【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工作態(tài)度、信念和價(jià)值觀，使他們?yōu)榱私M織的利益而超越自身利益，從而更加投入于工作中。 (1)超凡的領(lǐng)導(dǎo) (idealized influence)。 (2)鼓勵(lì) (inspirational motivation)。 (3)智力激蕩 (intellectual stimulation)。 (4)個(gè)性化的關(guān)懷 (individualized considerations)。 25 二、轉(zhuǎn)化型領(lǐng)導(dǎo)人成功的關(guān)鍵 (1)新愿景的構(gòu)想。對(duì)所希望的未來(lái)狀態(tài)進(jìn)行的構(gòu)想就是說(shuō)組織必須要打破原有的模式和舊的結(jié)構(gòu)和程序，廢除不再有用的活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)必須能夠在組織中推廣這種構(gòu)想。盡管領(lǐng)導(dǎo)必須通過(guò)工作任務(wù)和其他的方法使組織的管理者和員工參與其中，但是只有他們自己最終要為開(kāi)始新愿景的構(gòu)想負(fù)責(zé)； 26 (2)承諾的動(dòng)員。對(duì)新使命和新愿景的廣泛接受至關(guān)重要，大范圍的、不連續(xù)的變革需要特殊的組織重新承諾 (anizational remitment)，否則它將會(huì)因?yàn)榕c傳統(tǒng)的組織目標(biāo)和活動(dòng)不一致而遭到反對(duì)； (3)變革的制度化。新的實(shí)踐、舉措和價(jià)值觀必須被持久地采納，即重要的資源要用于培訓(xùn)項(xiàng)目和員工的召集，以便形成新的組織文化和組織風(fēng)格。 27 第五節(jié) 后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo) 今天，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，虛擬組織、項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)組織、無(wú)邊界組織和自我管理小組等柔性組織的出現(xiàn)，使組織原有的邊界日益模糊。原有組織范圍內(nèi)建立在權(quán)力基礎(chǔ)上的命令、控制等傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式正逐漸喪失原有的效力，日漸顯露出不適應(yīng)性。 在這樣一個(gè)動(dòng)蕩的年代，領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最熱門(mén)的討論和應(yīng)用課題是后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)。 20世紀(jì) 80年代以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)概念總是與英雄、傳奇色彩的個(gè)性、強(qiáng)烈的自我和個(gè)人理想等量齊觀的。 28 后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)每天的行為是柔性的、沉靜的 (quiet)、細(xì)微的，甚至是看不見(jiàn)的，并常常得不到獎(jiǎng)賞的，并沒(méi)有轟轟烈烈的宏偉事跡可以稱頌(Badaracco,2023)。 領(lǐng)導(dǎo)人需要承認(rèn)這個(gè)世界復(fù)雜多變，而人的動(dòng)機(jī)和目的也非常復(fù)雜。如果他們深深地懂得這個(gè)道理，他們就能夠表現(xiàn)出克制、謙遜、執(zhí)著。 29 后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)的主要特征 (1) (1)謙遜 (humility)。謙遜意味著后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)的行為不做作、謙遜，而不是高傲自大、趾高氣揚(yáng)。 (2)柔性影響力 (flexible influence)。后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的核心就是柔性影響力。 (3)互動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 (interactive style)?；?dòng)式的風(fēng)格包含“鼓勵(lì)參與”、“分享權(quán)利與情報(bào)”、“強(qiáng)化他人的自我價(jià)值”以及“促使他人樂(lè)于工作”四大重點(diǎn)。 30 后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)的主要特征 (2) (4)注重服務(wù) (serve)。后英雄主義式領(lǐng)導(dǎo)把領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)看作是一種為員工提供便利的服務(wù)活動(dòng)。 (5)授權(quán) (empowerment)。授權(quán)是指給予下屬更大的自主權(quán)，不但有既定下放的決策權(quán)，甚至有改變公司既定政策來(lái)辦事的可能，核心的問(wèn)題是完成所委派和承擔(dān)的工作，而不是辦事的方法；同時(shí)，在心理上，被授權(quán)的人會(huì)感到非常有意義、有自信心、有毅力，并且感到自己對(duì)工作的結(jié)果是有影響力的。 