管理決策模型論文(參考版)
2025-01-16 16:30本頁面
【正文】 也正是如此，象ABB這樣的跨國公司在我困的營銷行為總體上來說是取得了成功。制造商旨先應(yīng)清楚：在市場覆蓋面、產(chǎn)品供應(yīng)、市場開發(fā)、財(cái)務(wù)要求、技術(shù)建議和服務(wù)以及市場情報(bào)等方面，需要從渠道中得到什么，而渠道中的經(jīng)銷商又有哪些期望。當(dāng)中間商沒有完成應(yīng)有的渠道責(zé)任時(shí)，則采淑負(fù)面制裁，如降低毛利、放慢交貨、直至終止關(guān)系等做法。對(duì)于絕大部分在我國擴(kuò)展市場業(yè)務(wù)的跨國公刊而言，由于良好的品牌形象和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量，使這些跨國公司在與我國公司的市場競爭中往往處于較為優(yōu)勢(shì)的地位，中間商也十分樂于經(jīng)銷這些世界知名的晶牌，因此中間商對(duì)制造商的選擇較少，往往也只是在有限的幾個(gè)國際知名品牌中挑選，所以制造商的可替代性較低?？鐕剿媾R的還有法律法規(guī)、文化傳統(tǒng)、經(jīng)營習(xí)慣等的國別差異，所以環(huán)境的不確定性較高。d 調(diào)整整個(gè)分銷渠道。涮整的方式主要有：a 增減分銷渠道中的中間商。③ 樹立共同的目標(biāo)——產(chǎn)業(yè)前景④ 對(duì)分銷渠道進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整。由此，ABB公司必須允分考慮如何在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中給渠道留下合理的利潤空間，具體來說公司對(duì)分銷渠道的管理必須做到如下幾個(gè)方面。首先，嚴(yán)格人員的招聘、選拔和培訓(xùn)制度，其次，在企業(yè)中營造一種有利于人才發(fā)揮所長的的文化氛圍，再次，ABB公司會(huì)對(duì)每個(gè)銷售代表制定合理的績效評(píng)估和酬賞制度，ABB公司對(duì)分銷渠道的管理ABB公刮通過定期對(duì)渠道市場進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，分銷商為了提高自己在市場中的競爭力，往往采取兩方面的措施：一方面，通過提高自己的產(chǎn)品技術(shù)和應(yīng)用能力來降低自己的運(yùn)行成本；另一方面，要提高對(duì)市場的反應(yīng)速度，在價(jià)格和供貨速度等方面提高服務(wù)的質(zhì)量，提升自己公司在市場中的影響力。d服務(wù)水平的宣傳。b零配件保證。(3) 良好的售后服務(wù)。2 策略性促銷管理(1) 制定現(xiàn)實(shí)的營銷日標(biāo)。(1) 在價(jià)格相同條件下，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)效益的比較。對(duì)于ABB公剮、系統(tǒng)集成商和代理分銷商來說，保證或增加贏利的最重要的措施，并不是價(jià)格的高低，一向是保持地區(qū)和最終用戶的價(jià)格穩(wěn)定。作為內(nèi)部管理制度，在全國區(qū)域內(nèi)必須實(shí)行價(jià)格統(tǒng)一。1 建立阻客戶為基準(zhǔn)的營銷網(wǎng)絡(luò)2 建立以產(chǎn)品應(yīng)用為基準(zhǔn)的營銷輔助網(wǎng)絡(luò)3 對(duì)邊遠(yuǎn)地區(qū)進(jìn)行產(chǎn)晶代理商的模式這種模式是對(duì)ABB公司整個(gè)營銷舊絡(luò)一個(gè)暈要的補(bǔ)充，有利于提高公司產(chǎn)品的覆蓋率。史具體的講就是，當(dāng)前ABB公司的營銷模式： ‘是否有利于公司目前的發(fā)展?是否有利于實(shí)現(xiàn)公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)?’（三）新的混合營銷模式的確立ABB公司原來的營銷模式是垂直渠道的混合模式：既有直銷又有分銷，而且以地區(qū)作為劃分的界限。岡此我們可以這樣認(rèn)為“從營銷策略上占調(diào)整，將是從根本上二解決企業(yè)營銷問題的有效途徑”。（二）通過營銷渠道策略的調(diào)整解決沖突科特勒把營銷策略定義為： “商務(wù)單位為了在日標(biāo)市場中達(dá)到其市場營銷日標(biāo)而采取的主要原則。規(guī)范銷售行為是解決分銷和直銷沖突的關(guān)鍵，在ABB公司很多分銷和直銷之間的競爭和沖突都是由于違規(guī)行為引起的。明確各渠道成員的角色和功能，明晰區(qū)域、客戶
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