【正文】 但你或許想為你自己提出辯解：“因為我還沒有搜集到所有資訊，因此自然不能作出正確決策。因此，本書所揭示的重點正是針對這些總經(jīng)理及有志于此職的各位所提的一些管理理念。但是如果一旦閣下從專業(yè)部門的主管升任“總經(jīng)理”時，事情就不那么容易處理了，它不像你 以前想像的那樣單純，你所需要的或許是治療你心靈或肉體創(chuàng)傷的藥物。 你可以“始于所發(fā)始，止于不可止”，也可以從頭到尾，巨細靡遺地去讀它。將來一旦行事與本書的原則互相抵觸時，你就會發(fā)現(xiàn)各種問題與麻煩也會接踵而來。當你從某專業(yè)部門的經(jīng)理升至總經(jīng)理時，他只會言簡意賅地問：“你是否真的能把你該扮演的角色給扮好？” 要讓他們對你堅信不移的最好方法，就是竭盡所能地讓他們對 你刮目相看！ 下列數(shù)項守則，是你必須了然于胸的。 ● 不要只是一味地要求各部門費用一定要在預(yù)算的額度內(nèi)，而更應(yīng)該積極地開發(fā)各項新產(chǎn)品，以增加市場占有率及銷貨毛利；另一方面也要借標準化與各零組件的互相代替來降低資產(chǎn)比率，以免公司過度虛大。 ● 不應(yīng)該只是提高產(chǎn)品品質(zhì)而已，更應(yīng)該積極地從降低資產(chǎn)比率與提高銷售來增加股東股利。你必須讓屬下了解你對他們良好績效的期望。但是，這何足道哉！其實你的用心不必讓每個人都了解，如果因此而浪費時間在嘗試各種溝通與協(xié)調(diào)，以增進彼此間百分之百共識時，那么你會發(fā)現(xiàn)效果不大，而且也會增加一些不必要的風險。 你必須對“他雖然不能完成任 務(wù)，但是他已經(jīng)盡力了”。 如果你讓不稱職的屬下繼續(xù)留在組織內(nèi)時，你也會被別人認定是個不稱職的總經(jīng)理。而且大多數(shù)的決策都是屬于其間的灰色地帶 —— 有某些可以改變或不容絲毫改變特性的共同組織。 5．千萬不要妄想在短時間內(nèi)解決所有的問題 如果你同時面臨許多問題時，而一次只能解決其中一項，千萬不可心急，也不可躁進。 同時應(yīng)付許多問題常常十分困難，那是因為這些問題并不是一成不變的，它們隨時會有新的變數(shù)出現(xiàn) —— 在主旨上，或在期限上，或在范圍上，甚至在嚴重程度上都會經(jīng)常變化。另外，不但需要你自己如此做，你的屬下們也必須同樣地奉行不渝。 6．不要把時間精力花費在雞毛蒜皮的小事上 千萬別把你有限而寶貴的時間虛擲在無所謂的小事上。例如，在未當總經(jīng)理之前，你是行銷部門的經(jīng)理，當然也就是行銷方面的專家了，因此不可諱言，你有可能會花費太多時間在公司行銷方面的問題上，卻不管它是否重要。當然選擇的原則是盡可能以高影響度而且是屬于長期性的問題為主。你千萬別像他們一樣，畢竟他們還有“可以依靠”的對象，大不了在報告上寫：“是否可行？呈衣批示！”但是你就不同了，現(xiàn)在你已經(jīng)沒有上級了，你的責任很簡單，只須講求你的績效，包括公司利潤、每股股利以及投資報酬率 7．任何重大的計劃在實施前，都必須要有充裕的時間去詳細規(guī)劃 除了極 少數(shù)的例外，絕大多數(shù)的計劃之所以會失敗并不是由于計劃不健全、結(jié)構(gòu)不合理或好高騖遠，而是缺乏詳細的規(guī)劃所致。美國前國務(wù)卿基辛格的這項作風最膾炙人口，并且廣為大眾所知。這位助理十分驕傲又愉快地敲門進入基辛格的辦公室，遞給了基辛格，同時心中免不了有點不安。我會好好地研究一下。如果沒有能力的話，那就該進行第三個步驟 —— 重新寫一下你的履歷表，也就是另謀他就。有“效果”可以說就是“目標達成”，通常這個“目標”只有一個或是幾個性質(zhì)似的多個目標，但是達成這個“目標”的方法卻是很多。 