【正文】 馬隊員身穿的是阿迪達斯的球衣，無疑是為別人做了廣告。在現(xiàn)今的市場環(huán)境下，品牌建設存在著越來越多的不穩(wěn)定因素，品牌發(fā)展越來越受到來自渠道特別是強勢渠道等外部環(huán)境的威脅 。換言之，可口可樂、萬寶路等 是在一個相對溫和的環(huán)境下長大成人，而我們的民族品牌海爾、長虹等，從誕生時候起周圍就已經(jīng)是豪強伺伏了 。但現(xiàn)在不爭的事實是，中國各行業(yè)的銷售渠道正在以最快的速度發(fā)展壯大，而且越來越強勢的影響著我們的生活。而國內(nèi)上海的聯(lián)華超市、華聯(lián)集團、江蘇蘇果超市 、蘇寧電器、國美電器、宏圖三胞等這些著名的銷售終端也正逐漸影響并貼近我們的生活。 前幾年，個體經(jīng)營的小雜貨店、士多店還很多，隨著社區(qū)超市、便利店的興起，慢慢這些小個體店的經(jīng)營都已經(jīng)難以為繼而關門，購物趨勢越來越集中到超市、量販店等大賣場。事實就是這樣，我們現(xiàn)在很多行業(yè)渠道商的實力已經(jīng)趕上或超過了做品牌的廠商，廠商已經(jīng)經(jīng)常不得不看渠道商的眼色行事了，如果實力懸殊再進一步加大的話，可預料市場局面將會變得更加復雜。換言之，當今的渠道商已經(jīng)非常懂得利用多方制衡原理，并不希望某些個別的廠商過于強大，而是希望一些實力相當?shù)膹S商相互制約，這樣在合作中，渠道更能處于有利位置。而照現(xiàn)在的速度發(fā)展膨脹下去，再過十年，國美蘇寧的控制價格能力將更強。為了做品牌，你必須有較高的利潤來支持品牌建設的費用。如果有一天，它的強勢渠道也主動逼它降價的話，本來就已經(jīng)很薄利的格蘭仕的又去哪里尋找利潤？ 近兩年，連一貫高高在上的寶潔公司的產(chǎn)品價格也在開始逐漸下調(diào)了很多，200ML 飄柔產(chǎn)品在很多地方已經(jīng)跌破 10 元大關。不降價把，既擔心不好處理和商場的關系，又擔心別的品牌降價了，自己銷量會受到?jīng)_擊影響。而且，他們對品牌制造商的產(chǎn)品和優(yōu)缺點知根知底，更容易有的放矢，搶奪市場。因為擁有渠道，所以在零售價格上擁有絕對的優(yōu)勢，又能輕易取得好的陳列位置，渠道商 OEM的產(chǎn)品又無形中成為了各品牌廠家強勢的對手。 比如沃爾瑪，在國外，其自有品牌的產(chǎn)品銷售額已經(jīng)達到 40%左右，未來還將更高，大 量中國生產(chǎn)的商品被沃爾瑪貼上山姆精選和喬治服飾等商標，在沃爾瑪熱賣。為什么？因為他不需要做廣告，不需要去建設渠道產(chǎn)生費用，成本可以控制得很低。 中國的零售渠道雖然還沒出現(xiàn)沃爾瑪和家樂福等超級航母，但再過二十年呢，比如廣州的島內(nèi)價，深圳的萬佳、上海的華聯(lián)和聯(lián)華，江蘇的蘇果超市等，都已經(jīng)具備雄據(jù)一方的實力，他們下一步肯定都是要發(fā)展要擴張的，或者如果哪一天有強大的資本為紐帶讓他們聯(lián)合起來呢，聯(lián)手的結(jié)果，恐怕寶潔公司的高層也會坐不住了。數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪在全球的網(wǎng)點數(shù)已經(jīng)將近 5000 個。 這樣， 你就能理解為什么廣州某大型量販店的采購經(jīng)理能口出豪言：“除了寶潔，我們店什么品牌都敢修理”，因為寶潔現(xiàn)在在洗護行業(yè)還處于絕對的領先位置，還沒有競爭對手的產(chǎn)品可以完全替代，消費者還在指定要購買，店方不敢隨便撤柜。 此外，渠道讓企業(yè)品牌形象越來越模糊，正在削弱品牌的形象傳播效果，而渠道商自身的形象卻越來越鮮明突出。面對琳瑯滿目的商品，你能清晰地記住家樂福里面銷售的產(chǎn)品的品牌形象嗎？企業(yè)斥巨資建設推廣的 VI 等恐怕更多的只能在廣告中露露臉，如果 VI 形象不能有效地和終端結(jié)合起來，傳播效果上恐怕也要大打折扣了。