【正文】 ★ “臺塑管理模式”的求本精神 ★ 研究發(fā)現(xiàn)，臺塑之所以能夠成功，關(guān)鍵在于臺塑集團(tuán)的締造者，在臺灣被稱為“經(jīng)營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克，戰(zhàn)無不勝，極其完善的“臺塑管理模式”。 走向融合。 企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織，而是一個“終身學(xué)習(xí)的組織”。企業(yè)文化必須適應(yīng)這一新的形勢。經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的典型產(chǎn)物就是虛擬。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉，在劇烈變動的時代，成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則，敢于大膽創(chuàng)新，不畏風(fēng)險的人，敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。其次，企業(yè)速度文化強調(diào)的不僅是使用數(shù)字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運行流程，或創(chuàng)造嶄新的管理和運行流程，更重要的是要營造出充分發(fā)揮知識和智能效率的企業(yè)文化氛圍，在快速變動的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應(yīng)機制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力，主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機。因此，培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當(dāng)務(wù)之急。 ★ 企業(yè)文化的 5大新特征 ★ 重視速 度。 ◆ 變管眾人為管數(shù)人。中技集團(tuán)公司根據(jù)人員自由組合原則，將原有的根據(jù)需要而組合的項目部人員組成若干個生產(chǎn)經(jīng)營部 —— 分支機構(gòu)。 為領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，然后才是管理者，中技集團(tuán)公司在一切生產(chǎn)經(jīng)營活動決策中始終貫徹這一思想，使集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)從煩瑣的日常事務(wù)中解放出來，更有利于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略決策，承擔(dān)起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的作用。中技集團(tuán)公司對原企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部改革，打破傳統(tǒng)的上級直接任命干部的做法，而由員工自由組合，或自薦為分支機構(gòu)經(jīng)理，或由員工自己推舉分支機構(gòu)經(jīng)理，人員自行尋找自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)與員工雙向選擇，形成一些目標(biāo)清晰、相互信任、團(tuán)結(jié)高效的分支機構(gòu)，同時解決了原有的企業(yè)員工之間不必要的矛盾。中技集團(tuán)公司在企業(yè)內(nèi)部按照市場規(guī)律辦事，充分利用企業(yè)現(xiàn)有資源，包括人力、房產(chǎn)、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會人”，在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經(jīng)濟待遇，員工本人所獲得的一切報酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻(xiàn)掛鉤。 ★ 中技集團(tuán)公司的人員管理機制 ★ 據(jù)了解，中國建筑技術(shù)集團(tuán)有限公司的人才資源工作已經(jīng)形成了一整套有效的人員管理機制。學(xué)習(xí)型組織需要三方面的改變： 員工培育、基礎(chǔ)架構(gòu)重整、量度與獎勵。 問題四：如何提升企業(yè)組織能力 。第三是要認(rèn)識到挽留人才是個全面系統(tǒng)的工程，而不僅僅是加薪所能解決的，挽留人才應(yīng)該從招聘人才就開始了。首先員工可以自由選擇自己的老板，因為一般情況下離職的原因往往是老板而非公司。 問題三：如何為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造留人環(huán)境。