【文章內(nèi)容簡介】 里，錯過銷售時期，引來很多抱怨；經(jīng)銷商的素質(zhì)良莠不齊，統(tǒng)一的形象、推廣活動等根本執(zhí)行 不下去；很多加盟店都在經(jīng)銷別的低檔次的產(chǎn)品，品牌形象受到較大沖擊，與品牌定位逐漸背離。 20xx 年，該公司痛下決心，逐漸終止了加盟店的經(jīng)營，進行大規(guī)模的渠道整改，直接在全國設立十多個分公司，開設旗艦形象店，主攻各地大中型商場，規(guī)范品牌形象，經(jīng)歷了一年多的陣痛和沉寂之后， 20xx 年該品牌終于重現(xiàn)輝煌，重為行業(yè)主導品牌之一。 相反，杉杉則在早幾年將直營方式轉(zhuǎn)型向加盟連鎖店的方式。杉杉經(jīng)營曾經(jīng)也一度是以分公司、直營商場專柜等為主，但后來，杉杉卻大刀闊斧的進行渠道改革，砍掉很多分公司、辦事處等分支機構(gòu)，直接采用特許 加盟的方式發(fā)展地區(qū)加盟商，再發(fā)展下一級加盟商。這次觸動筋骨的大調(diào)整，讓杉杉銷量也一度下滑。 直營連鎖店起碼具備有以下幾大優(yōu)勢： 1 作為形象展示，特別是旗艦店的形象展示很有說服力和參考性，能有效顯示公司的實力，提供形象規(guī)范。 2 拋開了中間環(huán)節(jié)，企業(yè)直接面對消費者，可以直接賺取較高的營業(yè)利潤。 3 直面市場，有助于企業(yè)獲取最有效的市場信息，了解消費者的需求特點。 4 因為有直接控制權(quán)，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行公司的行銷理念。 5 自營店能有效處理 企業(yè)的庫存品、特價產(chǎn)品。 采用加盟連鎖店方式的好處則有： 1 可以加快入市時間，加快資金回籠，借助中間商現(xiàn)有的渠道，進行有效網(wǎng)點擴張。 2 節(jié)約資金投入，減少投資風險，企業(yè)可專注于產(chǎn)品的生產(chǎn)和品牌推廣。 3 有能力的加盟商能 有效開發(fā)市場盲區(qū)，特別是對二、三級市場的有效滲透開發(fā)。 4 可向中間商轉(zhuǎn)移庫存，減少市場風險。 但這兩種方式也都有其明顯的劣勢，直營店投資大，架構(gòu)龐大，人員眾多，組織管理難度比較大，投資風險、庫存風險亦比較大；而加盟店則因為利 益歸屬的關(guān)系，很多促銷活動、形象建設等很難執(zhí)行到位，市場很容易出現(xiàn)波動，市場價格體系也比較容易混亂，不利于品牌整體的發(fā)展，且服裝行業(yè)是最缺乏忠誠度的行業(yè)，在新品牌層出不窮的今天，加盟店很容易轉(zhuǎn)向別的品牌。 直營和加盟并存的矛盾 絕大多數(shù)服裝企業(yè)是加盟和直營模式并存的，特別是在同一個區(qū)域，這種并存的矛盾就會明顯暴露出來了。 A 品牌是國內(nèi)知名服裝品牌，已經(jīng)入駐全國各主要大商場， 20xx 年，為了尋找新的增長點， A 品牌大張旗鼓的發(fā)展加盟商，大半年內(nèi)，網(wǎng)點數(shù)量就迅速發(fā)展起來，加盟商數(shù)量 即達到了 60 多個。但接著問題就出來了，加盟商對商場打折促銷的抱怨越來越多，最終導致很多加盟商聯(lián)合起來進行價格跳水，反過來，商場經(jīng)理也開始發(fā)難，說有加盟商在專賣店里出售雜牌產(chǎn)品，擾亂品牌形象，并且隨意打折擾亂了價格，要求廠家撤柜退場。 A 品牌廠商開始四面楚歌，騎虎難下，最后不得不丟車保帥，與所有加盟商提前終止合同，給予一定賠償了事。 通常直營店享有比較優(yōu)勢的資源，在價格等方面享有絕對的優(yōu)勢；廠家為了保持自身形象，在裝修、形象建設、廣告推廣等方面都會有較大投入，而經(jīng)銷商則因為實力的原因在這方面有所欠缺， 在形象上必然處于劣勢。而且，直營店能陳列更多的產(chǎn)品款式、種類，在服裝多元化需求的今天，比如，雅戈爾的旗艦店里能直接經(jīng)營：西褲、西服、襯衫、休閑服、 T 恤、毛衫等所有的品類，而加盟店通常都不可能同時經(jīng)營這么多的品類，在產(chǎn)品陳列方面又處于劣勢。