【正文】 但你或許想為你自己提出辯解：“因?yàn)槲疫€沒(méi)有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策。因此，本書(shū)所揭示的重點(diǎn)正是針對(duì)這些總經(jīng)理及有志于此職的各位所提的一些管理理念。但是如果一旦閣下從專業(yè)部門(mén)的主管升任“總經(jīng)理”時(shí)，事情就不那么容易處理了，它不像你 以前想像的那樣單純，你所需要的或許是治療你心靈或肉體創(chuàng)傷的藥物。 你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細(xì)靡遺地去讀它。將來(lái)一旦行事與本書(shū)的原則互相抵觸時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)各種問(wèn)題與麻煩也會(huì)接踵而來(lái)。當(dāng)你從某專業(yè)部門(mén)的經(jīng)理升至總經(jīng)理時(shí)，他只會(huì)言簡(jiǎn)意賅地問(wèn)：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？” 要讓他們對(duì)你堅(jiān)信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對(duì) 你刮目相看！ 下列數(shù)項(xiàng)守則，是你必須了然于胸的。 ● 不要只是一味地要求各部門(mén)費(fèi)用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開(kāi)發(fā)各項(xiàng)新產(chǎn)品，以增加市場(chǎng)占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標(biāo)準(zhǔn)化與各零組件的互相代替來(lái)降低資產(chǎn)比率，以免公司過(guò)度虛大。 ● 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來(lái)增加股東股利。你必須讓屬下了解你對(duì)他們良好績(jī)效的期望。但是，這何足道哉！其實(shí)你的用心不必讓每個(gè)人都了解，如果因此而浪費(fèi)時(shí)間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進(jìn)彼此間百分之百共識(shí)時(shí)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會(huì)增加一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。 你必須對(duì)“他雖然不能完成任 務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時(shí)，你也會(huì)被別人認(rèn)定是個(gè)不稱職的總經(jīng)理。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶 —— 有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 5．千萬(wàn)不要妄想在短時(shí)間內(nèi)解決所有的問(wèn)題 如果你同時(shí)面臨許多問(wèn)題時(shí)，而一次只能解決其中一項(xiàng)，千萬(wàn)不可心急，也不可躁進(jìn)。 同時(shí)應(yīng)付許多問(wèn)題常常十分困難，那是因?yàn)檫@些問(wèn)題并不是一成不變的，它們隨時(shí)會(huì)有新的變數(shù)出現(xiàn) —— 在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴(yán)重程度上都會(huì)經(jīng)常變化。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 6．不要把時(shí)間精力花費(fèi)在雞毛蒜皮的小事上 千萬(wàn)別把你有限而寶貴的時(shí)間虛擲在無(wú)所謂的小事上。例如，在未當(dāng)總經(jīng)理之前，你是行銷部門(mén)的經(jīng)理，當(dāng)然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會(huì)花費(fèi)太多時(shí)間在公司行銷方面的問(wèn)題上，卻不管它是否重要。當(dāng)然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長(zhǎng)期性的問(wèn)題為主。