驗收產(chǎn)品，貼上企業(yè)商標(biāo)，經(jīng)由企業(yè)行銷網(wǎng)絡(luò)銷售產(chǎn)品。虛擬組織內(nèi)的協(xié)調(diào)包括利益協(xié)調(diào)和管理協(xié)調(diào)。因此，虛擬組織的構(gòu)建應(yīng)樹立一種務(wù)實的“共贏”的合作觀念，共同營造一種坦誠合作的“虛擬企業(yè)文化”。虛擬組織中的每一個團(tuán)隊都是影響組織競爭力的因素，都必須是組織價值鏈必不可少的環(huán)節(jié)。虛擬經(jīng)營的精髓就是將成員團(tuán)隊的資源優(yōu)勢集中在核心能力的培養(yǎng)上，而將價值鏈中附加值低的功能虛擬化，通過借用外力來改善或彌補(bǔ)自身的短缺。虛擬經(jīng)營作為一種創(chuàng)新的管理方式，在理論和實踐上大舉推進(jìn)，始于 20 世紀(jì) 90 年代中期。首先，全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢的形成，推動了資金、技術(shù)、信息、人才、產(chǎn)品的全球性流通，從而一方面使企業(yè)面對的市場迅速擴(kuò)大，另一方面使企業(yè)間競爭強(qiáng)度急速攀高。 第 1 頁，共 26頁 管理決策 研究報告 理論篇 虛擬經(jīng)營已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種潮流和方向 管理企業(yè)就是在創(chuàng)作藝術(shù) 案例篇 朗思公司實施新產(chǎn)品計劃的案例分析 從案例學(xué)習(xí)該用現(xiàn)金還是用土地使用權(quán)出資？ 操作篇 究竟何謂知識管理？怎樣實施？ 如何面對企業(yè)的“滅頂之災(zāi)”？ 點評篇 從華為股權(quán)爭論看員工持股制度 ） 渠道的建立已成為影響銷售的關(guān)鍵 人物篇 潘石屹：一個有爭議的地產(chǎn)精英人物的管理思路 參考篇 專家：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在很大風(fēng)險 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” 中技集團(tuán)公司的人員管理機(jī)制 企業(yè)文化的 5 大 新特征 優(yōu)秀團(tuán)隊組建 12321 法則 未來人才管理的三個新觀點 管理感悟：誠信正成為一種生存技能 第 2 頁，共 26頁 【 理論篇 】 虛擬經(jīng)營已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種潮流和方向 作為一種能夠高質(zhì)量、低成本、快速導(dǎo)入產(chǎn)品的解決方案，虛擬企業(yè)正越來越多地引起人們的廣泛興趣。 虛擬企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的比較 類 別 傳統(tǒng)企業(yè) 虛擬企業(yè) 組織形 態(tài) 固定結(jié)構(gòu) 項目導(dǎo)向 組織結(jié)構(gòu) 金字塔式 扁平化 流 程 接力棒式分段 交互式合作 控 制 行政命令 合作精神 運 作 物質(zhì)流 信息流 企業(yè)之間的關(guān)系 競爭環(huán)境 合作雙贏 顯然，虛擬經(jīng)營是信息技術(shù)與企業(yè)競爭發(fā)展的產(chǎn)物。并可在廠商、顧客甚至競爭對手間實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的聯(lián)合，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理組合，從而為增強(qiáng)企業(yè)的市場應(yīng)變能力提供了強(qiáng)大支持。 一般而言，企業(yè)內(nèi)部劣勢往往是企業(yè)應(yīng)考慮或擇定的虛擬方向。虛擬組織的構(gòu) 建正是為了適應(yīng)速度競爭的新經(jīng)濟(jì)規(guī)則，所以設(shè)計時講究其快速反應(yīng)性。共享市場和顧客，共享開發(fā)、制造和人力資源，是虛擬組織成員企業(yè)應(yīng)遵守的根本原則。虛擬組織是不同團(tuán)隊個體的集成鏈網(wǎng)，每個成員團(tuán)隊是獨立的利益?zhèn)€體，在協(xié)調(diào)方面較傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的協(xié)調(diào)有所不同。其基本內(nèi)容是：企業(yè)將產(chǎn)品的生產(chǎn)功能弱化，用外包等辦法把產(chǎn)品的生產(chǎn)加工任務(wù)轉(zhuǎn)移到別的企業(yè)去完成，而自己只留下最具優(yōu)勢并且附加值最高的開發(fā)和營銷功能。 (三 )無為而為的虛擬組織 虛擬經(jīng)營突破傳統(tǒng)企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)，組織規(guī)模趨于小型化，企業(yè)不再努力使自己具有完成業(yè)務(wù)活動所需的全部功能和資源，而是努力發(fā)展自己的核心專長及相關(guān)資源，并以這一“核心專長”為基礎(chǔ)，同 當(dāng)前所需要的、能在功能及資源上形成優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)，通過“功能切割”將各自的強(qiáng)勢部位“組合”起來，經(jīng)由各種協(xié)議、契約關(guān)系，結(jié)成利益均沾、風(fēng)險共擔(dān)、經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離的松散型聯(lián)合體 —— 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。事實上，不但中小企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新常常要借助外部力量，就是一些全球頂尖大企業(yè)，有時也做“借腦生財”的“游戲”。然而，高收益必然伴隨著高風(fēng)險，企業(yè)在資本運作的道路上必須時刻保持清醒的頭腦。 從“企業(yè)金學(xué)”發(fā)展到“企業(yè)人學(xué)”當(dāng)然是一個進(jìn)步，但是檢視許多“組織行為”和“人力資源”的相關(guān)書籍，發(fā)現(xiàn)這些理論或是方法依然擺脫不了“企業(yè)金學(xué)”的魔箍，例如人性管理的目的是為了降低員工離職率，激勵的目的是為了提高生產(chǎn)力等等。如果企業(yè)倫理的目的是道德，那“企業(yè)人學(xué)”就是企業(yè)管理的“善”。 在美學(xué)的內(nèi)涵中，企業(yè)決策能否產(chǎn)生美感的享受？我深有疑慮。 總之，企業(yè)美學(xué)就是讓組織充滿游戲的氣氛、創(chuàng)新的氣氛和和諧的氣氛，讓員工們有機(jī)會充分發(fā)揮潛能，進(jìn)而把工作價值和生命價值合而為一，而有機(jī)會享受“高峰經(jīng)驗”的美感。在他看來 ，“千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？”雖然他也承認(rèn)車庫用的千斤頂因為太大而且是水壓式的，所以不能用于汽車，但是從產(chǎn)品角度出發(fā)，他認(rèn)為此舉措拓展了公司的相關(guān)產(chǎn)品，不是涉足新領(lǐng)域。李宏向上司表明了自己的意見，但是，當(dāng)他接到公司主席的電子郵件后，發(fā)現(xiàn)高層已經(jīng)被楊東的計劃打動了，他們主要是覺得可以充分利用生產(chǎn)能力和增加銷售。如果朗思高層確實有意開拓新渠道，那么就必須將渠道建設(shè)列為首要任務(wù)。這里有個很好的例子，三株集團(tuán)下屬主營醫(yī)療器械的路德公 司，該公司誤以為醫(yī)療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬于醫(yī)藥保健產(chǎn)品，不會有太大差別，在營銷中仍然采用三株口服液所用過的銷售方式，甚至采用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所采用的口服液的商業(yè)習(xí)性惹怒了醫(yī)療器械的消費者。但無論決策的結(jié)果怎樣，朗思公司都必須開始充分重視在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的努力，以及對營銷部門的建設(shè)，這兩方面的不足已經(jīng)開始暴露出來。 也就是說，甲乙公司作為 ﹁ 個整體應(yīng)交稅金 萬元?！币簿褪钦f，甲公 司可在投資交易發(fā)生后的五年內(nèi)交納企業(yè)所得稅 萬元 (2240 33%)，若再考慮貨幣的時間價值，甲乙公司作為一個整體實際應(yīng)交稅金小于 萬元。 上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍。關(guān)于知識的解釋，各界定義不同，知識官們普遍會依據(jù)企業(yè)特性，選擇最適合的定義。 7． 策略學(xué)派；將公司定義成知識企業(yè)，知識企業(yè)會尋求運用知識來增增 第 12 頁，共 26頁 值的方法，比如試圖將自己塑成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室（ Buchman laboratories），嬌生和聯(lián)合利華就是實例。管理最重要的作用，就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。組織即使再小，也需要知識管理。比如：這個資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。 基礎(chǔ)管理問題，還包括對人才的激勵問題。 一篇“華為股權(quán)迷局 論戰(zhàn)員工持股 ”的文章，引起了理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè) 第 14 頁，共 26頁 本質(zhì)上是多邊契約關(guān)系的總和，或者說是一張由股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、生產(chǎn)者、消費者、供應(yīng)商及其他有關(guān)利益主體共同組成的“契約網(wǎng)”。