31 一、服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) (servant leadership)也稱為公仆型領(lǐng)導(dǎo)，其基本假設(shè)是：領(lǐng)導(dǎo)的工作是因員工的發(fā)展而存在的，正如員工的存在是因工作而存在的一樣 (Daft and Lengel,1998) 。 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的概念最早是由美國(guó)電話電報(bào)公司的 CEO羅伯特 格林列夫 (Robert K. Greenleaf, 19041990)在 1970年的 《 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo) 》 (The Servant As Leader)一文中首次提出了“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”的概念 。后來(lái)，拉里 斯匹爾斯(Larry )、吉姆 勞布 (Jim Laub)、理查德 達(dá)夫特(Richard L. Daft)等學(xué)者在格林里夫的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)理論。 32 在我們看來(lái)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者基于服務(wù)奉獻(xiàn)的召喚與意識(shí)，以服務(wù)與幫助下屬成功的精神，努力滿足其工作與人性的需求，而共同創(chuàng)造組織成功機(jī)會(huì)的一種方式。 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)自內(nèi)心的熱忱，以服務(wù)代替領(lǐng)導(dǎo)；通過(guò)傾聽(tīng)、服務(wù)等過(guò)程，以建立社群的行為；領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者僅是互為主體的關(guān)系，也是伙伴關(guān)系，由服務(wù)來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，使追隨者心悅臣服。這個(gè)定義的焦點(diǎn)在組織，而非組織成員的個(gè)人成長(zhǎng)。 33 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 (servant leader)的工作任務(wù)主要有兩個(gè)方面： 1)實(shí)現(xiàn)員工的目標(biāo)與需要； 2)實(shí)現(xiàn)組織更大的目標(biāo)與使命。 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是要?jiǎng)?chuàng)造并維持一種良性循環(huán)的環(huán)境、和團(tuán)隊(duì)合作的文化，激勵(lì)員工充分發(fā)揮潛能。所以領(lǐng)導(dǎo)者絕對(duì)不是刻意去討好員工，反而為了員工能積極發(fā)揮潛能，領(lǐng)導(dǎo)者要具備“設(shè)定愿景” (vision)，執(zhí)行計(jì)劃的雙重能力，既能制定全局發(fā)展方向和目標(biāo)，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這領(lǐng)導(dǎo)行為包括兩個(gè)部分，愿景與執(zhí)行。 34 二、柔性領(lǐng)導(dǎo) 美國(guó)紐約州立大學(xué)教授加里 尤克爾和理查德 雷普森格(Gary Yukl and Richard Lepsinger)合著的 《 柔性領(lǐng)導(dǎo) 》(Flexible Leadership: Creating Value by Balancing Multiple Challenges and Choices) 首次以一種理論的方式提出了柔性領(lǐng)導(dǎo) (Flexible leadership)的概念。 柔性領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是對(duì)持續(xù)變化的所作出的反應(yīng)，這主要因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者們需要在相互競(jìng)爭(zhēng)的各種需要中尋求平衡，在縱橫交錯(cuò)的管理層和子系統(tǒng)之間尋求協(xié)調(diào)和一致性。 這一概念說(shuō)明，柔性領(lǐng)導(dǎo)是一種互動(dòng)作用；柔性領(lǐng)導(dǎo)有引導(dǎo)宣傳作用；柔性領(lǐng)導(dǎo)須具備說(shuō)服力；柔性領(lǐng)導(dǎo)并非是目的，而是“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲地”解決問(wèn)題、達(dá)成目標(biāo)的工具或手段。 35 柔性領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的信任關(guān)系不是傳統(tǒng)意義上的組織成員通過(guò)單方面努力獲得組織信任的過(guò)程，而是一種員工與組織雙向平等的關(guān)系，即雙方在平等的基礎(chǔ)上擔(dān)當(dāng)各自的責(zé)任以贏得對(duì)方的信任。這種信任關(guān)系的基礎(chǔ)是，組織成員憑借自身?yè)碛械馁Y源，足以對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或?qū)M織的發(fā)展產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性影響，這種信任關(guān)系是組織成員在對(duì)自身與組織利益關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡之后做出的理性選擇。 理