培訓(xùn)之外還要講發(fā)展，對員工做一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對企業(yè)和員工來說都是雙贏的結(jié)果。專家建議：快速成長企業(yè)的培訓(xùn)工作、培訓(xùn)體系建設(shè)工作也需要持續(xù)不斷。第三是 建立公司品牌形象，吸引人才，招聘并非只是 HR 的職責(zé)，而應(yīng)是整個企業(yè)管理層的共同事務(wù)。專家建議：首先要明確企業(yè)需要怎樣的人：是合適的人，而非最好的人。如何面對和解決，是一個重大問題，而且是個難題。曾主導(dǎo)策劃 2020 年度動感地帶“夢想動起來”、百事可樂校際音樂節(jié)等大型活動。梁冬還將協(xié)助百度展開與媒體、電影、音 樂及出版業(yè)界的全面合作。此次交易后，國美電器將可全資擁有中國內(nèi)地的這家最大家電零售企業(yè)。此外，分別發(fā)行兩批價值為 億港元的可換股票據(jù)，用作支付待售股份的其余代價?！? 【名企動態(tài)】 第 21 頁，共 26頁 ★ 黃光裕套現(xiàn)的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露，國美電器可望于短期內(nèi)向大股東黃光裕收購其名下國美家電余下 35%股份，代價高達(dá) 億港元。他最后指出：“企業(yè)家玩沖浪，或者是走鋼絲，他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩，但突然之間就倒下去。這樣結(jié)果是一個個造神運動之后就是毀神。因此張承耀認(rèn)為，在國企改制中經(jīng)營者自買自賣的根源并不在于經(jīng)營者，而是管理體制的滯后。對于絕對的權(quán)力，這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現(xiàn)象。對此，中國社會科學(xué)院管理科學(xué)研究中心副主任張承耀教授認(rèn)為，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因有兩個主要方面：一個是外部的原因，可以概括為雙重風(fēng)險；另一個是企業(yè)內(nèi)部的原因，可以概括為絕對權(quán)力。 【企改專頁】 ★ 專家：中國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)存在很大風(fēng)險 ★ 改革開放 20 多年來，中國涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的企業(yè)家。流失率最大的部門仍然是銷售部，其次為生產(chǎn)部、技術(shù)部、財務(wù)部等；在離職的原因中列第一位的是職業(yè)的發(fā)展，其余依次為薪酬福利、工作壓力等。據(jù)悉，“最具員工成長價值企業(yè)”評選的最大特點在于，它站在員工的角度，直面企業(yè)高層對中、基 層員工的關(guān)注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長平臺，以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。 返回 【熱點綜論】 ★ 李毅中：國企改革仍面臨四大難題 ★ 國務(wù) 院國資委員會黨委書記李毅中日前歷數(shù)了國有企業(yè)改革面臨的四大難題：一是國有企業(yè)的歷史包袱還沒有甩掉，歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會負(fù)擔(dān)、廠辦大集體和勞動生產(chǎn)率低下等具體問題，躲不開、繞不過，必須下力氣解決；二是國有經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)的調(diào)整遠(yuǎn)沒有完成，要按照國有資本有進(jìn)有退、合理流動的原則，加快股份制改革，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟；三是建立現(xiàn)代企業(yè)制度任重道遠(yuǎn)，國有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問題，關(guān)鍵要通過出資人真正到位，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，真正轉(zhuǎn)換機制來解決；四是要按照科學(xué)發(fā)展觀的要求，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，確定中長期發(fā)展 戰(zhàn)略，突出核心主業(yè)，依靠科技進(jìn)步和嚴(yán)格管理，走經(jīng)濟效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。中國要與國際接軌，觀念的接軌要比加入 WTO 重要得多，也困難得多。