【正文】 樣做可能增加其他部門(mén)在未來(lái)縮小規(guī)模的可能性。你如何克服這些利益沖突？最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)代表什么？首先，公司董事長(zhǎng)或CEO必須親自介入。領(lǐng)導(dǎo)的介入往往表現(xiàn)為對(duì)項(xiàng)目的內(nèi)部支持：舉行例會(huì)和通氣會(huì)，慶祝關(guān)鍵的成績(jī)，定期跟蹤原先談好的指標(biāo)。我們也越來(lái)越多地發(fā)現(xiàn)CEO運(yùn)用外界設(shè)定的目標(biāo)來(lái)作為一種實(shí)現(xiàn)結(jié)果的途徑。除了CEO的介入以外，一個(gè)或多個(gè)高級(jí)經(jīng)理必須來(lái)推動(dòng)這項(xiàng)工作。高級(jí)管理層對(duì)低成本國(guó)家運(yùn)作支持的穩(wěn)定性也是至關(guān)重要的。在那些沒(méi)能持續(xù)或壯大低成本國(guó)家業(yè)務(wù)的公司中，我們常會(huì)看到的模式是項(xiàng)目在短短幾年的時(shí)間內(nèi)被相繼指派給幾任管理人員負(fù)責(zé)。他們當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人有足夠的機(jī)會(huì)能真正著手來(lái)了解問(wèn)題并成為一個(gè)有效的倡導(dǎo)者。在通用電氣，真正有效的倡導(dǎo)者被稱(chēng)為“狂熱分子”，而如果沒(méi)有“狂熱分子”來(lái)支持某個(gè)業(yè)務(wù)流程外包項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目就不會(huì)啟動(dòng)。設(shè)立積極的目標(biāo)并與個(gè)人激勵(lì)掛鉤我們發(fā)現(xiàn)在向低成本國(guó)家轉(zhuǎn)移部署的過(guò)程中，成功的企業(yè)所提出的組織機(jī)構(gòu)的問(wèn)題與不成功的企業(yè)不同。成功的企業(yè)改變慣例。他們問(wèn)自己：“我必須把什么留在本國(guó)？”而不是問(wèn)：“我能把什么轉(zhuǎn)移到低成本國(guó)家？”他們的問(wèn)題不是：“為什么外包給低成本國(guó)家？”而是“為什么不這樣做？”這種看似微妙的差異反映出一種態(tài)度上和目標(biāo)上本質(zhì)的區(qū)別。要說(shuō)明這一點(diǎn)，我們將目光由低成本國(guó)家的支持者轉(zhuǎn)向目前的組織機(jī)構(gòu)，它現(xiàn)在正需要證明同時(shí)也需要改善它自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。采用這種模式運(yùn)作的公司始于一個(gè)假設(shè)：任何東西在低成本國(guó)家生產(chǎn)更好。然后他們逆向研究，基于上述所討論的各種理由挑選出那些需要保留在本國(guó)的東西。決策的過(guò)程非同尋常，而且結(jié)果往往會(huì)很明顯地傾向于低成本國(guó)家。通用電氣有一項(xiàng)非常簡(jiǎn)單的準(zhǔn)則來(lái)促使更多的管理人員向印度外包更多的IT服務(wù)：707070準(zhǔn)則。也就是說(shuō)，所開(kāi)發(fā)的IT產(chǎn)品70%應(yīng)該外包，那部分中的70%的業(yè)務(wù)應(yīng)該屬于通用電氣全球研發(fā)中心，而這其中的70%應(yīng)該外包給低成本國(guó)家。每次運(yùn)營(yíng)總結(jié)會(huì)都會(huì)用這一準(zhǔn)則來(lái)衡量績(jī)效。在本國(guó)制定遠(yuǎn)大的生產(chǎn)效率改進(jìn)目標(biāo)大多數(shù)企業(yè)將他們?cè)诘统杀緡?guó)家降低成本的目標(biāo)建立在他們本國(guó)歷年來(lái)可行的削減水平范圍之上。