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管理決策研究報告-資料下載頁

2025-05-08 13:12本頁面

【導讀】從案例學習該用現金還是用土地使用權出資?操作篇究竟何謂知識管理?如何面對企業(yè)的“滅頂之災”?越多地引起人們的廣泛興趣。事生產經營活動的行為主體,為獲取競爭優(yōu)勢的放大,在內部資源有限的情況下,也就是說,虛擬經營是由一些獨立的廠商、顧客,甚至是同行的競爭。虛擬經營是一種運作靈活的新型企業(yè)模式,與傳統(tǒng)企業(yè)有著許多不同之處,顯然,虛擬經營是信息技術與企業(yè)競爭發(fā)展的產物。使企業(yè)面對的市場迅速擴大,另一方面使企業(yè)間競爭強度急速攀高。虛擬經營這種以借助外部資源為特征的經營模式,就是順應這一時代需。其次,信息技術高度發(fā)展為虛擬經營管理模式的運用提供了實現條。隨著技術進步和知識經濟的迅猛發(fā)展,虛擬經營已逐漸成為21世紀一個重。頭15年中,虛擬經營將有如雨后春筍般地出現在世界市場上。的每一環(huán)節(jié),慎重選擇成員團隊。合作伙伴的優(yōu)化選擇在虛擬企業(yè)的組合過程中至關重要。

  

【正文】 同創(chuàng)建了北京萬通實業(yè)股份有限公司,在北京開發(fā)出一系列房地產項目,包括北京萬通新世紀廣場、中國國際航空公司大廈、新城國際。 1995 年與妻子張欣共同創(chuàng)立了 SOHO 中國有限公司。自公司創(chuàng)建以來,兩人共同開發(fā)了一系列房地產項目。 潘石屹先生,無論從身材、面相、言語腔調,都可以說是毫不驚人,雖說戴著眼鏡,也沒透著學問,而倒略顯矯揉。那么潘石屹的名氣從哪里來?可以從他早期的成名作萬通新世紀廣場, 到扛鼎之作 SOHO 現代城,到他不久前在海南博鰲的斬獲中看出,潘石屹的理念、詞匯、做法與作派,總使得他顯得是一個別致的“新鮮人”。一個有實績的新鮮男人發(fā)出的光環(huán),很容易就使得人們留意到他相貌以外的魅力。 可以說潘石屹代表一種現象,一種商務領袖中的類別,大致而言,在這個類別中還有像網絡的張朝陽、汽車的李書福等一些人物。他們代表了一種新型的資源動員方式:傳統(tǒng)上中國企業(yè)包括其他社會組織的領導人物慣于或者樂于尋求內幕資源,因此他們是幕后公關的長家,但在場面上他們是念稿者與主席臺上的牌位,既無生氣,也無趣味;而潘石 屹等代表的則是透過公共訴求而形成資源獲得能力,這種能力部分也可以直接轉化為資源,如果所代表的產品面向大眾消費者;部分也可以轉化為與內幕決策者談判中的籌碼。當然也有居于這兩者之間的一類人物,比如房地產之王石、網絡之茅道林。當然,重視形成流行形象的企業(yè)家與經理人不盡然就是他們高深的策略選擇,部分也是因為這類人更看重財富之外的無形影響力。這類人物大半出身不名之地與不名之家。 二、潘石屹的 5 大管理思路 潘石屹在管理上有如下要點: 。其做法就是甩開對手,不斷創(chuàng)新,絕不和同行們做一樣的東西,避開主 流大眾化市場,搶占金字塔頂部人群的消費市場;避開競爭激烈的產品、地域,向更高層次邁進。 。在現代城的成長過程中,來自客戶的投訴和業(yè)內人士的批判幾乎成了家常便飯,常人惟恐避之而不及,而潘石屹受克林頓遮遮掩掩,最后還是 第 19 頁,共 26頁 真相大白的啟發(fā),反其道而行之,欣然接受投訴,照單全收批判,并悖常理,把它們集結成《投訴潘石屹 批判現代城》一書,公開出版發(fā)行,將家丑公諸天下,實在令人刮目相看。后來潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結出,“天下英雄,揮刀自宮”的自我批判就是自我完善的理論,不知道金庸看了,會作何感想? ?,F代城名聲在外的初始原因,應該追溯到“挖人事件”。“挖人事件”對潘石屹的管理制度構成嚴峻的挑戰(zhàn)。旁人也說三道四,輿論也頗有微詞。