此外，自營的商場專柜，經(jīng)常會參加商場統(tǒng)一推出的一些活動，特別是降價促銷活動，對經(jīng)銷商的沖擊很大。 比如在杭州市場，銀泰百貨、杭州百貨大樓等主流商場服飾柜臺經(jīng)常會在節(jié)假日推出買 300 送 120（甚至更多）的促銷活動，折算下來已經(jīng)接近 7 折，這樣，對很多品牌的加盟商來說， 只能叫苦不迭，因為他們高達五折甚至更高的進貨折扣，給他們打折的空間已經(jīng)很小。且購物環(huán)境 又無法和商場相比，顧客都被商場搶去了。很多加盟店因此不愿意經(jīng)營已經(jīng)入駐商場的品牌。 如何解決服裝直營、加盟店并存的矛盾？ 既要保證自營店的利益和發(fā)展，又要兼顧加盟商的情緒，維系加盟商的忠誠度。畢竟，對于許多大眾化的品牌來說，二級市場主要還是靠加盟商來完成。作為企業(yè)或者分公司的市場管理者們，如何來維系二者之間的均衡？ 1 制定合理的出貨折扣（價格）。給加盟商的出貨折扣（價格）一般也不能太低，因 為加盟商利潤空間很高的話很容易采用降價、打折等方式銷售，擾亂價格體系。一般可以采用比較高的返利作為對加盟商的獎勵，服裝行業(yè)的返利一般都在 5%左右。 2 制定嚴格的價格保護政策，收取一定的保證金，對加盟店的價格進行嚴格的管理和規(guī)范，是價格保持穩(wěn)定，以維護自營店的價格體系不受沖擊。 3 形象方面，對加盟店的形象建設提供大力的支持，保持連鎖店形象的統(tǒng)一；在經(jīng)營理念方面能經(jīng)常給予引導，經(jīng)常組織督導和培訓人員進行跟蹤管理。 4 保持促銷活動的統(tǒng)一步調(diào)，在商場或自營店促銷期間通知加盟店同步 進行促銷活動，然后視促銷規(guī)模給予加盟店一定的促銷補貼。也可以經(jīng)常給加盟商提供一些有效的特價品以應對商場的特價促銷活動。 5 在貨品種類管理方面，制定比較合理的退換貨政策，鼓勵加盟店增加貨品種類和陳列數(shù)量，增強競爭力。 6 部分廠家采用加盟店和直營店銷售不同的產(chǎn)品的方法，避免最直接的沖突。 服裝行業(yè)是門檻比較低的行業(yè)，也是競爭異常殘酷的行業(yè)。對于服裝連鎖店來說，在當今的市場環(huán)境下，直營和加盟店這兩種方式都有其合理性和局限性，這兩種模式也將在一定范圍內(nèi)長期共存，服裝企業(yè)如何加強管理和協(xié)調(diào)它 們之間的關(guān)系，則是市場工作的重中之重。 服裝渠道專題之四： 服裝企業(yè)如何解決與經(jīng)銷商之間的營銷渠道變形 在市場環(huán)境下，我們可以將營銷渠道形象的理解為：產(chǎn)品在流通環(huán)節(jié)中，從制造端到達消費端，并最終成為商品而產(chǎn)生的一條長期、穩(wěn)定的銷售通路。在這個渠道中生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商本是商品供應鏈中傳承的關(guān)系，由于經(jīng)濟利益的驅(qū)使讓雙方建立起商品流通通路。對于服裝企業(yè)來講，營銷終端是否健康、穩(wěn)健已成為企業(yè)的核心競爭力之一。因此，企業(yè)與經(jīng)銷商之間依靠利益鏈條串接的關(guān)系渠道，難免會因營銷終端的控制權(quán)劃分而產(chǎn)生糾葛，接踵而來的 就是企業(yè)的營銷政策制定產(chǎn)生偏頗、經(jīng)銷商擅自篡改營銷模式、渠道理解偏差、政策執(zhí)行不到位等，使眾多服裝企業(yè)的渠道運作偏離了原來設定的軌跡，由此也引發(fā)了企業(yè)與經(jīng)銷商之間的矛盾。到這時，產(chǎn)品營銷的這條通路也就由 “ 馮京 ” 變成了 “ 馬涼 ” ！ 福建石獅 A 男裝企業(yè)，原從事服裝出口加工， 90 年代中期隨著國內(nèi)男裝市場的崛起，開始向品牌化過渡，并邀請港臺明星為其產(chǎn)品進行代言。品牌創(chuàng)立之初，借助資金和生產(chǎn)的優(yōu)勢，通過大量的廣告宣傳及重點城市的地面投放，至 90 年代后期躋身于國內(nèi)知名男裝品牌。