在西方國(guó)家，這種方式往往只帶來(lái)每年3%至5%的改進(jìn)目標(biāo)或者更少。這種方法錯(cuò)在什么地方呢？3%至5%的生產(chǎn)率改進(jìn)目標(biāo)簡(jiǎn)真是太低了，以至于公司沒(méi)有動(dòng)力去尋求低成本國(guó)家。許多公司都能在目前的供應(yīng)商和運(yùn)作條件下通過(guò)生產(chǎn)流程重組、技術(shù)投資、降低供應(yīng)商的成本實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。在低成本國(guó)家有經(jīng)驗(yàn)的公司會(huì)制定遠(yuǎn)大的每年10%至15%的改進(jìn)目標(biāo)，而只有通過(guò)向低成本國(guó)家大量轉(zhuǎn)移采購(gòu)、生產(chǎn)和其他業(yè)務(wù)才能實(shí)現(xiàn)這種水平。一位采購(gòu)負(fù)責(zé)人告訴我們，將改進(jìn)目標(biāo)抬高到這種水平是他在動(dòng)員他的組織過(guò)程中所做的最重要的變革。在業(yè)務(wù)流程方面，我們研究發(fā)現(xiàn)，很少有公司具有詳盡的定期監(jiān)控的績(jī)效衡量體系。外包策略的一項(xiàng)作用是它強(qiáng)制公司為每一個(gè)外包流程建立起一套考核指標(biāo)并為供應(yīng)商設(shè)立宏偉的目標(biāo)。調(diào)整個(gè)人激勵(lì)機(jī)制如同總體激勵(lì)機(jī)制一樣，如果個(gè)人激勵(lì)機(jī)制不到位的話(huà)會(huì)成為潛在的障礙。許多部門(mén)和個(gè)別員工并沒(méi)有直接的動(dòng)力來(lái)支持低成本國(guó)家業(yè)務(wù)，更不用說(shuō)大力推廣它們了。他們往往還會(huì)有些顧慮。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)的負(fù)責(zé)人不會(huì)因?yàn)榻档统杀径苯邮芤妫枰Υ偈瓜虻统杀緡?guó)家的轉(zhuǎn)移能實(shí)現(xiàn)。物流的負(fù)責(zé)人往往因降低運(yùn)輸和庫(kù)存成本而得到獎(jiǎng)勵(lì)——而這兩項(xiàng)都會(huì)因?yàn)閺牡统杀緡?guó)家采購(gòu)而有所上升。采購(gòu)員會(huì)喪失本地采購(gòu)的規(guī)模，從而削弱與現(xiàn)有供應(yīng)商的互利關(guān)系。中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人會(huì)被要求從自己的預(yù)算中拿出錢(qián)來(lái)建立全球采購(gòu)辦事處并持續(xù)幾年。除此以外，每年人都面臨著轉(zhuǎn)換崗位的風(fēng)險(xiǎn)。定義合理的結(jié)構(gòu)性關(guān)聯(lián)機(jī)制首要原則是建立起所涉及各部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)。拿低成本國(guó)家采購(gòu)來(lái)說(shuō)，這不可能光靠采購(gòu)部門(mén)或制造部門(mén)單獨(dú)實(shí)現(xiàn)；這需要組織中的各個(gè)部門(mén)的合作，包括法律、研發(fā)、人力資源、財(cái)務(wù)和物流。關(guān)聯(lián)機(jī)制包括：流程和電話(huà)會(huì)議來(lái)協(xié)調(diào)跨職能部門(mén)、跨地區(qū)和跨事業(yè)部的意見(jiàn)交流；決策會(huì)議來(lái)推動(dòng)采購(gòu)決策；全球電子信息庫(kù)來(lái)分享相關(guān)數(shù)據(jù)。