然而潘石屹初衷不改,繼續(xù)實行“無為而治”,公司制度依舊簡單得不能再簡單,事實證明,“無為而治”的態(tài)度使紅石公司在競爭中具備了更大的靈活性和快速出擊的執(zhí)行力,這種在適當合理的激勵制度基礎上的“無為而治”也就成了潘氏攻無不克、戰(zhàn)無不勝的獨門兵器。 商人的道德。古往今來,還沒聽說哪個商人敢如此叫嚷“賺錢是我們的道德”,不過仔細思量起來,商人同志們都是這么做的,只不過 不好意思說,偏讓潘石屹說了。 5. 插頭理論――國際化。潘石屹去歐洲,插頭對不上,刮不了胡子。于是大發(fā)感慨,“標準化如此重要,就是因為電壓不同,插座類型不同,不知浪費了多少時間、耽誤了多少事情?!彼纱送萍皣鴥纫恍┤说挠^念就像“插頭”和“插座”的不匹配,也會影響中國與國際接軌,不改變思想觀念,中國的插頭會永遠接不上國際化的插座。中國要與國際接軌,觀念的接軌要比加入 WTO 重要得多,也困難得多。以此理論為依據,潘石屹加速了紅石公司的思想和觀念改造。 返回 【熱點綜論】 ★ 李毅中:國企改革仍面臨四大難題 ★ 國務 院國資委員會黨委書記李毅中日前歷數了國有企業(yè)改革面臨的四大難題:一是國有企業(yè)的歷史包袱還沒有甩掉,歷史造成的呆壞帳、企業(yè)辦社會負擔、廠辦大集體和勞動生產率低下等具體問題,躲不開、繞不過,必須下力氣解決;二是國有經濟布局和結構的調整遠沒有完成,要按照國有資本有進有退、合理流動的原則,加快股份制改革,發(fā)展壯大國有經濟;三是建立現代企業(yè)制度任重道遠,國有企業(yè)改革發(fā)展面臨諸多深層次矛盾和問題,關鍵要通過出資人真正到位,建立現代企業(yè)制度,真正轉換機制來解決;四是要按照科學發(fā)展觀的要求,轉變經濟增長方式,確定中長期發(fā)展 戰(zhàn)略,突出核心主業(yè),依靠科技進步和嚴格管理,走經濟效益好、科技含量高、環(huán)境污染少、資源消耗低、人力資源得到充分發(fā)揮的新型工業(yè)化道路。 ★ 海爾集團居“最具員工成長價值”評選榜首 ★ 由知名人力資源網站 —— 中國人才熱線倡議并發(fā)起的首屆“中國最具員工成長價值企業(yè)”評選活動日前正式揭曉,海爾、 IBM、華為、三星以及 TCL、中興通 第 20 頁,共 26頁 訊、招商銀行、萬科集團、中集集團、聯想集團等十家企業(yè)脫穎而出,獲得首屆“最具員工成長價值企業(yè)”稱號。據悉,“最具員工成長價值企業(yè)”評選的最大特點在于,它站在員工的角度,直面企業(yè)高層對中、基 層員工的關注程度以及企業(yè)能否為員工提供廣闊的發(fā)展空間和良好的成長平臺,以引發(fā)員工與企業(yè)高層的雙向思考。 ★調查顯示:外企員工平均流失率接近 18%★ 日前,剛剛結束的對外商投資企業(yè)的薪資福利調研顯示, 2020 年 %的企業(yè)其員工流失率在 1%10%之間, %的企業(yè)的流失率在 10%20%之間,平均流失率為 %。流失率最大的部門仍然是銷售部,其次為生產部、技術部、財務部等;在離職的原因中列第一位的是職業(yè)的發(fā)展,其余依次為薪酬福利、工作壓力等。但是不同層次的員工離職的原因也不盡相同,比如,經 理主管層除了個人發(fā)展、薪酬福利外的原因是人際關系,而專業(yè)人員的離職原因往往還有出國留學、搬遷等原因,銷售人員常常還因為工作壓力而離職。 【企改專頁】 ★ 專家:中國企業(yè)治理結構存在很大風險 ★ 改革開放 20 多年來,中國涌現出一批優(yōu)秀的企業(yè)家。從歷史上看,有相當一部分經歷了大起大落,最初的著名企業(yè)家已經剩下不多了。對此,中國社會科學院管理科學研究中心副主任張承耀教授認為,出現這種現象的原因有兩個主要方面:一個是外部的原因,可以概括為雙重風險;另一個是企業(yè)內部的原因,可以概括為絕對權力。所謂雙重風險包括市場風險 與政策風險。對于絕對的權力,這在企業(yè)中屬于一種普遍存在的現象。國有企業(yè)的表現是產權不清,由于國有資產管理體制的滯后,相當一些國有企業(yè)沒有股東會、沒有董事會,或者形同虛設,國企股東的越位、錯位、缺位的情況同時存在。因此張承耀認為,在國企改制中經營者自買自賣的根源并不在于經營者,而是管理體制的滯后?!