你千萬(wàn)別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對(duì)象，大不了在報(bào)告上寫(xiě)：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒(méi)有上級(jí)了，你的責(zé)任很簡(jiǎn)單，只須講求你的績(jī)效，包括公司利潤(rùn)、每股股利以及投資報(bào)酬率 7．任何重大的計(jì)劃在實(shí)施前，都必須要有充裕的時(shí)間去詳細(xì)規(guī)劃 除了極 少數(shù)的例外，絕大多數(shù)的計(jì)劃之所以會(huì)失敗并不是由于計(jì)劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠(yuǎn)，而是缺乏詳細(xì)的規(guī)劃所致。美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格的這項(xiàng)作風(fēng)最膾炙人口，并且廣為大眾所知。這位助理十分驕傲又愉快地敲門(mén)進(jìn)入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時(shí)心中免不了有點(diǎn)不安。我會(huì)好好地研究一下。如果沒(méi)有能力的話，那就該進(jìn)行第三個(gè)步驟 —— 重新寫(xiě)一下你的履歷表，也就是另謀他就。有“效果”可以說(shuō)就是“目標(biāo)達(dá)成”，通常這個(gè)“目標(biāo)”只有一個(gè)或是幾個(gè)性質(zhì)似的多個(gè)目標(biāo)，但是達(dá)成這個(gè)“目標(biāo)”的方法卻是很多。 有赫赫功勛的軍隊(duì)司令都是不顧自己有多么 高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標(biāo)，而不是一味地為減少傷亡而錯(cuò)失戰(zhàn)勝的機(jī)會(huì)。因?yàn)椤叭瞬烹y求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對(duì)公司有貢獻(xiàn)人。換言之，有了真正的球星才是球隊(duì)邁向成功的第一步。同時(shí)，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會(huì)成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時(shí)間，還有他們的績(jī)效如何，也由他們自己口中說(shuō)出時(shí)，會(huì)更具有說(shuō)服力。而這時(shí)如果你也視若無(wú)睹，不采取任何懲罰措施時(shí)，你很可能會(huì)帶給其他人員一個(gè)不良的影響。 11．重點(diǎn)管理 所謂有 效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢(qián)、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認(rèn)知與核準(zhǔn)就可貫徹執(zhí)行的管理。 身為總經(jīng)理的你，必須責(zé)無(wú)旁貸地肩負(fù)起公司生存與繁榮的重責(zé)大任。 12．先緊事松，先嚴(yán)后寬 當(dāng)你要建立公司的規(guī)章制度時(shí)，必須嚴(yán)格訂立。因?yàn)?，這樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對(duì)他們的期許。 13．速戰(zhàn)速?zèng)Q 管理階層在做每項(xiàng)重大決定時(shí)，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見(jiàn)等等，其間錯(cuò)綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。這個(gè)時(shí)間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點(diǎn)也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運(yùn)用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。這些“控制查核點(diǎn)”必須能反映出整個(gè)作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無(wú)誤，而這一個(gè)特定功能也可延伸至二、三個(gè)其他的功能。但有一點(diǎn)你必須要留意，在試著激勵(lì)他們時(shí)，千萬(wàn)別讓自己成為一個(gè)心理學(xué)家，因?yàn)槟懔私馑麄優(yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾?，重要的是他們能努力就夠了? 