【文章內(nèi)容簡介】 工作態(tài)度、信念和價值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。 (1)超凡的領導 (idealized influence)。 (2)鼓勵 (inspirational motivation)。 (3)智力激蕩 (intellectual stimulation)。 (4)個性化的關(guān)懷 (individualized considerations)。 25 二、轉(zhuǎn)化型領導人成功的關(guān)鍵 (1)新愿景的構(gòu)想。對所希望的未來狀態(tài)進行的構(gòu)想就是說組織必須要打破原有的模式和舊的結(jié)構(gòu)和程序，廢除不再有用的活動。領導必須能夠在組織中推廣這種構(gòu)想。盡管領導必須通過工作任務和其他的方法使組織的管理者和員工參與其中，但是只有他們自己最終要為開始新愿景的構(gòu)想負責； 26 (2)承諾的動員。對新使命和新愿景的廣泛接受至關(guān)重要，大范圍的、不連續(xù)的變革需要特殊的組織重新承諾 (anizational remitment)，否則它將會因為與傳統(tǒng)的組織目標和活動不一致而遭到反對； (3)變革的制度化。新的實踐、舉措和價值觀必須被持久地采納，即重要的資源要用于培訓項目和員工的召集，以便形成新的組織文化和組織風格。 27 第五節(jié) 后英雄主義式領導 今天，隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，虛擬組織、項目小組、網(wǎng)絡組織、無邊界組織和自我管理小組等柔性組織的出現(xiàn)，使組織原有的邊界日益模糊。原有組織范圍內(nèi)建立在權(quán)力基礎上的命令、控制等傳統(tǒng)領導方式正逐漸喪失原有的效力，日漸顯露出不適應性。 在這樣一個動蕩的年代，領導方式和領導風格最熱門的討論和應用課題是后英雄主義式領導。 20世紀 80年代以來，領導這個概念總是與英雄、傳奇色彩的個性、強烈的自我和個人理想等量齊觀的。 28 后英雄主義式領導強調(diào)優(yōu)秀的領導每天的行為是柔性的、沉靜的 (quiet)、細微的，甚至是看不見的，并常常得不到獎賞的，并沒有轟轟烈烈的宏偉事跡可以稱頌(Badaracco,2023)。 領導人需要承認這個世界復雜多變，而人的動機和目的也非常復雜。如果他們深深地懂得這個道理，他們就能夠表現(xiàn)出克制、謙遜、執(zhí)著。 29 后英雄主義式領導的主要特征 (1) (1)謙遜 (humility)。謙遜意味著后英雄主義式領導的行為不做作、謙遜，而不是高傲自大、趾高氣揚。 (2)柔性影響力 (flexible influence)。后英雄主義式領導強調(diào)領導的核心就是柔性影響力。 (3)互動式領導風格 (interactive style)?；邮降娘L格包含“鼓勵參與”、“分享權(quán)利與情報”、“強化他人的自我價值”以及“促使他人樂于工作”四大重點。 30 后英雄主義式領導的主要特征 (2) (4)注重服務 (serve)。后英雄主義式領導把領導職責看作是一種為員工提供便利的服務活動。 (5)授權(quán) (empowerment)。授權(quán)是指給予下屬更大的自主權(quán)，不但有既定下放的決策權(quán)，甚至有改變公司既定政策來辦事的可能，核心的問題是完成所委派和承擔的工作，而不是辦事的方法；同時，在心理上，被授權(quán)的人會感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對工作的結(jié)果是有影響力的。 31 一、服務型領導 服務型領導 (servant leadership)也稱為公仆型領導，其基本假設是：領導的工作是因員工的發(fā)展而存在的，正如員工的存在是因工作而存在的一樣 (Daft and Lengel,1998) 。 服務型領導的概念最早是由美國電話電報公司的 CEO羅伯特 格林列夫 (Robert K. Greenleaf, 19041990)在 1970年的 《 服務型領導 》 (The Servant As Leader)一文中首次提出了“服務型領導”的概念 。后來，拉里 斯匹爾斯(Larry )、吉姆 勞布 (Jim Laub)、理查德 達夫特(Richard L. Daft)等學者在格林里夫的基礎上進一步發(fā)展了服務型領導理論。 32 在我們看來，服務型領導是領導者基于服務奉獻的召喚與意識，以服務與幫助下屬成功的精神，努力滿足其工作與人性的需求，而共同創(chuàng)造組織成功機會的一種方式。 服務型領導是領導人發(fā)自內(nèi)心的熱忱，以服務代替領導；通過傾聽、服務等過程，以建立社群的行為；領導者與被領導者僅是互為主體的關(guān)系，也是伙伴關(guān)系，由服務來進行領導，使追隨者心悅臣服。這個定義的焦點在組織，而非組織成員的個人成長。 33 服務型領導者 (servant leader)的工作任務主要有兩個方面： 1)實現(xiàn)員工的目標與需要； 2)實現(xiàn)組織更大的目標與使命。 服務型領導者的責任就是要創(chuàng)造并維持一種良性循環(huán)的環(huán)境、和團隊合作的文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能。所以領導者絕對不是刻意去討好員工，反而為了員工能積極發(fā)揮潛能，領導者要具備“設定愿景” (vision)，執(zhí)行計劃的雙重能力，既能制定全局發(fā)展方向和目標，又要能以服務的心態(tài)去幫助員工實現(xiàn)目標。這領導行為包括兩個部分，愿景與執(zhí)行。 34 二、柔性領導 美國紐約州立大學教授加里 尤克爾和理查德 雷普森格(Gary Yukl and Richard Lepsinger)合著的 《 柔性領導 》(Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices) 首次以一種理論的方式提出了柔性領導 (Flexible leadership)的概念。 柔性領導的關(guān)鍵是對持續(xù)變化的所作出的反應，這主要因為領導者們需要在相互競爭的各種需要中尋求平衡，在縱橫交錯的管理層和子系統(tǒng)之間尋求協(xié)調(diào)和一致性。 這一概念說明，柔性領導是一種互動作用；柔性領導有引導宣傳作用；柔性領導須具備說服力；柔性領導并非是目的，而是“潤物細無聲地”解決問題、達成目標的工具或手段。 35 柔性領導與下屬之間的信任關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的組織成員通過單方面努力獲得組織信任的過程，而是一種員工與組織雙向平等的關(guān)系，即雙方在平等的基礎上擔當各自的責任以贏得對方的信任。這種信任關(guān)系的基礎是，組織成員憑借自身擁有的資源，足以對組織目標的實現(xiàn)或?qū)M織的發(fā)展產(chǎn)生實質(zhì)性影響，這種信任關(guān)系是組織成員在對自身與組織利益關(guān)系進行權(quán)衡之后做出的理性選擇。 理