有赫赫功勛的軍隊司令都是不顧自己有多么 高的傷亡率，盡力完成最主要的戰(zhàn)斗目標，而不是一味地為減少傷亡而錯失戰(zhàn)勝的機會。因為“人才難求”，所以身為總經(jīng)理的你必須不斷地付出心力，找出真正對公司有貢獻人。換言之，有了真正的球星才是球隊邁向成功的第一步。同時，另一方面也不要預(yù)先判斷他們是否會成功，必須要讓他們表現(xiàn)一段時間，還有他們的績效如何，也由他們自己口中說出時，會更具有說服力。而這時如果你也視若無睹，不采取任何懲罰措施時，你很可能會帶給其他人員一個不良的影響。 11．重點管理 所謂有 效的管理就是“非重大決策”（影響甚少的金錢、人力、設(shè)備等等）不須經(jīng)由總經(jīng)理的認知與核準就可貫徹執(zhí)行的管理。 身為總經(jīng)理的你，必須責無旁貸地肩負起公司生存與繁榮的重責大任。 12．先緊事松，先嚴后寬 當你要建立公司的規(guī)章制度時，必須嚴格訂立。因為，這樣正可向?qū)傧滦灸愕墓芾頇?quán)威，這也是管理階層必須要向下屬展示其權(quán)力的地方，往后的若干限制與拘束也正可向?qū)儆谙聜冋故灸愕男判呐c對他們的期許。 13．速戰(zhàn)速決 管理階層在做每項重大決定時，都必須要考慮到環(huán)境、感情需要及各種意見等等，其間錯綜復(fù)雜，參考的要素也十分多。這個時間拖得愈久，成效就愈打折扣，管理與控制的焦點也就愈模糊，其結(jié)果自然不能充分運用管理與控制的真諦，失敗也就不足為奇了。這些“控制查核點”必須能反映出整個作業(yè)中主要的部分，而且最好是能查核出某一特定功能是否執(zhí)行無誤，而這一個特定功能也可延伸至二、三個其他的功能。但有一點你必須要留意，在試著激勵他們時，千萬別讓自己成為一個心理學家，因為你了解他們?yōu)槭裁磁Σ⒉恢匾?，重要的是他們能努力就夠了? 企業(yè)正如人生，追求完美是唯一的目標，也永遠沒法達到。迎向挑戰(zhàn)與不畏挫折的精神是我們所有人唯一能做的事。說得更具體一些，這些審核的程序都必須能加以明示。如果你的屬下不能對他所完成的工作提出有效的保證，縱使他前三項的表現(xiàn)都十分杰出，那我這時勸你得另請高明。 一個公司的業(yè)績往往是每天數(shù)千個小額交易的總和，產(chǎn)品是一個接一個地制造出來，客戶的購買也是單獨地發(fā)生，如果執(zhí)行這些作業(yè)的基層績效不佳，那公司的整體績效如何能好起來呢？ 公司的一切表現(xiàn)全視這些基層人員的努力，管理的范圍與其愈密切，公司整個的利潤也愈有可能增加。 17．不要只看數(shù)目充斥的財務(wù)報表 我們常常會碰到屬下拿填滿了一堆數(shù)目字的報表請你過目，如果他們知道你只是個重視表面數(shù)字的管理人員時，他們會為了隱藏某些缺點，往往只填寫報了一大堆基本資料與數(shù)據(jù)讓你去摸索，而這些毫無價值的資料與數(shù)據(jù)，你卻可以在其他地方輕易而不費吹灰之力地取得。如果工程部門只發(fā)出上周的生產(chǎn)情況報告而不做任何分析、比較的話，那么它也不能告訴生產(chǎn)部門是否正常，或有必要做某些更改的措施。 假如想要降低龐大數(shù)量的存貨，首先必須針對“ A”項材料（亦即材料價格占所有總成本最高的前面幾項）加以降低，因為其影響最大，最易收效。 所以，降低存貨要針對重點來對癥下藥，視其在原物料、半成品或完成品中所占的比重而定。我們不可能花全副時間和精力去對每一項應(yīng)收賬款加以催討和管理，唯有按照其價值的高低來加以管理，才可收事半功倍之效。假如你不能滿足他們這“三個”愿望，不必遲疑，你可能馬上準備卷鋪蓋走路！ 我們常常聽到一些公司高級主管常把提高工作士氣與增加市場占有率掛在嘴邊，也常常高談闊論如何增加市場銷售或加強什么，不一而足。而且，當你愈感情用事時，就愈容易作出錯誤的決策。