耙恍┟駹I企業(yè)產權倒是清晰了,但是有的時候過分的清晰,成了沒有制約的個人獨斷。這樣結果是一個個造神運動之后就是毀神?!睆埑幸f,在當今的中國,出現一個奇怪的現象,就是不管是國有企業(yè)還是民營企業(yè),在治理結構上,集企業(yè)風 險于一身的模式出現了驚人的相似,這是一種非常危險的結構。他最后指出:“企業(yè)家玩沖浪,或者是走鋼絲,他們的高超技藝獲得一陣陣的喝彩,但突然之間就倒下去。如果我們不愿意看到歷史的一幕幕重演,就必須重視體制制度的因素,這樣社會才會不斷進步?!? 【名企動態(tài)】 第 21 頁,共 26頁 ★ 黃光裕套現的“資本之手” ★ 證券界消息人士日前透露,國美電器可望于短期內向大股東黃光裕收購其名下國美家電余下 35%股份,代價高達 億港元。值得關注的是,當初國美電器88 億元鯨吞中國鵬潤實現香港借殼上市時,就是通過配發(fā) 4410 萬股新股,用作支付待售 股份的 。此外,分別發(fā)行兩批價值為 億港元的可換股票據,用作支付待售股份的其余代價。對于此項變身獨資交易,證券界消息人士透露,黃光裕將會再次上演借殼上市時的資本“魔手”,屆時國美電器支付 10 億港元現金,余額 億港元通過 億股新股支付。此次交易后,國美電器將可全資擁有中國內地的這家最大家電零售企業(yè)。 ★百度任命梁冬為副總裁 ★ 百度公司日前宣布,任命原鳳凰衛(wèi)視主持人梁冬為公司副總裁,負責市場及公關戰(zhàn)略的制定實施。梁冬還將協(xié)助百度展開與媒體、電影、音 樂及出版業(yè)界的全面合作。據悉,梁冬有豐富的廣告及公關營運經驗。曾主導策劃 2020 年度動感地帶“夢想動起來”、百事可樂校際音樂節(jié)等大型活動。 【經管之道】 ★ 快速成長企業(yè)必須面對的“蛻變”之痛 ★ 經驗表明,隨著規(guī)模的快速擴張,企業(yè)往往在享受業(yè)績迅速增長的果實的同時,也面臨著“蛻變”之痛。如何面對和解決,是一個重大問題,而且是個難題。問題一:快速成長企業(yè)如何招聘人才 。專家建議:首先要明確企業(yè)需要怎樣的人:是合適的人,而非最好的人。其次是設定招聘項目,確定篩選標準:針對大量招聘,要善于應用各種評估工具。第三是 建立公司品牌形象,吸引人才,招聘并非只是 HR 的職責,而應是整個企業(yè)管理層的共同事務。 問題二:如何使人才在短時期內勝任工作 。專家建議:快速成長企業(yè)的培訓工作、培訓體系建設工作也需要持續(xù)不斷。企業(yè)的培訓規(guī)劃一定要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃保持一致,與外界的變化相適應,及時創(chuàng)新、不斷完善。培訓之外還要講發(fā)展,對員工做一個職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,對企業(yè)和員工來說都是雙贏的結果。但有些企業(yè),對員工太著急要求產出,培訓投入反而嚴重不足,更不會對員工做長期的職業(yè)規(guī)劃,此種做法無異于殺雞取卵,涸澤而漁。 問題三:如何為可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造留人環(huán)境。 英 特爾的成功經驗是:“四項基本原則”。首先員工可以自由選擇自己的老板,因為一般情況下離職的原因往往是老板而非公司。其次是依靠企業(yè)文化來幫助員工學習和成長,培養(yǎng)忠誠度和歸屬感。第三是要認識到挽留人才是個全面系統(tǒng)的工程,而不僅僅是加薪所能解決的,挽留人才應該從招聘人才就開始了。而英特爾更為獨特的留人政策是,對每一位離職員工,HR都會對其作一次“心對心的交流”,以明白其離職 第 22 頁,共 26頁 原因,以改進以后的留人措施。 問題四:如何提升企業(yè)組織能力 。專家建議:快速成長企業(yè)培訓挑戰(zhàn)唯一長久的救星是學習型組織。學習型組織需要三方面的改變: 員工培育、基礎架構重整、量度與獎勵。