店頭廣告可以說是最好的戶外廣告，古今文胸沒花什么廣告費，卻獲得了極高的知名度。 不管是代理商中間商，還是連鎖終端企業(yè)，都往往不只 代理經(jīng)營一個品牌，在很多品牌中間，渠道商往往會選擇把一些品牌來追求利潤，另一些品牌則作為形象或低價促銷等手段吸引顧客，這就常常導致一些品牌成為犧牲品。這種自私的手段經(jīng)常導致很多品牌在某些區(qū)域徹底沉淪。 只要是依靠中間渠道進行商品流通的企業(yè)，品牌發(fā)展必然將面臨著來自渠道的越來越大的壓力，因為渠道越來越強，這已經(jīng)是不爭的事實。 在生 產(chǎn)過剩，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的年代，市場發(fā)展的定律是這樣的： 你做品牌，如果你沒有好的渠道，你的產(chǎn)品一定賣不出去。讀者每天早晨一打開電腦，即可讀到一份專門為自己 設計的報紙，內(nèi)容基本上是自己需要并感興趣的。大到汽車家電，小到冰淇淋，層出不窮的產(chǎn)品、服務，把消費者照顧得妥妥貼貼、 舒舒服服。 它以銷定產(chǎn)、 “0” 庫存模式，解決了困擾銷售最大的 “ 庫存 ”問題，將企業(yè)的經(jīng)營風險降低到最低水準。企業(yè)將自己與顧客發(fā)生的每一次聯(lián)系都記錄下來，包括顧客購買的數(shù)量、價格、采購的條件、特定的需求、業(yè)余愛好、家庭成員的名字、生日等信息。企業(yè)在進行目標市場營銷時，通常要按照一定的變量進行細分，如 地理變量、人口變量、心理變量和行為變量等，然后針對特定的子市場展開相應的營銷活動。在這種營銷方式下，顧客直接向企業(yè)提出自己的要求，并同技術人員一起合作，事先設計好最終產(chǎn)品的藍圖。有中國服裝 “ 戴爾 ” 之稱的定制營銷專家，仕奇職業(yè)裝 CEO 姚少文認為， 國內(nèi)很多企業(yè)也正在開展此項業(yè)務，但定制的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)流程、營銷模式并沒有同零售體系分離，不適應 “ 定制營銷 ” 需求。出現(xiàn)在市場早期的 “ 定制營銷 ” ，并非真正意義上的營銷概念，而是一種低程度化的，不得以的存在形式。 而我們正在經(jīng)歷的 “ 定制營銷 ” 新時代，則是在充分了解消費者需求差異、消費潛力、購買習慣和態(tài)度等等因素的情況下，根據(jù)不同的 標準將消費者分為若干大類，為每一個目標市場提供適銷對路的產(chǎn)品和服務項目。寧波 “ 紅幫裁縫 ” 曾在上海開設了 400多家西服店鋪、定制服裝，占全上海西服店近 60％。作為大的品牌公司，必須處理好工業(yè)化大生產(chǎn)和市場需求的快捷服務及多變要求。這樣，企業(yè)可以及時地收集反饋信息，進一步調(diào)整自己的營銷組合。 “ 定制營銷 ” 使人們更多的參與到生產(chǎn)或挑選完全符合自己意愿的產(chǎn)品和服務中。 要做到比用戶自己更了解用戶，企業(yè)就必須在做到產(chǎn)品細分的同時，做好對用戶的細分。與此同時， 企業(yè)借助產(chǎn)品設計和生產(chǎn)過程的重新組合，來更好地適應消費者的需求變化。它是制造業(yè)、信息業(yè)迅速發(fā)展所帶來的新的市場營銷機會。 科特勒譽為 21 世紀市場營銷最新領域之一的 “ 定制營銷 ” 。 提醒辛勤的品牌締造者們，請小心應對來自渠道的沖擊，警惕品牌成為渠道的犧牲品。 大品牌遭受境遇如此，中小品牌就更不用說了，中小品牌想迅速擴張做大，一般都喜歡選擇強勢渠道商合作，但往往通常又因為實力原因受制于渠道商，留下很多不穩(wěn)定因素。商場上沒有永久的合作伙伴，而制造商往往一不小心就扮演著悲劇的角色。 