企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標(biāo)，也永遠(yuǎn)沒(méi)法達(dá)到。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。說(shuō)得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。如果你的屬下不能對(duì)他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項(xiàng)的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時(shí)勸你得另請(qǐng)高明。 一個(gè)公司的業(yè)績(jī)往往是每天數(shù)千個(gè)小額交易的總和，產(chǎn)品是一個(gè)接一個(gè)地制造出來(lái)，客戶的購(gòu)買也是單獨(dú)地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績(jī)效不佳，那公司的整體績(jī)效如何能好起來(lái)呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個(gè)的利潤(rùn)也愈有可能增加。 17．不要只看數(shù)目充斥的財(cái)務(wù)報(bào)表 我們常常會(huì)碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報(bào)表請(qǐng)你過(guò)目，如果他們知道你只是個(gè)重視表面數(shù)字的管理人員時(shí)，他們會(huì)為了隱藏某些缺點(diǎn)，往往只填寫(xiě)報(bào)了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無(wú)價(jià)值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費(fèi)吹灰之力地取得。如果工程部門(mén)只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報(bào)告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門(mén)是否正常，或有必要做某些更改的措施。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對(duì)“ A”項(xiàng)材料（亦即材料價(jià)格占所有總成本最高的前面幾項(xiàng)）加以降低，因?yàn)槠溆绊懽畲?，最易收效? 所以，降低存貨要針對(duì)重點(diǎn)來(lái)對(duì)癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。我們不可能花全副時(shí)間和精力去對(duì)每一項(xiàng)應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價(jià)值的高低來(lái)加以管理，才可收事半功倍之效。假如你不能滿足他們這“三個(gè)”愿望，不必遲疑，你可能馬上準(zhǔn)備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽(tīng)到一些公司高級(jí)主管常把提高工作士氣與增加市場(chǎng)占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場(chǎng)銷售或加強(qiáng)什么，不一而足。而且，當(dāng)你愈感情用事時(shí)，就愈容易作出錯(cuò)誤的決策。所以你必須隨時(shí)留意組織內(nèi)所有人，看看是否有如下的情況發(fā)生：預(yù)訂的完成日期無(wú)故的辭延，組織不能按照預(yù)期的目標(biāo)達(dá)成，無(wú)法自主地運(yùn)作，或經(jīng)常有持續(xù)性的錯(cuò)誤發(fā)生。 只有當(dāng)屬下看到你在公司面臨困難時(shí)如何無(wú)怨無(wú)悔、毫不保留地付出關(guān)懷后，他們才會(huì)開(kāi)始對(duì)你敬重有加，也唯有切實(shí)的行動(dòng)才能贏得他們對(duì)你的信賴。當(dāng)然你無(wú)法獨(dú)力完成，因此必須激勵(lì)你的屬一們共同努力以赴，達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。但不幸的是這方法往往十分荒謬，因?yàn)槿私^非萬(wàn)能，根本不可能扮演好這個(gè)角色。 如果有某些員 工對(duì)這些挑戰(zhàn)不理不睬或陽(yáng)奉陰違時(shí)，一定要立刻撤換他們，千萬(wàn)別客氣，也不須浪費(fèi)時(shí)間去了解他們?yōu)楹稳绱耍瑧?yīng)抱著壯士斷腕的意志接受這些事實(shí)。