公司是否具有這種內(nèi)部機(jī)制來(lái)使這些職能共同運(yùn)作將是低成本國(guó)家戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。其次，建立低成本國(guó)家和本國(guó)的關(guān)聯(lián)是重要的。在另一種模式中，一些在低成本國(guó)家非常成功的業(yè)務(wù)流程外包企業(yè)往往在低成本國(guó)家辦公室建立一個(gè)使用這種服務(wù)的前線(xiàn)隊(duì)伍。這支隊(duì)伍用來(lái)建立聯(lián)系、解決糾紛并代表其團(tuán)隊(duì)傳遞營(yíng)銷(xiāo)信息。設(shè)立專(zhuān)人統(tǒng)管公司范圍的低成本國(guó)家業(yè)務(wù)這個(gè)人必須具有執(zhí)行權(quán)力，因?yàn)閷⑦@一權(quán)力分割到每個(gè)部門(mén)的不同人身上會(huì)導(dǎo)致無(wú)效的決策。通常，全球企業(yè)的美國(guó)部門(mén)會(huì)認(rèn)為低成本國(guó)家僅僅指墨西哥，而其歐洲部門(mén)可能僅關(guān)注東歐。要克服這些跨越組織界限的問(wèn)題是非常困難的，除非有一個(gè)人來(lái)帶領(lǐng)全公司的這項(xiàng)業(yè)務(wù)并從全球范圍尋找機(jī)會(huì)。另外，認(rèn)清你的起點(diǎn)并建立一種制衡機(jī)制也是很重要的。在我們經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，按照地區(qū)組織的公司往往面臨最大的挑戰(zhàn)。如果你的公司是按照地區(qū)劃分的，在最高層建立一個(gè)委員會(huì)來(lái)確保有人尋求非地區(qū)性的或跨地區(qū)的機(jī)會(huì)。如果你的組織結(jié)構(gòu)側(cè)重于事業(yè)部制，工業(yè)企業(yè)往往都是這樣，建立一個(gè)CEO直接領(lǐng)導(dǎo)的特殊團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)到尋求低成本國(guó)家所需的規(guī)模。尋求謹(jǐn)慎管理風(fēng)險(xiǎn)的供應(yīng)商隨著規(guī)模的擴(kuò)大以及供應(yīng)商群體的成熟，低成本國(guó)家的供應(yīng)商已學(xué)會(huì)實(shí)施強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)管理模式來(lái)針對(duì)如上所述的絕大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。盡早且經(jīng)常溝通有效的溝通——包括內(nèi)部和外部的——最近已變得尤其重要，因?yàn)槿藗冋秊楸緡?guó)的就業(yè)受到外包沖擊感到擔(dān)憂(yōu)。一方面，分析師希望有更激進(jìn)的低成本國(guó)戰(zhàn)略；而另一方面，主流媒體和政治家都瞄準(zhǔn)了那些在這方面非常激進(jìn)的公司。除了避免風(fēng)險(xiǎn)，在全組織內(nèi)傳達(dá)也是很重要的，說(shuō)明不同的風(fēng)險(xiǎn)是如何被考慮的，從而使對(duì)于它們的擔(dān)憂(yōu)不會(huì)遺留成一種障礙。返回【人物篇】施振榮先生和宏基的傳奇歷史宏基董事長(zhǎng)施振榮沒(méi)有食言，比起如今眾多企業(yè)高層出走、坐牢、換個(gè)身份當(dāng)太上皇的退幕方式相比，我國(guó)臺(tái)灣這位IT教父、具有全球影響力的IT企業(yè)家終于按計(jì)劃在60歲時(shí)（施振榮生于1944年12月）退休，施振榮將要卸下全球高科技產(chǎn)業(yè)任時(shí)最久的CEO頭銜，把大位交給同樣來(lái)自鹿港小鎮(zhèn)的王振堂，以及來(lái)自意大利的洋將蔣凡可藍(lán)奇，一切都顯得那么自然。