全國除西部部分地區(qū)外，分別在各省及主要城市設 立一級經(jīng)銷商，國內(nèi)已有 160 余家專賣店，銷售網(wǎng)點 1200 余個，公司的銷售業(yè)績年年大幅增長。但從該服裝企業(yè)的生產(chǎn)及財務部門我們卻得到了另外一組數(shù)據(jù)：該企業(yè)平均月回款率僅 46%，產(chǎn)品銷售的貨款經(jīng)常長期不能結(jié)算； 營銷部門名曰協(xié)調(diào)管理經(jīng)銷商，工作內(nèi)容實則為摧討貨款，防止相近經(jīng)銷商互相串貨；企劃部門幾年來在品牌的訴求語言、廣告宣傳等方面的策劃案前后不一，使品牌在消費群中形象越來越含混不清 ； 而生產(chǎn)部門則有專人負責退訂或換季的貨物，將商標清除后銷往各地批發(fā)市場。 因此，雖然企業(yè)年產(chǎn)值與加工時期相比提高了2 倍有余，但效益額及 利潤率僅是加工時期的 80%和 64%。各地的經(jīng)銷商流動率很大，除部分城市外，一些二級市場的經(jīng)銷商年流失率平均在 25%左右，每年將近有 1/4 的經(jīng)銷商要更換，這也造成了部分貨款變成死賬，無法追回。而產(chǎn)品銷售地的銷售網(wǎng)點也隨著經(jīng)銷商的更換而轉(zhuǎn)移，造成了銷無定所的局面。市場上品牌形象始終不能確定，因此消費群的忠誠度很低，達不到有效的消費循環(huán)，產(chǎn)品銷售波動性強。企業(yè)老總不時唉嘆：還不如繼續(xù)做加工呢！ 透過種種現(xiàn)象，我們來看本質(zhì)。矛盾漩渦中的服裝企業(yè)與經(jīng)銷商是通過商品這條鎖鏈將二者緊緊聯(lián)系在一起的。從市場職能角度來看， 企業(yè)考慮的是生產(chǎn)更 多、更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品占領市場并快速回籠資金，經(jīng)銷商考慮的卻是如何最簡單的銷售產(chǎn)品并得到最高的利潤回報；從經(jīng)營形式上分析， 企業(yè)面臨的是大區(qū)域、群體批發(fā)，經(jīng)銷商針對小區(qū)域、個人零售；在營銷管理上，企業(yè)的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的規(guī)模制造能力，而經(jīng)銷商則是產(chǎn)品終端銷售能力突出。 因此，為使自己處于產(chǎn)業(yè)鏈中的優(yōu)勢地位，服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間經(jīng)常會在渠道經(jīng)營上引起磨擦。這樣一來，在產(chǎn)品營銷中就會應了林黛玉的那句名言： “ 不是東風壓倒西風，就是西風壓倒東風 ” ！ 如果我們片面的去苛求細節(jié)往往會本末倒置， 那么企業(yè)與經(jīng)銷商產(chǎn)生渠 道變形的原因是什么呢？ 首先，服裝企業(yè)在制訂營銷政策時就不具備可操作性。 服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利 1 成，我就可以返利 2 成；你能提供 50%的換貨率，我就能提供百分之百的換貨率。 在終端營銷決定企業(yè)是生存還是死亡的今天 ，掌握了市場終端優(yōu)勢的經(jīng)銷商也就變成了企業(yè)銷售區(qū)域的判官， 在經(jīng)銷商合同制訂之時也僅是參照其它同行業(yè)企業(yè)的作法，很少考慮是否具有可行性；而且在進行談判之中又臨時修改，往往前后不一、漏洞百出；雖然雙方簽訂條款詳細、責任分明的加盟書，但從開始就是一紙空文。 其次，是服裝企業(yè)與經(jīng)銷商的本位主義在作怪。 前面我們講了企業(yè)與經(jīng)銷商在市場職能、經(jīng)營形式、營銷管理的優(yōu)勢上各有側(cè)重，這就使林妹妹的 “ 大風論 ” 有了市場。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨立的經(jīng)濟體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同 樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時還要肩負著各自的義務。