這就有點(diǎn)像那個(gè)老農(nóng)夫的故事：話說(shuō)這個(gè)農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)他的一百畝地如果一年只種植一次，其產(chǎn)量往往高過(guò)一畝地持續(xù)不斷地種植一百次。 所以，你的目標(biāo)就是將這些在規(guī)劃與實(shí)行中的企劃案，好好做個(gè)安排，謹(jǐn)慎地訂出各個(gè)企劃案的完成日期。 今天，我們聽(tīng)到太多人談到對(duì)環(huán)境、能源、材料等等的需要。因?yàn)橹挥锌偨?jīng)理才能夠綜觀全局，衡量整個(gè)情勢(shì)，所 以最好也由他來(lái)做“確認(rèn)”的工作。 當(dāng)你身為總經(jīng)理時(shí)，你的責(zé)任便是對(duì)其績(jī)效負(fù)責(zé)。唯有經(jīng)過(guò)詳細(xì)規(guī)劃的企劃案，在執(zhí)行階段才可通暢無(wú)阻，它雖然曠日費(fèi)時(shí)，但卻十分值得，總比在執(zhí)行階段時(shí)由于規(guī)劃不夠周詳而漏洞百出要好得多，對(duì)公司老板如此，對(duì)公司如此，對(duì)你亦是如此。也只有在你通盤(pán)了解到整個(gè)情況，針對(duì)每項(xiàng)可能方案都進(jìn)行審慎的評(píng)估 后，才可毫無(wú)錯(cuò)誤地做出決策。因?yàn)檫@項(xiàng)工作須心無(wú)旁騖地埋首案牘，枯燥與乏味可想而知了。像市場(chǎng)上一些突發(fā)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的措施、法律規(guī)章的改變、國(guó)際局勢(shì)的發(fā)展、政府的施政措施等等，都會(huì)影響到公司的未來(lái)發(fā)展。公司如果不力求精進(jìn)的話，它馬上就會(huì)通步，甚至覆亡。這雖然是非?，F(xiàn)實(shí)，也十分殘酷，但未嘗不是公司轉(zhuǎn)虧為盈，否極泰來(lái)的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)。 27．公司績(jī)效的好壞與作業(yè)環(huán)境關(guān)系極大 公司的績(jī)效是由四種力量交互運(yùn)作出來(lái)的結(jié)果，這四種力量分別是人員、產(chǎn)品、廠房設(shè)備及公司政策，而這四項(xiàng)也都分別在你的掌握之上。換言之，就是對(duì)每項(xiàng)改變都要徹底而仔細(xì)地詳加計(jì)劃，盡可能地考慮周全。雖然他們?nèi)孕枰悴粩嗟丶?lì)，但卻會(huì)逐漸了解并體認(rèn)到這項(xiàng)改變的重要性與迫切性。 任何一個(gè)計(jì)劃從開(kāi)始到完成都需要一段孕育的時(shí)間，換言之，你必須花時(shí)間去獲得，然后分析并歸納所有的資料，俟成熟后，再花時(shí)間 去“推銷”、執(zhí)行你的計(jì)劃。既然你不會(huì)重復(fù)相同的工作，那第一個(gè)方法也就自然不適合你了。 29．制訂周詳而可靠的計(jì)劃 偶爾主管們也會(huì)沒(méi)有經(jīng)過(guò)周說(shuō)的計(jì)劃而做出正確無(wú)誤的決策，但這種情況著實(shí)少得可憐。還有些人把“計(jì)劃”當(dāng)成擋箭牌，動(dòng)不動(dòng)就說(shuō)：“別急，現(xiàn)在還在審慎的規(guī)劃中，稍安勿躁！”而他自己卻兀自摸魚(yú)胡混，這些都不是本文所指的特例。”這就是勝利者的哲學(xué)。 如果公司一味地采取守勢(shì)，不積極思考如何主動(dòng)出擊，那“馬其諾防線”的悲劇會(huì)一直不斷地上演，也唯有主動(dòng)積極才能使企業(yè)的運(yùn)作維持永遠(yuǎn)。不論這些成員的行為特性對(duì)公司有利或是不利，都對(duì)其營(yíng)運(yùn)的效果產(chǎn)生莫大的影響。 一個(gè)人可以儲(chǔ)存無(wú)數(shù)的維他命供自己服用，想存多少，就存多少?！边@時(shí)，你就要小心了。 成長(zhǎng)對(duì)一個(gè)公司而言十分有利，它領(lǐng)導(dǎo)著公司打沖鋒，帶給公司新的產(chǎn)品及新的市場(chǎng)，可謂成功的表現(xiàn)。 一個(gè)成功的總經(jīng)理應(yīng)該帶領(lǐng)公司全員向前沖刺，其間或許不可避免地會(huì)有稍欠公正客觀的地方，判斷也有失算的時(shí)候，但這是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御所必須付出的代價(jià) —— 因?yàn)榉踩硕际怯腥秉c(diǎn)的，如果你不是，也就不可能做好你的職務(wù)了。魯斯與漢克公司的老板根據(jù)什么判斷你是否勝任？