施振榮與宏基發(fā)展史：1944年 生于鹿港，3歲喪父，由母親是陳秀蓮入庫(kù)養(yǎng)育成人；1971年畢業(yè)于交大電子工程研究所；1976年 與夫人葉紫華、黃少華、邰中和林家和等人創(chuàng)辦宏基；獲選十大杰出青年；1981年 推出肖教授一號(hào)學(xué)習(xí)機(jī)，為國(guó)人第一個(gè)自創(chuàng)品牌外銷(xiāo)的微電腦產(chǎn)品；獲選青創(chuàng)楷模。1986年 領(lǐng)先IBM成功開(kāi)發(fā)32位元個(gè)人電腦；1987年 品牌名稱(chēng)有Multitech更名為Acer；集團(tuán)營(yíng)業(yè)額破100億元；1988年 宏基電腦股票公開(kāi)上市；1989年 與美商德州儀器合資成立德基半導(dǎo)體，從事DRAM生產(chǎn)；1990年 并購(gòu)美商高？斯；總部遷往桃園龍?zhí)叮?3年又遷回臺(tái)北）；1991年 發(fā)表硒奧技術(shù)，翌年獲得國(guó)內(nèi)專(zhuān)利，并授權(quán)給英特爾；1992年 第一次企業(yè)改造，集團(tuán)營(yíng)收破300億元；1995年 在全球第七大個(gè)人電腦品牌的基礎(chǔ)上，推出渴望多媒體電腦（Aspire）；集團(tuán)盈收突破1500億元；1997年 并購(gòu)德儀筆記型電腦事業(yè)群，即將接任總經(jīng)理的藍(lán)奇及是在此并購(gòu)案后加入宏基；1999年 分別與臺(tái)機(jī)電、IBM結(jié)盟；2000年 第二次企業(yè)改造，取消次集團(tuán)，宏電分割制造與品牌，制造事業(yè)后獨(dú)立為偉創(chuàng)資桶；宏電與宏科在2002年合并；2001年 宣布潤(rùn)綠的acer新商標(biāo)；2004年 在西歐勇奪NB銷(xiāo)售冠軍的佳績(jī)下，施振榮與年底退休，正式交棒給王振堂于藍(lán)奇。轉(zhuǎn)戰(zhàn)新事業(yè)中華智融。宏基的關(guān)鍵年代，歷史時(shí)刻1976年，距離比爾蓋茨創(chuàng)辦微軟還不到1年，以施振榮為首的5人小組在臺(tái)北創(chuàng)立了宏基。那時(shí)候，不論是蓋茨或施振榮，都還不能確切知道，即將在面前展開(kāi)的，是怎么樣一個(gè)大時(shí)代。1980年代初期IBM發(fā)表了全球第1臺(tái)個(gè)人電腦，從此，世界邁入PC時(shí)代。在過(guò)去20余年間，蓋茨攜微軟作業(yè)系統(tǒng)的獨(dú)占優(yōu)勢(shì)，雄踞全球首富寶座多年；而包括施振榮在內(nèi)的臺(tái)灣IT業(yè)者，則在每日兩大科技陣營(yíng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中，前仆后繼、突圍而出，取得產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵地位。正所謂時(shí)世造英雄，眾多科技新貴白手起家的故事，就像一部立志電影，啟發(fā)著世道人心。然而，以眾多以代公見(jiàn)長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)成功科技領(lǐng)袖不同的是，施振榮從未放棄對(duì)自有品牌的追求，最后甚至為了品牌而割舍制造，過(guò)程中所激撞出歷史片斷，在令人玩味。時(shí)序即將邁入2005年，在代工微利化、品牌價(jià)值看俏之際，宏基這棵臺(tái)灣IT的常青樹(shù)，如何進(jìn)一步擦亮招牌？即使是退休之后，應(yīng)仍是施振榮不變的關(guān)懷。婚姻：1999年，宏基將“養(yǎng)”了10年的德基半導(dǎo)體“嫁”給臺(tái)機(jī)電，施振榮與臺(tái)機(jī)電董事長(zhǎng)張忠謀歡喜同臺(tái)，翌年初臺(tái)機(jī)電又并購(gòu)世大。