于是大發(fā)感慨，“標(biāo)準(zhǔn)化如此重要，就是因為電壓不同，插座類型不同，不知浪費了多少時間、耽誤了多少事情。 5. 插頭理論――國際化。 商人的道德。旁人也說三道四，輿論也頗有微詞。現(xiàn)代城名聲在外的初始原因，應(yīng)該追溯到“挖人事件”。在現(xiàn)代城的成長過程中，來自客戶的投訴和業(yè)內(nèi)人士的批判幾乎成了家常便飯，常人惟恐避之而不及，而潘石屹受克林頓遮遮掩掩，最后還是 第 19 頁，共 26頁 真相大白的啟發(fā)，反其道而行之，欣然接受投訴，照單全收批判，并悖常理，把它們集結(jié)成《投訴潘石屹 批判現(xiàn)代城》一書，公開出版發(fā)行，將家丑公諸天下，實在令人刮目相看。其做法就是甩開對手，不斷創(chuàng)新，絕不和同行們做一樣的東西，避開主 流大眾化市場，搶占金字塔頂部人群的消費市場；避開競爭激烈的產(chǎn)品、地域，向更高層次邁進(jìn)。這類人物大半出身不名之地與不名之家。當(dāng)然也有居于這兩者之間的一類人物，比如房地產(chǎn)之王石、網(wǎng)絡(luò)之茅道林。 可以說潘石屹代表一種現(xiàn)象，一種商務(wù)領(lǐng)袖中的類別，大致而言，在這個類別中還有像網(wǎng)絡(luò)的張朝陽、汽車的李書福等一些人物。那么潘石屹的名氣從哪里來？可以從他早期的成名作萬通新世紀(jì)廣場， 到扛鼎之作 SOHO 現(xiàn)代城，到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出，潘石屹的理念、詞匯、做法與作派，總使得他顯得是一個別致的“新鮮人”。自公司創(chuàng)建以來，兩人共同開發(fā)了一系列房地產(chǎn)項目。 1992年，與人合作共同創(chuàng)建了北京萬通實業(yè)股份有限公司，在北京開發(fā)出一系列房地產(chǎn)項目，包括北京萬通新世紀(jì)廣場、中國國際航空公司大廈、新城國際。 一、潘石屹和對他的評價 潘石屹 SOHO 中國有限公司董事長兼 聯(lián)席總裁。當(dāng)然，他名氣的迅速竄升以及很多對同行帶有殺傷力的、攪局式的做法，也讓根基深厚的老牌地產(chǎn)商如芒刺在身。 作為憑借“現(xiàn)代城”一案成名的房地產(chǎn)開發(fā)商，他不斷顯露出非凡的營銷能力、出神入化的危機公關(guān)能力為他奠定了實實在在的江湖地位。尤其是國際 渠道 的建立，更應(yīng)是我國企業(yè)的產(chǎn)品未來能夠有效率的銷售至全世界市場的重要關(guān)鍵所在。 在商品銷售的世界里， 渠道 之建立與有無，是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。并由螢?zāi)划嬅娴拿阑约按黉N手段的施行，獲得社會不少買家的青睞。由于 E 化程度增加，此類市場交易的金額正不斷快速向上攀升。 近幾 年， 由于電子 渠道 平臺 網(wǎng)絡(luò) 的建立使市場由實體交易市場進(jìn)入虛擬交易市場的階段。大賣場的設(shè)立，尤如古代的市場趕集，買賣雙方聚集于同一地點進(jìn)行交易，買方在一特定地點即可完成生活或工作所需全部產(chǎn)品之交易，同樣的，賣方亦可獲致交通、時間、成本的節(jié)省。 時至今日，由于產(chǎn)品種類的多樣化與產(chǎn)品類別的增加，市場上遂衍生許多異于傳統(tǒng)的 渠道 模式。 渠道 上每階段的參與者，均提供不 同的貢獻(xiàn)，如分裝、運送、展示等。 傳統(tǒng)的銷售 渠道 形式，大都是由產(chǎn)品供應(yīng)商的大盤開始，然后中盤、小盤，最后則為消費者。企業(yè)藉由 渠道 組織的創(chuàng)新，提高銷售過程的效率。 返回 渠道的建立已成為影響銷售的關(guān)鍵 當(dāng)代的經(jīng)濟活動，因為專業(yè)化與分工的原因，大多數(shù)的產(chǎn)品，已絕少由生產(chǎn)者直接售予消費者。另外，我國還缺乏相應(yīng)的法律規(guī)范和稅收優(yōu)惠，員工持股制度沒有發(fā)揮作用的空間。 像一些公司實行的員工持股制度，一個重要的缺點就是改變了企業(yè)的利益目標(biāo)函數(shù)，增加了諸多交易費用和成本。員工持股計劃在西方取得了很大成功，但在我國實施過程中卻產(chǎn)生了一系列問題。事實上，對于員工持股制度的各種實證研究都沒有能夠說明它對提高企業(yè)盈利能力的作用?，F(xiàn)實的例子就是員工持股制度在國外的成功實踐。況且員工持股制度并不能解決企業(yè)面臨的所有問題，對 那些產(chǎn)品無銷路或銷路不暢的企業(yè)，若不能在產(chǎn)品和經(jīng)營方向上做出符合市場要求的選擇，僅靠實行員工持股制度也無法從根本上改變企業(yè)破產(chǎn)的命運，到那時員工不僅造成了專用性人力資本的損失，而且還造成了金融資本的損失，這對于承受風(fēng)險能力較弱的員工來說是個嚴(yán)重后果。 (四 )持股制度使員工缺乏必要的風(fēng)險分散 員工加入持股計劃后，不但將自身的人力資本，而且將他們的相當(dāng)一部分金融資本都投入了同一企業(yè)，使員工的資本投向過于集中，缺乏必要的風(fēng)險分散。