【正文】 價值，對資本積累、流通和消費產(chǎn)生很大影響。然而，高收益必然伴隨著高風(fēng)險，企業(yè)在資本運作的道路上必須時刻保持清醒的頭腦。 返回 管理企業(yè)就是在創(chuàng)作藝術(shù) 管理者就像一個藝術(shù)家，他的決策就像一個藝術(shù)品，讓組織充滿游戲、創(chuàng)新、和諧的氣氛，讓員工充分發(fā)揮潛能，進(jìn)而將工作與生命價值合而為一，享受“高峰經(jīng)驗”美 感。 從“企業(yè)金學(xué)”發(fā)展到“企業(yè)人學(xué)”當(dāng)然是一個進(jìn)步，但是檢視許多“組織行為”和“人力資源”的相關(guān)書籍，發(fā)現(xiàn)這些理論或是方法依然擺脫不了“企業(yè)金學(xué)”的魔箍，例如人性管理的目的是為了降低員工離職率，激勵的目的是為了提高生產(chǎn)力等等。花了大約半年的時間，懷著強(qiáng)烈的好奇心思考這個問題。如果企業(yè)倫理的目的是道德，那“企業(yè)人學(xué)”就是企業(yè)管理的“善”。這個時候 ，企業(yè)管理人就像一個藝術(shù)家，他的決策就像一個藝術(shù)品，市場是他的現(xiàn)實世界，而員工就是 第 7 頁，共 26頁 欣賞者了。 在美學(xué)的內(nèi)涵中，企業(yè)決策能否產(chǎn)生美感的享受？我深有疑慮。 “審美感動”即達(dá)忘我境界 “企業(yè)美學(xué)”的實踐方法，在此借用著名人本心理學(xué)大師馬斯洛（ ，19081970）的“自我實踐理論”來說明。 總之，企業(yè)美學(xué)就是讓組織充滿游戲的氣氛、創(chuàng)新的氣氛和和諧的氣氛，讓員工們有機(jī)會充分發(fā)揮潛能，進(jìn)而把工作價值和生命價值合而為一，而有機(jī)會享受“高峰經(jīng)驗”的美感。 雖然這個市場競爭激烈，但朗思憑借和汽車制造商高層頻繁的交往和穩(wěn)定的友誼，以及工程部門與客戶的緊密合作，牢牢把握著自己的市場份額。在他看來 ，“千斤頂不就是千斤頂么，能不同到哪兒去？”雖然他也承認(rèn)車庫用的千斤頂因為太大而且是水壓式的，所以不能用于汽車，但是從產(chǎn)品角度出發(fā)，他認(rèn)為此舉措拓展了公司的相關(guān)產(chǎn)品，不是涉足新領(lǐng)域。他認(rèn)為其手下的 6個銷售員維護(hù)現(xiàn)有的客戶已經(jīng)超負(fù)荷了，他們沒法再去賣一種新產(chǎn)品。李宏向上司表明了自己的意見，但是，當(dāng)他接到公司主席的電子郵件后，發(fā)現(xiàn)高層已經(jīng)被楊東的計劃打動了，他們主要是覺得可以充分利用生產(chǎn)能力和增加銷售。朗思公司在水壓千斤頂項目的決策上所面臨的是這樣的情況，該項目處理不當(dāng)很可能會在不知不覺中將朗思帶入一個進(jìn)退兩難的尷尬境地。如果朗思高層確實有意開拓新渠道，那么就必須將渠道建設(shè)列為首要任務(wù)。該公司目前主要還是一家飛機(jī)和汽車零部件供應(yīng)商，其車用千斤頂雖然占據(jù)了 30%的市場份額，但由于其仍然作為新車附件直接賣給汽車制造商，因此仍然屬于零部件的一種，但水壓千斤頂完全則不同，它需要直接向用戶進(jìn)行銷售，需要建立龐大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，需要公司在宣傳方面給予支持。這里有個很好的例子，三株集團(tuán)下屬主營醫(yī)療器械的路德公 司，該公司誤以為醫(yī)療器械（耐用性）與口服液（一次性）都屬于醫(yī)藥保健產(chǎn)品，不會有太大差別，在營銷中仍然采用三株口服液所用過的銷售方式，甚至采用了部分原有口服液的銷售員，銷售人員所采用的口服液的商業(yè)習(xí)性惹怒了醫(yī)療器械的消費者。我們以為，無論是從戰(zhàn)略還是操作層面上來看，水壓千斤頂?shù)膶嵤╉椖慷紤?yīng)該放 棄。但無論決策的結(jié)果怎樣，朗思公司都必須開始充分重視在產(chǎn)品創(chuàng)新方面的努力，以及對營銷部門的建設(shè)，這兩方面的不足已經(jīng)開始暴露出來。有人認(rèn)為應(yīng)以土地使用權(quán)出資，這樣可以減少甲公司的 現(xiàn)金流出量，減輕資金壓力；有人則認(rèn)為應(yīng)以現(xiàn)金出資，這樣手續(xù)簡單，與土地使用權(quán)出資方式相比可以節(jié)約一筆土地評估費用，乙公司成立后，用投入的現(xiàn)金購買土地使用權(quán)＿樣可以達(dá)到房地產(chǎn)開發(fā)的目的。 也就是說，甲乙公司作為 ﹁ 個整體應(yīng)交稅金 萬元。 