不久之后，世大末代總經(jīng)理張汝京到彼岸設(shè)立中芯國(guó)際，兩岸半導(dǎo)體業(yè)的微妙角力從此展開(kāi)。變革：2000年中在渴望園區(qū)舉行的“elife2000”大展，凝聚宏基在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)投資的心血結(jié)晶，由董事長(zhǎng)施振榮與當(dāng)時(shí)宏電總經(jīng)理林憲銘、宏網(wǎng)數(shù)位總經(jīng)理李琨耀，以及宏基科技總經(jīng)理王振堂共同造勢(shì)。不過(guò)在盛宴過(guò)后，網(wǎng)絡(luò)泡沫，到了當(dāng)年底，施振榮啟動(dòng)品牌與代工分割的世紀(jì)變革，確立王、林、李鼎立局面，黃少華則退居幕后，從此五人同臺(tái)的畫(huà)面就難得一見(jiàn)。媒合：2001年，面板產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)情勢(shì)嚴(yán)峻，在施振榮與聯(lián)電董事長(zhǎng)曹興誠(chéng)拍板下，促成當(dāng)時(shí)的達(dá)基與聯(lián)友合并成友達(dá)光電。新公司在董事長(zhǎng)李琨耀領(lǐng)導(dǎo)下，登上臺(tái)灣第一、全球第三的產(chǎn)業(yè)地位，也使得這樁難得的合并案?jìng)鳛槊勒劇Ｓ掠趧?chuàng)新，人盡其才就媒體的角度，宏基自1976年在公寓創(chuàng)業(yè)以來(lái)，從不缺新聞?lì)}材。施振榮與夫人葉紫華如手如足，一路扶持的情節(jié)，宛如“射雕英雄傳”里的郭靖和黃蓉；從Multitech的年代，改弦易幟為Acer，以至于今日的acer，對(duì)于品牌的追求，對(duì)于制造的割舍，每一段組織改造都是活教材；宏基人李琨耀、林憲銘、施崇堂、蔡國(guó)智…，青“出”于藍(lán)，斐然成章，個(gè)個(gè)又仿佛金庸筆下不如門(mén)風(fēng)的武林奇?zhèn)b。這些如今看來(lái)功德圓滿(mǎn)的結(jié)果，在發(fā)展過(guò)程中并沒(méi)有遇到質(zhì)疑與責(zé)難。最近一次，是在20與21世紀(jì)交替的那幾年，當(dāng)眾多新興科技公司竄出頭角，股價(jià)立地拔高，新的意見(jiàn)領(lǐng)袖鋒芒出露，媒體與投資人也開(kāi)始逐新厭舊，那是宏基在追逐網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)的浪頭上敗下陣來(lái)，決定性的世紀(jì)變革尚未啟動(dòng)，連施振榮都曾懷疑自己能否在宏基28歲的今年光榮退休。事隔4年，當(dāng)眾多靠著“容易錢(qián)”（easy money）爆發(fā)的科技公司一一東窗事發(fā)，甚至成為坑殺投資人的地雷股，對(duì)照宏基的臥薪嘗膽，蛻變重生，如今在一次顯示施氏哲學(xué)的價(jià)值，更顯得歷久彌新。究竟什么事施氏哲學(xué)？“老二主義”、“勇于創(chuàng)新，無(wú)中生有，過(guò)則勿擅改”、“人性本善，人盡其才”，應(yīng)是其中精髓。這些看似卑之五甚高論的理念，卻正需要高度的勇氣與毅力去貫徹。樹(shù)立典范，瀟灑揮別因?yàn)閳?jiān)持老二主義，宏基得以在國(guó)際大廠(chǎng)光環(huán)凌照下展現(xiàn)特有的風(fēng)華。因?yàn)橛掠趧?chuàng)新，施振榮在公司治理上有不少領(lǐng)先之作，也因?yàn)榻?jīng)常“無(wú)中生有”不免錯(cuò)踩腳步，但他總是坦然認(rèn)錯(cuò)，讓宏基在每一次修正中重回常軌，甚至更上一層樓，過(guò)程雖然艱辛，經(jīng)驗(yàn)卻彌足珍貴。