另外，持股員工身兼“股東”和“職工”兩個角色，可能發(fā)生角色對立，引發(fā)利益沖突。由于員工的年齡、性別、背景不一，各種利益難免出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的地方。在實行員工持股制度的企業(yè)，勞動在企業(yè)這一“權(quán)利組合”中的地位得到過分強化，經(jīng)理不可避免地在收入分配、投資積累等決策問題上，會傾向于采取和集體偏好相一致的方針，以取悅持股員工，這就必然造成企業(yè)社會機會集合的收縮。這樣必然導(dǎo)致公司投資模式和資源配置的短視化，從而使企業(yè)的平均利潤回報率下降。 其次，使通常的投資模式和資源配置發(fā)生變化。 (二 )員工持股制度會產(chǎn)生特有的負(fù)面激勵 首先，使企業(yè)股本的籌集成本增加。如果公司做出的投資決策是成功的，那么所獲得的好處要與持股員工一起分享；如果投資決策是失敗的，外在股東和債權(quán)人則要最大限度地承受損失，員工只承擔(dān)由于決策失誤導(dǎo)致的分紅減少。 (一 )員工持股制度引發(fā)了外生于該體制的制度重組 員工持股這種制度改變了股東、經(jīng)理、雇員和工 會之間的關(guān)系，由此影響了員工持股制企業(yè)中決策權(quán)的分配、報酬的占有權(quán)以及承受風(fēng)險與負(fù)擔(dān)成本之間的關(guān)系，并且改變了通常的游戲規(guī)則，特別是管理決策、工資談判、對員工報償?shù)姆绞?、用工政策和股份籌資等。劉平狀告華為公司一案，其中就牽扯劉平認(rèn)購的 354 萬股的股權(quán)在他離開時的現(xiàn)金兌現(xiàn)等于股權(quán)數(shù) (仍按原認(rèn)購價格來回購股權(quán) )，而 10 年來，華為的注冊資本從 7005 萬元增加到 32億元，在劉平看來這是不公平的，由此引發(fā)了股權(quán)紛爭。員工持股會應(yīng)退還個人股款，股價按公司上年末每股賬面凈資產(chǎn)值計算。具體方式是，把公司的股份按照相對比較優(yōu)惠的價格出售給員工，或是把股份作為工資或獎金的一部分，逐步發(fā)放給員工，員工不得隨意出售持有的股份，只能在持有一段時間后或離開公司時把股份按照一定價格回售給公司。但有些公司在實際執(zhí)行中，為了完成其融資的目標(biāo)，變相違反了這一原則，認(rèn)為員工不購買股權(quán)，就是對公司不忠，員工在公司的發(fā)展和提升都將受到影響。這種弱化員工直接投票權(quán)的做法，并不是剝奪員工的民主管理權(quán)利，而是公司充分參與市場競爭的需要，一味追求所謂的民主決策仍然會導(dǎo)致失誤。為了不至于降低企業(yè)的 決策效率，各個國家在推廣員工持股制度的過程中，應(yīng)考慮這一問題。實際的調(diào)查結(jié)果也支持了這一結(jié)論，據(jù)世界銀行的一項關(guān)于員工數(shù)量的調(diào)查顯示，企業(yè)雇員數(shù)量與市場總體狀況和單個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績相關(guān)性不強。 (四 )曲解“主人翁地位” “主人翁地位”的提法是從計劃經(jīng)濟下沿襲來 的，實質(zhì)上是為了反映勞動者成為國家主人的理念，但如果不能正確地理解這一含義，勢必增大企業(yè)改革和發(fā)展的難度。員工持股后的唯一希望就是等待企業(yè)上市后把股票出售獲得溢價收益。但是我國許多企業(yè)卻把員工持股當(dāng)成了融資的手段。所謂產(chǎn)權(quán)清晰，一是財產(chǎn)的歸屬關(guān)系是清楚的，即財產(chǎn)歸誰所有，誰是財產(chǎn)的所有者或誰擁有財產(chǎn)的所有權(quán)是明確的；二是在財產(chǎn)所有權(quán)主體明確的情況下，產(chǎn)權(quán)實現(xiàn)過程中不同權(quán)利主體之間的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系是清楚的。華為的員工所持股 份究竟是出資還是獎勵，根本就搞不清楚，這代表了相當(dāng)一部分企業(yè)的持股困惑。如美國、英國等國家都是通過制定政策和頒布立法，來確立員工持股制度的合法性，也為持股制度的實施提供了法律依據(jù)和保障。 華為股權(quán)糾紛案確實把中國很多企業(yè)員工持股管理不規(guī)范問題暴露出來了，同時也暴露了我國在員工持股方面的制度缺失。華為公司的一些創(chuàng)業(yè)元老相繼通過訴訟就股權(quán)問題向華為發(fā)難，就是由員工股份的登記和管理的混亂引起的。作為持股的員工，一開始對自己的持股權(quán)益認(rèn)識不足，更沒有考慮如何行使投票權(quán)的問題。 (一 )對員工股份的登記和管理不規(guī)范 由于最初的員工持股是一種自發(fā)行為，政府只是從政策層面上提供一個平臺，無法對全國各地的員工持股進(jìn)行統(tǒng)一的管理，不同