所以你必須隨時留意組織內(nèi)所有人，看看是否有如下的情況發(fā)生：預(yù)訂的完成日期無故的辭延，組織不能按照預(yù)期的目標達成，無法自主地運作，或經(jīng)常有持續(xù)性的錯誤發(fā)生。 只有當屬下看到你在公司面臨困難時如何無怨無悔、毫不保留地付出關(guān)懷后，他們才會開始對你敬重有加，也唯有切實的行動才能贏得他們對你的信賴。當然你無法獨力完成，因此必須激勵你的屬一們共同努力以赴，達到這個目標。但不幸的是這方法往往十分荒謬，因為人絕非萬能，根本不可能扮演好這個角色。 如果有某些員 工對這些挑戰(zhàn)不理不睬或陽奉陰違時，一定要立刻撤換他們，千萬別客氣，也不須浪費時間去了解他們?yōu)楹稳绱?，?yīng)抱著壯士斷腕的意志接受這些事實。這就有點像那個老農(nóng)夫的故事：話說這個農(nóng)夫發(fā)現(xiàn)他的一百畝地如果一年只種植一次，其產(chǎn)量往往高過一畝地持續(xù)不斷地種植一百次。 所以，你的目標就是將這些在規(guī)劃與實行中的企劃案，好好做個安排，謹慎地訂出各個企劃案的完成日期。 今天，我們聽到太多人談到對環(huán)境、能源、材料等等的需要。因為只有總經(jīng)理才能夠綜觀全局，衡量整個情勢，所 以最好也由他來做“確認”的工作。 當你身為總經(jīng)理時，你的責任便是對其績效負責。唯有經(jīng)過詳細規(guī)劃的企劃案，在執(zhí)行階段才可通暢無阻，它雖然曠日費時，但卻十分值得，總比在執(zhí)行階段時由于規(guī)劃不夠周詳而漏洞百出要好得多，對公司老板如此，對公司如此，對你亦是如此。也只有在你通盤了解到整個情況，針對每項可能方案都進行審慎的評估 后，才可毫無錯誤地做出決策。因為這項工作須心無旁騖地埋首案牘，枯燥與乏味可想而知了。像市場上一些突發(fā)的狀況、競爭對手們的措施、法律規(guī)章的改變、國際局勢的發(fā)展、政府的施政措施等等，都會影響到公司的未來發(fā)展。公司如果不力求精進的話，它馬上就會通步，甚至覆亡。這雖然是非常現(xiàn)實，也十分殘酷，但未嘗不是公司轉(zhuǎn)虧為盈，否極泰來的轉(zhuǎn)捩點。 27．公司績效的好壞與作業(yè)環(huán)境關(guān)系極大 公司的績效是由四種力量交互運作出來的結(jié)果，這四種力量分別是人員、產(chǎn)品、廠房設(shè)備及公司政策，而這四項也都分別在你的掌握之上。換言之，就是對每項改變都要徹底而仔細地詳加計劃，盡可能地考慮周全。雖然他們?nèi)孕枰悴粩嗟丶?，但卻會逐漸了解并體認到這項改變的重要性與迫切性。 任何一個計劃從開始到完成都需要一段孕育的時間，換言之，你必須花時間去獲得，然后分析并歸納所有的資料，俟成熟后，再花時間 去“推銷”、執(zhí)行你的計劃。既然你不會重復(fù)相同的工作，那第一個方法也就自然不適合你了。 29．制訂周詳而可靠的計劃 偶爾主管們也會沒有經(jīng)過周說的計劃而做出正確無誤的決策，但這種情況著實少得可憐。還有些人把“計劃”當成擋箭牌，動不動就說：“別急，現(xiàn)在還在審慎的規(guī)劃中，稍安勿躁！”而他自己卻兀自摸魚胡混，這些都不是本文所指的特例。”這就是勝利者的哲學。 如果公司一味地采取守勢，不積極思考如何主動出擊，那“馬其諾防線”的悲劇會一直不斷地上演，也唯有主動積極才能使企業(yè)的運作維持永遠。不論這些成員的行為特性對公司有利或是不利，都對其營運的效果產(chǎn)生莫大的影響。 一個人可以儲存無數(shù)的維他命供自己服用，想存多少，就存多少?！边@時，你就要小心了。 成長對一個公司而言十分有利，它領(lǐng)導(dǎo)著公司打沖鋒，帶給公司新的產(chǎn)品及新的市場，可謂成功的表現(xiàn)。 