因?yàn)椤叭吮M其才，不留一手”師門(mén)弟子有諸多樣的風(fēng)貌，敦厚者有之，剛毅者有之，開(kāi)創(chuàng)者有志，枝繁葉茂，相得益彰，放眼望去，臺(tái)灣IT產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)無(wú)人能及。然而，身處在價(jià)值紛亂的當(dāng)代臺(tái)灣社會(huì)，施振榮最令人感動(dòng)的，卻是對(duì)“人”的執(zhí)著。他或許從來(lái)都不是最光華耀眼的企業(yè)家，卻永遠(yuǎn)是“人性本善”的體現(xiàn)者。宏基顛沛是如此，風(fēng)發(fā)時(shí)亦復(fù)如此。相對(duì)于若干企業(yè)在樹(shù)立產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿后，即成似海侯門(mén)，他從不對(duì)媒體筑起高墻，任何人離開(kāi)一陣子再回來(lái)，仍是如沐春風(fēng)。他待人如親，與司機(jī)小梁的良好互動(dòng)，常是新聞圈傳送的佳話(huà)他也把一些相熟的記者當(dāng)成自己的子女般愛(ài)護(hù)，為他們排憂(yōu)解難。在最近引起廣泛討論的企業(yè)與媒體互動(dòng)爭(zhēng)議中，施先生不計(jì)榮辱，居中協(xié)調(diào)，讓當(dāng)事雙方最終達(dá)成理性溝通。雖未當(dāng)面言謝，卻是點(diǎn)滴在心。施太太說(shuō)，施先生多年來(lái)除了白頭發(fā)多了些，還是一個(gè)樣。的確，施振榮以一以貫之的言行，教導(dǎo)了我們：“做人當(dāng)不忘初衷！”于是，當(dāng)我們重新去追溯施振榮堅(jiān)忍不拔的根源，就不能不提他生命中另一個(gè)重要的女人—施阿姨施陳秀蓮。這段孤兒寡母、母慈自銷(xiāo)的故事，早為世人所熟悉；故事的原點(diǎn)，是即使艱困的時(shí)候也不放棄對(duì)美好生命的追求，故事的開(kāi)展有狂風(fēng)也有驟雨，到如今，造就的不僅僅是ABM（宏基+明基+緯創(chuàng)）集團(tuán)逾7千5百億營(yíng)收的傳奇而已。2005年，當(dāng)施振榮瀟灑揮別，他的龍夢(mèng)之旅將邁向嶄新的階段。此刻“華枝春滿(mǎn)，天心月圓”，一切又如水到渠成般自然。且讓我們?cè)诖?，向施先生至上最高敬意。返回?zhàn)略研究報(bào)告是亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問(wèn)服務(wù)體系下決策咨詢(xún)報(bào)告系統(tǒng)的重要組成部分?！豆芾頉Q策》以跟蹤、研究國(guó)際最新管理潮流，介紹現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想，濃縮古今智慧精華為宗旨，是提供給各類(lèi)機(jī)構(gòu)組織和現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理高層，以現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念、最新管理理論和智謀策略服務(wù)于日常決策的高效務(wù)實(shí)的參考工具。報(bào)告中的分析評(píng)述，僅代表分析員個(gè)人觀(guān)點(diǎn)，不作為最終研究結(jié)論或管理決策依據(jù)，望善加利用并慎重決策！對(duì)有關(guān)信息或問(wèn)題有深入需求的，歡迎使用亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問(wèn)之專(zhuān)項(xiàng)研究咨詢(xún)服務(wù)。垂詢(xún)及訂閱請(qǐng)聯(lián)系：亞太博宇總部網(wǎng)址：// 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