在品牌開創(chuàng)初期，產(chǎn)品競爭力不足之時，經(jīng)銷商的推廣能力被視為市場成敗的關(guān)鍵； 當品牌具有一定優(yōu)勢，產(chǎn)品競爭力充足之時，企業(yè)的經(jīng)營策略將決定經(jīng)銷商的獲利程度。 所以在兩個時期最容易導致本位主義的突現(xiàn)，各自拿大、只愿享受權(quán)利而忽視義務的存在。雙方為減少庫存壓力、及早回籠資金，常常各自為政。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進行銷售，隨意進行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內(nèi)互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。 最后，資源配置的不合理 也將使本就脆弱不堪的營銷鏈產(chǎn)生斷裂。 讓服裝企業(yè)最頭痛的兩件事情，一件是品牌推廣力度厚薄不一，導致品牌形象模糊，影響循環(huán)消費鏈條的建設，第二件事情則是各地產(chǎn)品銷售監(jiān)控不嚴，往往產(chǎn)生產(chǎn)品跟進失誤，造成產(chǎn)品擠壓或有客無貨，這時也容易導致經(jīng)銷商串貨現(xiàn)象的產(chǎn)生。在服裝企業(yè)內(nèi)，部門設置多以生產(chǎn)型為主，負責營銷及策劃的部門因人才不足而如同虛設，部分服裝企業(yè)的營銷負責人多由總經(jīng)理一人兼任。部門設置的不合理，容易導致企業(yè)內(nèi)部管理的責任不明、職責不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。資源配置的不合理性，直接影響到品牌在消費群心中的 成熟度、減少品 牌提升的擴容量；服裝企業(yè)與經(jīng)銷商之間在信息資源的交流及接洽上不能形成有效的對接，使經(jīng)銷商失去對企業(yè)營銷管理能力的信心、間接增加雙方的銷售成本。最終使企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與消費群產(chǎn)生營銷鏈條的斷裂。 破解服裝營銷 (20xx330) 速度是經(jīng)營的根本 時下，有不少以前做品牌、做形象，在商場中經(jīng)營的公司，現(xiàn)在改為做批發(fā)。產(chǎn)品還是以前的產(chǎn)品，為什么做批發(fā)就比做品牌好，又是什么原因讓他們放下架子進入批發(fā)市場的呢？北京卡蘭度公司的負責人解開了謎團。他說，一般商場的結(jié)賬周期為 45 天，批發(fā) 市場是每天都可以見到錢。同樣多的錢，在商場周轉(zhuǎn) 1次，在批發(fā)市場中可以周轉(zhuǎn) 4— 7 次。這樣一來，提高了企業(yè)資金的運轉(zhuǎn)速度，加快了現(xiàn)金流動，能為企業(yè)掙更多的錢。不少中小企業(yè)產(chǎn)品不錯，在商場中銷售得也不錯，可就因為商場的結(jié)賬周期太長，在商場中銷售得越好反而越難經(jīng)營，后來才不得不采取進入批發(fā)市場的方式來解決問題。 銷貨折扣與付款期相結(jié)合 青島阿菁娜服飾公司總經(jīng)理陳鑫無奈地對記者說，代理商實力越強，與其合作的條件就越苛刻。他曾目睹過一家服裝公司的代理商退回幾卡車的貨，當時他吐了吐舌頭。為了把生意做大，有 些企業(yè)愿意找強有力的代理商。實力強大的代理商自然條件也就高些，于是先給貨代銷，再回款，最后退庫存。這使許多企業(yè)左右為難。 北京邦寧互通公司總裁、業(yè)內(nèi)知名營銷專家李小軍認為，銷貨折扣要與付款期相結(jié)合。以往，企業(yè)總是將銷貨折扣與銷量掛鉤，即：價格越高，成交量越大，給對方（單位或個人）的折扣越多。實際上，如果忽略了付款期，價越高，量越大，對方占用本企業(yè)的資金就越多，本企業(yè)遭受的利息損失也越大，價量因素反而會成為抵減折扣的因素。因此，必須考慮付款期。西