有些渠道商為了不讓某些品牌產(chǎn)品落入競爭對手的手中，就千方百計拿來代理權(quán)，然后將該品牌束之高閣，它們是這樣考慮的，落在自己手里，自己可以控制，對自己既有市場則完全沒有什么沖擊，肯定比落在競爭對手手里強，這一點，在日化行 業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)，日化行業(yè)經(jīng)常有一定的鋪底銷售。你說，消費者到底會接受哪個品牌的形象呢?？梢哉f，是眾多優(yōu)秀的品牌造就了古今。這樣，消費者在終端商那里感受到的恐怕更多的是來自渠道的形象沖擊，而不是所購買的產(chǎn)品本身的品牌形象。結(jié)果該店的所有連鎖店都把該可樂產(chǎn)品撤下，全部換上娃哈哈的非?？蓸返雀偁帉κ值漠a(chǎn)品，考慮到該連鎖店龐 大的銷售能力及撤出后的后果，該可樂公司的高層結(jié)果最終也只能以答應條件讓步講和而告終。如果那時候你想進沃爾瑪?shù)那赖脑挘峙麻T檻和現(xiàn)在比又要高出幾尺。 現(xiàn)在大的商場超市名目繁多的進場費、上架費、店慶費、管理費、促銷費等讓眾多的廠家 叫苦不迭，可為了進場銷售，也只有打落門牙往肚里咽。假如還有幾個類似 711 這樣的渠道不經(jīng)銷康師傅方便面，大概康師傅可真要悲慘了，總不能廠家直接挨家挨戶送方便面上門吧。照此模式發(fā)展下去，若干年后，我們的食油品牌魯花怎么辦，大力推廣 “1+1+1” 的金龍魚怎么辦？我們的唯達紙業(yè)怎么辦？還據(jù)說，沃爾瑪正準備在明年推出自有品牌的筆記本電腦，連 IBM、 DELL 等巨頭都有點緊張了?？梢灶A見，一些現(xiàn)在風光的品牌在發(fā)展一段時間以后，未來將會淪落為大渠道商的 OEM 廠商。因為消費者已經(jīng)在心理完全信任渠道商銷售的產(chǎn)品。但很多服裝企業(yè)都是按全國統(tǒng)一零售價操作市場，這樣一來，整個品牌的價格體系就開始混亂了。雖然一方面是因為競爭對手采用價格策略搶占市場，另一方面也是來自渠道的壓力，終端大賣場間接扮演了價格殺手的角色，它們通常會利用一 些節(jié)假日的機會逼迫一些中小品牌降價促銷，然后拉一些主流的品牌下水，在幾個主要競爭對手都跟進以后，寶潔公司還敢無動于衷嗎？ 這種情況在服裝界表現(xiàn)更為突出。比 如說格蘭仕，是公認的“價格屠夫”，而且是通過價格戰(zhàn)確立了領導地位，取得了成功。而國美蘇寧一旦挑起價格戰(zhàn)的戰(zhàn)火，對任何家電廠商的打擊都是巨大的。但隨著國美、蘇寧、三聯(lián)、永樂等超級終端的出現(xiàn)，就令很多家電企業(yè)頗 費躊躇。更多時候，渠道商可以左右逢源，可以同時和幾個廠家合作，進可攻退可守，而廠家對渠道特別是主流渠道的依賴則是非常嚴重的，甚至是別無選擇的。這說明這幾年渠道行業(yè)也正在洗牌過程中，弱肉強食，優(yōu)勝劣汰，到時候，生存下來的都是大鱷。 但正是這些終端的巨頭們，正在舉著一把無形的利刃，侵蝕著眾多品牌的光芒，尤其表現(xiàn)在對品牌的價格體系的巨 大殺傷力。法國的家樂福、歐尚、德國的麥德龍、馬來西亞金獅集團的百盛、臺灣的好又多等無不是實力雄厚的零售巨鱷，這些跨國巨頭們都已經(jīng)開始滲透進我們的市場。特別是我們國內(nèi)的企業(yè)品牌年齡普遍都不長，根基都不是很扎實，而且一出生就遭遇到來自國外巨頭們強大的壓力，一不小心就有夭折的危險。 通常人們談起品牌總是津津樂道萬寶路，可口可樂、耐克等世界品牌，這些品牌經(jīng)營了一百多年依然星光燦爛，認為這是運作品牌的結(jié)果，是品牌的魅力表現(xiàn)。 服裝品牌專題一：渠道在謀殺品牌 我們的品牌正在逐漸被渠道謀殺！ 這不是危言聳聽。如 20xx 年夏天，休閑裝廠商 “ 七匹狼 ” 斥資 400 萬元贊助皇馬中國行活動，本來是一次很好的宣傳自己品牌的活動，卻沒有達到預期效果。而國外品牌的推廣方式更多一些，首先國外各個品牌的服裝都有比較明確的消費群體的定位，針對目標群體在推廣方式上也有所不同。 