一個成功的總經(jīng)理應(yīng)該帶領(lǐng)公司全員向前沖刺，其間或許不可避免地會有稍欠公正客觀的地方，判斷也有失算的時候，但這是領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御所必須付出的代價 —— 因為凡人都是有缺點的，如果你不是，也就不可能做好你的職務(wù)了。魯斯與漢克公司的老板根據(jù)什么判斷你是否勝任？又根據(jù)什么認為你正確決策比錯誤決策要來得多？下面有在項判定的因素： 一、 判斷力：你是否有足夠的聰明才智與經(jīng)驗去做出正 確的決定？ 二、決策能力：你是否有勇氣去作決策？會向你周遭的人訴求，讓他們接受嗎？你會作出正確的分析與判斷嗎？是否有勇氣說“是”或說“不”？你是否能鞭策自己走向打擊位置？ 三、時效性：前面二者都可以從數(shù)量或品質(zhì)上來判斷，第三個因素就是考慮這些決策是否都及時完成？有無遲延？ 把以上這三項因素綜合起來，公司的老板就可以對你的績效做一番考量了。 過去一年你的績效十分良好，這意味什么？這是意味著你的老板會參考這些業(yè)績來訂出你今年的目標，這也表示你已經(jīng)沒有回頭路可走了 —— 只有奮勇迎向前去。當然，假如有一天你發(fā)現(xiàn)你再也無法進步了，這時公司可能就考慮由別人來接替你的位置。 至于一個公司能容許多少錯誤及公司老板的期望，不是本章研究的范圍，暫且擱下不談，我回到原來的話題。 另一方面，我們也要盡一切可能防范錯誤的發(fā)生。 在公司內(nèi)部亦然，許多人袖手旁觀，只是欣賞別人賣力表演而不想下場幫忙。 37．只有不斷地成長才能增加公司的投資報酬率 人需要定期做健康檢查，同樣的道理，公司的健康狀況也需要常常 檢查。它是一個百分比，等于公司所賺的利益除以公司的投資金額，要想增加這百分比只有從增加分子（所賺利潤）或減少分母（投資金額）著手。 38．應(yīng)該有充分的時間去執(zhí)行你自己的工作 不管是不是自己分內(nèi)的工作，也不管自己的能力是否勝任，一個過度熱心的家伙往往喜歡把工作往自己身上攬，而且一直認為以他的才能與經(jīng)驗一定可為公司解決不少困難并可創(chuàng)造許多機會。 記??！ 公司請你當總經(jīng)理，是要你做總經(jīng)理的工作，不是要你代屬下們做事。如果不計劃周詳?shù)脑?，則競爭對手的反應(yīng)也許會測試出你的策略規(guī)劃是否健全，你也許會面臨公司特別委員會的質(zhì)疑，種種情況難以預(yù)料，到時候你一定會發(fā)現(xiàn)問題解決不成，又產(chǎn)生許多新的問題出來。其真正的原因是他在完成接球的動作前就已經(jīng)開始籌劃并構(gòu)思下一步該如何傳球？該把球傳至何處？傳給誰較好？反復(fù)思索這些問題終于因而分心，導(dǎo)致無法接到球。 但是，在做下一件事前雖然要先把上一件事做好，但也絕不可以因上件事還沒做好，而拿來當擋箭牌或因循拖延的理由。以上這是假設(shè)在本公司推出新產(chǎn)品期間，我們的競爭對手甲、乙、丙 以上所說的這些情形如果發(fā)生的次數(shù)愈多，公司也就愈難達到它的目標?！? 41．公司第一個社會責任就是賺錢 企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱，同時它也必須善盡其社會責任，如給員工良好舒適的工作環(huán)境，提供員工發(fā)展與成長的機會，教育訓練員工以提升其能力，給他們物質(zhì)上豐厚的報酬 企業(yè)為了生存并獲致持續(xù)及所需的報酬，它最重要的社會責任就是賺錢，其重要性超乎一切。如果是家規(guī)模頗大的知名公司，還會造成社會問題與經(jīng)濟風暴，此時還能盡到它的社會責任嗎？ 如果公司不能善盡其社會責任的話，對每一個人來說都是一個悲劇，更是對社會根基的動搖與否定。 外在的因素