華為公司就屬于這種情況， 1995 年，華為的 7005萬注冊資本是最早推行的員工股份。 (二 )缺乏相關(guān)的法律法規(guī)的支持，持股隨意性大 到目前為止，我國涉及員工持股的條例規(guī)則少而零散，像《公司法》、《證券法》對員工持股根本就沒有具體規(guī)定，這是法律制度 上的缺陷，使員工持股制度無法可依，以致出現(xiàn)一些問題。 實行員工持股制度，允許員工成為企業(yè)的投資主體之一，本是為了更好地解決所有者和經(jīng)營者利益沖突的問題，降 低代理成本，提高企業(yè)治理效率。 另外，如果持股員工借用其股東權(quán)利來追求他們作為員工的狹隘利益的話，那么就會造成“員工盤踞”，降低企業(yè)適應(yīng)市場變化的靈活性，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成損失。根據(jù)《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》 (1997 年 9 月 30 日 )第 26 條、 27 條的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)員工脫離公司，不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股，其所持股份由員工持股會回購，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。可見，員工持股制度一定程度上干預(yù)了所有權(quán)和控制權(quán)的正確行使 ，有損外在股東和債權(quán)人的利益。 其次，員工利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致企業(yè)交易費用上升。 四、正確看待“員工持股制度” 當(dāng)前在探索如何實行員工持股制度時，人們普遍認(rèn)為這一制度可以調(diào)動員工生產(chǎn)和監(jiān)督的積極性，從而有利于形成有效率的公司治理結(jié)構(gòu)。說到底，沒有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，員工持股制度就沒有存在的基礎(chǔ)，因此要實施員工持股制度就必須建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，而我國卻不具備這一條件，這直接制約了員工持股制度在實行中的有效性。產(chǎn)品由上而下像蜘蛛網(wǎng)式的向外發(fā)散，以獲得接近消費者的效果。典型的例子是 網(wǎng)絡(luò) 的拍賣，買賣雙方藉由電子市場 的信息 ，進(jìn)行出價、喊價、殺價的過程，而完成交易活動。 返回 【 人物篇 】 潘 石屹：一個有爭議的地產(chǎn)精英人物的管理思路 從在公眾面前亮相之初至今，潘石屹一直是個有爭議的人物，業(yè)界對老潘的反映有褒有貶。 1995 年與妻子張欣共同創(chuàng)立了 SOHO 中國有限公司。當(dāng)然，重視形成流行形象的企業(yè)家與經(jīng)理人不盡然就是他們高深的策略選擇，部分也是因為這類人更看重財富之外的無形影響力?！巴谌耸录睂ε耸俚墓芾碇贫葮?gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)?！彼纱送萍皣鴥?nèi)一些人的觀念就像“插頭”和“插座”的不匹配，也會影響中國與國際接軌，不改變思想觀念，中國的插頭會永遠(yuǎn)接不上國際化的插座。但是不同層次的員工離職的原因也不盡相同，比如，經(jīng) 理主管層除了個人發(fā)展、薪酬福利外的原因是人際關(guān)系，而專業(yè)人員的離職原因往往還有出國留學(xué)、搬遷等原因，銷售人員常常還因為工作壓力而離職?！耙恍┟駹I企業(yè)產(chǎn)權(quán)倒是清晰了，但是有的時候過分的清晰，成了沒有制約的個人獨斷。對于此項變身獨資交易，證券界消息人士透露，黃光裕將會再次上演借殼上市時的資本“魔手”，屆時國美電器支付 10 億港元現(xiàn)金，余額 億港元通過 億股新股支付。問題一：快速成長企業(yè)如何招聘人才 。但有些企業(yè)，對員工太著急要求產(chǎn)出，培訓(xùn)投入反而嚴(yán)重不足，更不會對員工做長期的職業(yè)規(guī)劃，此種做法無異于殺雞取卵，涸澤而漁。專家建議：快速成長企業(yè)培訓(xùn)挑戰(zhàn)唯一長久的救星是學(xué)習(xí)型組織。 ◆ 變企業(yè)管理者。 新經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)已沒有決策大小的問題，只有決策速度的快慢問題。就是與信息緊密掛鉤的高智能性知識密集型產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)的虛擬化經(jīng)營。什么是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以