根據(jù)財稅 [1995]48 號《國家稅務(wù)總局關(guān)于土地增值稅一些具體問題規(guī)定的通知》關(guān)于“對于以房地產(chǎn)進(jìn)行投資或聯(lián)營，如果投資、聯(lián)營一方以土地 (房地產(chǎn) )作價入股進(jìn)行投資或者作為聯(lián)營條件的，暫免征收土地增值稅，但是投資聯(lián)營企業(yè)將上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍”的規(guī)定，本例中增值的2240 萬元部分可以暫免征收土地增值稅。”也就是說，甲公 司可在投資交易發(fā)生后的五年內(nèi)交納企業(yè)所得稅 萬元 (2240 33%)，若再考慮貨幣的時間價值，甲乙公司作為一個整體實際應(yīng)交稅金小于 萬元。 進(jìn)行上述籌劃應(yīng)注意以下幾點： 稅收籌劃應(yīng)有全局的系統(tǒng)的觀念。 上述房地產(chǎn)再轉(zhuǎn)讓的屬于征收土地增值稅的范圍。厄爾提出知識管理 的重要觀念： 1．理清知識管理計劃能帶給企業(yè)哪些實質(zhì)好處，并且向公司的主管們解釋該如何完成計劃。關(guān)于知識的解釋，各界定義不同，知識官們普遍會依據(jù)企業(yè)特性，選擇最適合的定義。 3． 工程學(xué)派：信念在于盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產(chǎn)品、流程、研發(fā)和財務(wù)資訊的資料庫放在公司內(nèi)部網(wǎng)路上。 7． 策略學(xué)派；將公司定義成知識企業(yè)，知識企業(yè)會尋求運用知識來增增 第 12 頁，共 26頁 值的方法，比如試圖將自己塑成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室（ Buchman laboratories），嬌生和聯(lián)合利華就是實例。 由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務(wù)之外，并且為公司確立永久的知識管理制度。管理最重要的作用，就是將個人的能力轉(zhuǎn)化為組織的能力。一旦人走了，知識也就跟著走了。組織即使再小，也需要知識管理。否則，公司必須檢查其客戶資料，保證資源的共享和集中管理 —— “ 管理制度 ” ；再比如：塑造分享的企業(yè)文化 —— “ 管理藝術(shù) ” 。比如：這個資源是你開發(fā)的，那么別人在分享后就不應(yīng)繞開你去做。就是我們平常所說的：小公司做事，大公司做人。 基礎(chǔ)管理問題，還包括對人才的激勵問題。 返回 【 點評篇 】 從華為股權(quán)爭論看員工持股制度 盡管員工持股制度在西方國家運行良好，但我國實施這一制度卻并未達(dá)到預(yù)期效果。 一篇“華為股權(quán)迷局 論戰(zhàn)員工持股 ”的文章，引起了理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注。 一、員工持股制度的理論來源 員工持股制度有三個方面的理論支持，這三種理論給這一制度披上了完美的外衣，也導(dǎo)致了人們對員工持股的模糊認(rèn)識?，F(xiàn)代企業(yè)理論認(rèn)為，企業(yè) 第 14 頁，共 26頁 本質(zhì)上是多邊契約關(guān)系的總和，或者說是一張由股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、生產(chǎn)者、消費者、供應(yīng)商及其他有關(guān)利益主體共同組成的“契約網(wǎng)”。特別是社會主義國家，更應(yīng)注重員工的主人翁地位，因為員工與企業(yè)是共患難的，企業(yè)應(yīng)該尊重員工當(dāng)家作主的權(quán)利，一些公司實行的全員持股就是經(jīng)濟(jì)民主理論的典型反映。華為公司就屬于這種情況， 1995 年，華為的 7005萬注冊資本是最早推行的員工股份。 據(jù)有關(guān)報道，華為公司員工持股的大致程序是：每個營業(yè)年度，公司按照來公司工作的年限、級別等指標(biāo)確定每個人可以購買的股權(quán)數(shù)，員工拿著獎金或現(xiàn)金到資金管理部去登記購買，并要求在一份文件上簽字，簽完后就被公司收回去了，員工交完購股款后并沒有拿到通常意義上的持股憑證，具體的股 數(shù)由公司備案存檔，員工只允許從股權(quán)登記名冊上抄錄自己的股權(quán)數(shù)，也從來不清楚公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的發(fā)展變化情況。 (二 )缺乏相關(guān)的法律法規(guī)的支持，持股隨意性大 到目前為止，我國涉及員工持股的條例規(guī)則少而零散，像《公司法》、《證券法》對員工持股根本就沒有具體規(guī)定，這是法律制度 上的缺陷，使員工持股制度無法可依，以致出現(xiàn)一些問題。而我國在這方面的立法遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于現(xiàn)實，在這種缺乏秩序的法制環(huán)境中，企業(yè)要進(jìn)行員工持股的嘗試，有時就帶有很大的盲目性和隨意性，難免會產(chǎn)生偏差，甚至要付出沉重的代價。 實行員工持股制度，允許員工成為企業(yè)的投資主體之一，本是為了更好地解決所有者和經(jīng)營者利益沖突的問題，降 低代理成本，提高企業(yè)治理效率。這樣，員工并不真正關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)權(quán)越改越不清晰，員工持股制度的推行，失去了其本來的意義。 另外，如果持股員工借用其股東權(quán)利來追求他們作為員工的狹隘利益的話，那么就會造成“員工盤踞”，降低企業(yè)適應(yīng)市場變化的靈活性，甚至?xí)ζ髽I(yè)造成損失。 (五 )員工持股不自愿，股份回購不規(guī)范根據(jù)股份試點的有關(guān)規(guī)定，員工認(rèn)股應(yīng)遵循自愿出資的原則。根據(jù)《深圳市國有企業(yè)內(nèi)部員工持股試點暫行規(guī)定》 (1997 年 9 月 30 日 )第 26 條、 27 條的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)員工脫離公司，不再繼續(xù)持有內(nèi)部員工股，其所持股份由員工持股會回購，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份。 第 16 頁，共 26頁 三、員工持股制度本身存在制度性方面的缺陷員工持股制度本身還存在一些制度性缺陷，在西方國家也難以完全避免，需謹(jǐn)慎對待?？梢?，員工持股制度一定程度上干預(yù)了所有權(quán)和控制權(quán)的正確行使 ，有損外在股東和債權(quán)人的利益。員工一般總是“風(fēng)險厭惡者”，股東大會中的員工代表只是有積極性去促成那些在短期內(nèi)見效的投資決策，因為員工偏好于那種保證能在有限的時期內(nèi)帶來更多分紅收入的經(jīng)營方針，而不是那些能使企業(yè)長遠(yuǎn)利益最大化 的策略，這就是“工資侵蝕利潤”現(xiàn)象。 其次，員工利益難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致企業(yè)交易費用上升。這些利益的不協(xié)調(diào)會為企業(yè)帶來很大的交易費用。 四、正確看待“員工持股制度” 當(dāng)前在探索如何實行員工持股制度時，人們普遍認(rèn)為這一制度可以調(diào)動員工生產(chǎn)和監(jiān)督的積極性，從而有利于形成有效率的公司治理結(jié)構(gòu)。 員工持股制度雖然表面上實現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)民主，但在一些制度條件還不具備的情況下急于實施所謂的員工持股其實并不可取。說到底，沒有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，員工持股制度就沒有存在的基礎(chǔ)，因此要實施員工持股制度就必須建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，而我國卻不具備這一條件，這直接制約了員工持股制度在實行中的有效性。生產(chǎn)者與最終消費者之間，普遍存在著名種不同形式的 渠道組織。產(chǎn)品由上而下像蜘蛛網(wǎng)式的向外發(fā)散，以獲得接近消費者的效果。例如物流中心的出現(xiàn)，使得商品中間 渠道 流程的專業(yè)化，以獲致運輸成本的節(jié)省。典型的例子是 網(wǎng)絡(luò) 的拍賣，買賣雙方藉由電子市場 的信息 ，進(jìn)行出價、喊價、殺價的過程，而完成交易活動。 根據(jù)調(diào)查，國內(nèi)某知名電視集團(tuán)的電視購物營收，在短短 6 年之內(nèi)，即由一年 2億 元 ，快速爬升至 2020 年的 300 多億元 ，增加了 160 倍之多。 