以同化來培育新員工、使愿意付出的員工得到更多的收益、以學習型組織的文化來感染員工,創(chuàng)造企業(yè)的留人環(huán)境。 ★ 中技集團公司的人員管理機制 ★ 據了解,中國建筑技術集團有限公司的人才資源工作已經形成了一整套有效的人員管理機制。其主要做法體現在如下諸多方面: ◆ 全成本核算 。中技集團公司在企業(yè)內部按照市場規(guī)律辦事,充分利用企業(yè)現有資源,包括人力、房產、資金資源以及把企業(yè)一線員工視為“社會人”,在其能正常工作期間不享受企業(yè)的任何經濟待遇,員工本人所獲得的一切報酬都必須與他為企業(yè)做出的貢 獻掛鉤。 ◆人員自由組合 。中技集團公司對原企業(yè)進行內部改革,打破傳統(tǒng)的上級直接任命干部的做法,而由員工自由組合,或自薦為分支機構經理,或由員工自己推舉分支機構經理,人員自行尋找自己的領導,領導與員工雙向選擇,形成一些目標清晰、相互信任、團結高效的分支機構,同時解決了原有的企業(yè)員工之間不必要的矛盾。 ◆ 變企業(yè)管理者。 為領導者企業(yè)的領導首先應是領導者,然后才是管理者,中技集團公司在一切生產經營活動決策中始終貫徹這一思想,使集團公司領導從煩瑣的日常事務中解放出來,更有利于企業(yè)領導戰(zhàn)略決策,承擔起企業(yè)領導的作用。 ◆ 變直 接經營為間接經營 。中技集團公司根據人員自由組合原則,將原有的根據需要而組合的項目部人員組成若干個生產經營部 —— 分支機構。分支機構根據需要,在社會上聘用相應人員,具有從合同談判到工程結算的全部功能,使原有的一個企業(yè)在內部被分成可以自主對外生產經營的若干個企業(yè),并據此授予部分增量剩余控制權,培養(yǎng)更多的“一把手”,使企業(yè)領導變直接經營為間接經營,開創(chuàng)建筑企業(yè)經營新思路。 ◆ 變管眾人為管數人。改變了傳統(tǒng)管理方法,中技集團公司領導從管理全部一線操作人員轉化到只管各分公司總經理。 ★ 企業(yè)文化的 5大新特征 ★ 重視速 度。 新經濟中的現代企業(yè)已沒有決策大小的問題,只有決策速度的快慢問題。因此,培育一種重視速度的企業(yè)文化成為當務之急。首先,企業(yè)速度文化的精髓在于最先發(fā)現最終消費者。其次,企業(yè)速度文化強調的不僅是使用數字化工具改造企業(yè)舊有的管理和運行流程,或創(chuàng)造嶄新的管理和運行流程,更重要的是要營造出充分發(fā)揮知識和智能效率的企業(yè)文化氛圍,在快速變動的商業(yè)環(huán)境中為企業(yè)員工提供最快速的反應機制 ,讓員工充分發(fā)揮潛力,主動掌握不斷流動的信息所透露出的商機。 強調創(chuàng)新。 創(chuàng)新變成了企業(yè)的生命源泉,在劇烈變動的時代,成功者往往是那些突破傳 統(tǒng)游戲規(guī)則,敢于大膽創(chuàng)新,不畏風險的人,敢改變游戲規(guī)則的人也就是能迅速改變自己的思維模式的人。 適應“虛擬”。經濟全球化和知識經濟時代的典型產物就是虛擬。就是與信息緊密掛鉤的高智能性知識密集型產品和產業(yè)以及企業(yè)的虛擬化經營。企業(yè)文化必須適應這一新的形勢。 終身學習。 企業(yè)不再是一個終身雇傭的組織,而是一個“終身學習的組織”。現代企業(yè)只能作為一個不斷學習的組織,才能夠“善于創(chuàng)造、尋求及轉換知識, 第 23 頁,共 26頁 同時能根據新的知識與領悟而調整行為”,正所謂終身學習,永續(xù)經營。 走向融合。 企業(yè)應通過全球化把各種稀缺要素集中 在自己手里,通過全球性合作實現最佳優(yōu)勢互補。 ★ “臺塑管理模式”的求本精神 ★ 研究發(fā)現,臺塑之所以能夠成功,關鍵在于臺塑集團的締造者,在臺灣被稱為“經營之神”的王永慶在臺塑持之以恒地推行一套攻無不克,戰(zhàn)無不勝,極其完善的“臺塑管理模式”。什么是“臺塑管理模式”?王永慶比喻說,以一棵樹為
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