又根據(jù)什么認(rèn)為你正確決策比錯(cuò)誤決策要來(lái)得多？下面有在項(xiàng)判定的因素： 一、 判斷力：你是否有足夠的聰明才智與經(jīng)驗(yàn)去做出正 確的決定？ 二、決策能力：你是否有勇氣去作決策？會(huì)向你周遭的人訴求，讓他們接受嗎？你會(huì)作出正確的分析與判斷嗎？是否有勇氣說(shuō)“是”或說(shuō)“不”？你是否能鞭策自己走向打擊位置？ 三、時(shí)效性：前面二者都可以從數(shù)量或品質(zhì)上來(lái)判斷，第三個(gè)因素就是考慮這些決策是否都及時(shí)完成？有無(wú)遲延？ 把以上這三項(xiàng)因素綜合起來(lái)，公司的老板就可以對(duì)你的績(jī)效做一番考量了。 過(guò)去一年你的績(jī)效十分良好，這意味什么？這是意味著你的老板會(huì)參考這些業(yè)績(jī)來(lái)訂出你今年的目標(biāo)，這也表示你已經(jīng)沒(méi)有回頭路可走了 —— 只有奮勇迎向前去。當(dāng)然，假如有一天你發(fā)現(xiàn)你再也無(wú)法進(jìn)步了，這時(shí)公司可能就考慮由別人來(lái)接替你的位置。 至于一個(gè)公司能容許多少錯(cuò)誤及公司老板的期望，不是本章研究的范圍，暫且擱下不談，我回到原來(lái)的話題。 另一方面，我們也要盡一切可能防范錯(cuò)誤的發(fā)生。 在公司內(nèi)部亦然，許多人袖手旁觀，只是欣賞別人賣力表演而不想下場(chǎng)幫忙。 37．只有不斷地成長(zhǎng)才能增加公司的投資報(bào)酬率 人需要定期做健康檢查，同樣的道理，公司的健康狀況也需要常常 檢查。它是一個(gè)百分比，等于公司所賺的利益除以公司的投資金額，要想增加這百分比只有從增加分子（所賺利潤(rùn)）或減少分母（投資金額）著手。 38．應(yīng)該有充分的時(shí)間去執(zhí)行你自己的工作 不管是不是自己分內(nèi)的工作，也不管自己的能力是否勝任，一個(gè)過(guò)度熱心的家伙往往喜歡把工作往自己身上攬，而且一直認(rèn)為以他的才能與經(jīng)驗(yàn)一定可為公司解決不少困難并可創(chuàng)造許多機(jī)會(huì)。 記?。? 公司請(qǐng)你當(dāng)總經(jīng)理，是要你做總經(jīng)理的工作，不是要你代屬下們做事。如果不計(jì)劃周詳?shù)脑挘瑒t競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)也許會(huì)測(cè)試出你的策略規(guī)劃是否健全，你也許會(huì)面臨公司特別委員會(huì)的質(zhì)疑，種種情況難以預(yù)料，到時(shí)候你一定會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決不成，又產(chǎn)生許多新的問(wèn)題出來(lái)。其真正的原因是他在完成接球的動(dòng)作前就已經(jīng)開(kāi)始籌劃并構(gòu)思下一步該如何傳球？該把球傳至何處？傳給誰(shuí)較好？反復(fù)思索這些問(wèn)題終于因而分心，導(dǎo)致無(wú)法接到球。 但是，在做下一件事前雖然要先把上一件事做好，但也絕不可以因上件事還沒(méi)做好，而拿來(lái)當(dāng)擋箭牌或因循拖延的理由。以上這是假設(shè)在本公司推出新產(chǎn)品期間，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲、乙、丙 以上所說(shuō)的這些情形如果發(fā)生的次數(shù)愈多，公司也就愈難達(dá)到它的目標(biāo)?！? 41．公司第一個(gè)社會(huì)責(zé)任就是賺錢(qián) 企業(yè)是國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱，同時(shí)它也必須善盡其社會(huì)責(zé)任，如給員工良好舒適的工作環(huán)境，提供員工發(fā)展與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，教育訓(xùn)練員工以提升其能力，給他們物質(zhì)上豐厚的報(bào)酬 企業(yè)為了生存并獲致持續(xù)及所需的報(bào)酬，它最重要的社會(huì)責(zé)任就是賺錢(qián)，其重要性超乎一切。如果是家規(guī)模頗大的知名公司，還會(huì)造成社會(huì)問(wèn)題與經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，此時(shí)還能盡到它的社會(huì)責(zé)任嗎？ 如果公司不能善盡其社會(huì)責(zé)任的話，對(duì)每一個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一個(gè)悲劇，更是對(duì)社會(huì)根基的動(dòng)搖與否定。 外在的因素