返回 【 人物篇 】 潘 石屹：一個有爭議的地產(chǎn)精英人物的管理思路 從在公眾面前亮相之初至今，潘石屹一直是個有爭議的人物，業(yè)界對老潘的反映有褒有貶。再加上 2020 年的索賠案，潘石屹可算是喜憂參半。 1995 年與妻子張欣共同創(chuàng)立了 SOHO 中國有限公司。一個有實績的新鮮男人發(fā)出的光環(huán)，很容易就使得人們留意到他相貌以外的魅力。當(dāng)然，重視形成流行形象的企業(yè)家與經(jīng)理人不盡然就是他們高深的策略選擇，部分也是因為這類人更看重財富之外的無形影響力。 。“挖人事件”對潘石屹的管理制度構(gòu)成嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。古往今來，還沒聽說哪個商人敢如此叫嚷“賺錢是我們的道德”，不過仔細(xì)思量起來，商人同志們都是這么做的，只不過 不好意思說，偏讓潘石屹說了?！彼纱送萍皣鴥?nèi)一些人的觀念就像“插頭”和“插座”的不匹配，也會影響中國與國際接軌，不改變思想觀念，中國的插頭會永遠(yuǎn)接不上國際化的插座。 ★ 海爾集團(tuán)居“最具員工成長價值”評選榜首 ★ 由知名人力資源網(wǎng)站 —— 中國人才熱線倡議并發(fā)起的首屆“中國最具員工成長價值企業(yè)”評選活動日前正式揭曉，海爾、 IBM、華為、三星以及 TCL、中興通 第 20 頁，共 26頁 訊、招商銀行、萬科集團(tuán)、中集集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)等十家企業(yè)脫穎而出，獲得首屆“最具員工成長價值企業(yè)”稱號。但是不同層次的員工離職的原因也不盡相同，比如，經(jīng) 理主管層除了個人發(fā)展、薪酬福利外的原因是人際關(guān)系，而專業(yè)人員的離職原因往往還有出國留學(xué)、搬遷等原因，銷售人員常常還因為工作壓力而離職。所謂雙重風(fēng)險包括市場風(fēng)險 與政策風(fēng)險。“一些民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)倒是清晰了，但是有的時候過分的清晰，成了沒有制約的個人獨斷。如果我們不愿意看到歷史的一幕幕重演，就必須重視體制制度的因素，這樣社會才會不斷進(jìn)步。對于此項變身獨資交易，證券界消息人士透露，黃光裕將會再次上演借殼上市時的資本“魔手”，屆時國美電器支付 10 億港元現(xiàn)金，余額 億港元通過 億股新股支付。據(jù)悉，梁冬有豐富的廣告及公關(guān)營運經(jīng)驗。問題一：快速成長企業(yè)如何招聘人才 。 問題二：如何使人才在短時期內(nèi)勝任工作 。但有些企業(yè)，對員工太著急要求產(chǎn)出，培訓(xùn)投入反而嚴(yán)重不足，更不會對員工做長期的職業(yè)規(guī)劃，此種做法無異于殺雞取卵，涸澤而漁。其次是依靠企業(yè)文化來幫助員工學(xué)習(xí)和成長，培養(yǎng)忠誠度和歸屬感。專家建議：快速成長企業(yè)培訓(xùn)挑戰(zhàn)唯一長久的救星是學(xué)習(xí)型組織。其主要做法體現(xiàn)在如下諸多方面： ◆ 全成本核算 。 ◆ 變企業(yè)管理者。分支機(jī)構(gòu)根據(jù)需要，在社會上聘用相應(yīng)人員，具有從合同談判到工程結(jié)算的全部功能，使原有的一個企業(yè)在內(nèi)部被分成可以自主對外生產(chǎn)經(jīng)營的若干個企業(yè)，并據(jù)此授予部分增量剩余控制權(quán)，培養(yǎng)更多的“一把手”，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)變直接經(jīng)營為間接經(jīng)營，開創(chuàng)建筑企業(yè)經(jīng)營新思路。 新經(jīng)濟(jì)中的現(xiàn)代企業(yè)已沒有決策大小的問題，只有決策速度的快慢問題。 強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新。就是與信息緊密掛鉤的高智能性知識密集型產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)以及企業(yè)的虛擬化經(jīng)營?，F(xiàn)代企業(yè)只能作為一個不斷學(xué)習(xí)的組織，才能夠“善于創(chuàng)造、尋求及轉(zhuǎn)換知識， 第 23 頁，共 26頁 同時能根據(jù)新的知識與領(lǐng)悟而調(diào)整行為”，正所謂終身學(xué)習(xí)，永續(xù)經(jīng)營。什么是“臺塑管理模式”？王永慶比喻說，以