國外著名品牌在競爭中的優(yōu)勢很大程度上依賴對世界時裝潮流的把握， 隨著資訊傳播速度的加快，國內(nèi)消費者特別是年輕、消費傾向高的群體對時尚潮流的關注越來越高，并且愿意追隨國際潮流，是品牌服裝消費的主力軍。而國外著名品牌如杰尼亞等往往采取直營店的形式，建立自己的營銷體系，保證服裝銷 售上的同步，這樣也能及時得到市場反饋信息，改進產(chǎn)品。 國外知名品牌服裝著重整體的設計理念，服裝設計風格統(tǒng)一，擁有自己的專屬設計師 ，每季推出新品既有創(chuàng)新性又能保持本品牌自己的風格。然而我國服裝由于缺乏品牌競爭力，打入世界市場的知名服裝品牌少之又少，因此產(chǎn)品附加值遠遠低于國際上的同類服裝產(chǎn)品。通常的公司只是以薪金留人。只有從真正意義上改變公司與渠道之間的關系，才會使渠道敢于和公司一起承擔市場風險；只有和分銷渠道采取有別于普通協(xié)議的合作，才會組建出市場和公司規(guī)模的諾亞方舟。這是激發(fā)公司完善銷售渠道的根本動力和目的所在。我們知道大凡成功的公司都會有得力的原材料供應商，以及隨時可以啟動的儲備供應鏈。當企業(yè)有了一種能夠吸引顧客和銷售人員的文化或氛圍之后，產(chǎn)品市場占有率將會穩(wěn)步提高。一心想著以價格攪局的企業(yè)，從價格戰(zhàn)中也撈不到什么好處 。他說： “ 以前就我們公司做這個產(chǎn)品，利潤還可以。產(chǎn)品的款式面料都一樣，拿什么競爭？那就是打價格戰(zhàn)了。意大利維達來公司在業(yè)內(nèi)一直具有舉足輕重的地位，該公司中國首席代表張東偉精于經(jīng)營。創(chuàng)新是對產(chǎn)品使用價值的根本改變， 沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，只是變著花樣做廣告，消費者自然不會認可?，F(xiàn)貨交易折扣高，做期貨的自然就低。信用部門的主要工作集中于對客戶的信用考察，緊密配合銷售部門對新客戶的情況進行全面了解，通過各種途徑收集材料后，撰寫調(diào)查報告，作為客戶檔案備查。實際上，如果忽略了付款期，價越高，量越大，對方占用本企業(yè)的資金就越多，本企業(yè)遭受的利息損失也越大，價量因素反而會成為抵減折扣的因素。實力強大的代理商自然條件也就高些，于是先給貨代銷，再回款，最后退庫存。不少中小企業(yè)產(chǎn)品不錯，在商場中銷售得也不錯，可就因為商場的結(jié)賬周期太長，在商場中銷售得越好反而越難經(jīng)營，后來才不得不采取進入批發(fā)市場的方式來解決問題。產(chǎn)品還是以前的產(chǎn)品，為什么做批發(fā)就比做品牌好，又是什么原因讓他們放下架子進入批發(fā)市場的呢？北京卡蘭度公司的負責人解開了謎團。部門設置的不合理，容易導致企業(yè)內(nèi)部管理的責任不明、職責不清，產(chǎn)生市場營銷的混亂局面。經(jīng)銷商不按規(guī)定價格、形式進行銷售，隨意進行產(chǎn)品的減價、促銷；企業(yè)也經(jīng)常將過季產(chǎn)品甩向批發(fā)市場，造成同類品牌在一個地區(qū)之內(nèi)互打價格戰(zhàn)、企業(yè)自毀品牌形象。企業(yè)與經(jīng)銷商兩個獨立的經(jīng)濟體，在同一產(chǎn)品上要求各自利益最大化本是正常的，但作為經(jīng)營上的伙伴，我們同 樣可以要求雙方在享受權(quán)利的同時還要肩負著各自的義務。 服裝企業(yè)在營銷政策初定之時，更多的考慮是讓產(chǎn)品如何快速而全面的占領市場，利用鋪天蓋地的廣告攻勢及地面轟炸吸引各地有能力進行產(chǎn)品銷售的經(jīng)營伙伴，那些具有網(wǎng)點多、檔次高、銷量大、資金足的經(jīng)銷商更是眾多服裝企業(yè)追逐的對象，所以在制訂加盟經(jīng)銷條款之時也就會競抬優(yōu)惠標準：你的貨款必須每月一付，我就可以變成兩月一付；你可以返利 1