【文章內(nèi)容簡介】 富力雅居樂萬科5 . 0 0 %1 0 . 0 0 %1 5 . 0 0 %2 0 . 0 0 %2 5 . 0 0 %3 0 . 0 0 %0 . 0 5 0 . 1 5 0 . 2 5 0 . 3 5 0 . 4 5 0 . 5 5 0 . 6 5 0 . 7 5 0 . 8 5 0 . 9 5總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售凈利率通過銷售物業(yè)溢價與持有商業(yè)物業(yè)的租賃利潤和價值提升實現(xiàn)公司整體凈利潤率上升 通過項目快速開發(fā)和資金回籠提升公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ? 龍湖（將來） Notes：龍湖 2023年后改用“投入資本周轉(zhuǎn)率”而不是“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”定義周轉(zhuǎn)速度 最佳體驗： 圍繞客戶的最佳體驗來設計產(chǎn)品和服務以達成溢價 效率提升： 圍繞快速復制產(chǎn)品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度 商業(yè)增值： 圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與關鍵舉措 三大業(yè)務戰(zhàn)略 業(yè)務戰(zhàn)略 1：最佳體驗 ——核心能力 ? 解讀特定目標人群需求的能力 未能滿足的需求 潛在需求 ? 時代精神和消費潮流的把握能力 增加非實物投入溢價、精神層面附加值 增加品牌影響力和為未來發(fā)展鋪平道路（政府準入、公眾美譽度） ? 價值分析能力（準） 圍繞客戶敏感點進行創(chuàng)新、研發(fā) 圍繞成本感敏點進行控制 ? 產(chǎn)品組合能力 挖掘特定地塊的最大商業(yè)價值 通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價值 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 業(yè)務戰(zhàn)略 1：最佳體驗 ——戰(zhàn)略舉措 ? 關鍵點 I：將樣板區(qū)和樣板房做成客戶體驗中心和實驗室，由此測試研究客戶對景觀、建筑空間、室內(nèi)功能和裝飾、設備、建材的反應。目標： 的感受：震撼、驚艷。 。 區(qū)公司至少每年有一次樣板房開放引起全城或業(yè)內(nèi)轟動。 ? 關鍵點 II：研發(fā)中心：優(yōu)秀的研發(fā)人員應在營銷的銷售、客服、樣板房、市調(diào)、造價等環(huán)節(jié)輪崗，至少經(jīng)歷一個崗位。設計管理中心：有工程或造價經(jīng)驗的占 50%，有設計院施工圖經(jīng)驗的占 50%，著重與工程造價部門進行輪崗，培養(yǎng)團隊的成本意識和客戶視角、甲方能力和計劃管理能力，對設計規(guī)范的精通和施工圖規(guī)范的熟悉。研發(fā)人員和設計管理人員人數(shù)適當放松，增加輪崗機會。 ? 關鍵點 III：強化客戶關系的管理： ； b.圍繞家庭的全生命周期進行產(chǎn)品和服務設計； 挖掘和管理。 ? 關鍵點 IV：加強不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品關鍵品質(zhì)和成本特征的基礎研究，分析和歸納一定容積率下不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合的方式及其對收益率的影響。 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 ? 對市場的快速反應能力 ? 快速研發(fā)和創(chuàng)新能力 基礎性研究 學習、模仿與復制 系統(tǒng)化集成：產(chǎn)品模塊化 ? 流程創(chuàng)新優(yōu)化及快速復制能力 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 業(yè)務戰(zhàn)略 2：效率提升 ——核心能力 關鍵點 I：各地區(qū)公司加深在拿地前的預案深度，目的在于快速完成方案報批； 關鍵點 II：嚴格控制交地、進場、開工、四證、市政公用等前提條件，作為重要節(jié)點嚴格管控； 關鍵點 III：各地區(qū)公司提前下達研究課題，尤其是建筑單體研究，目的是在最短時間內(nèi)完成預案； 關鍵點 IV：研發(fā)部對復雜空間和難以表達的意圖，要多運用大比例模型以及實物封樣向營銷、工程部交底；工程部也要用大比例模型、實物封樣以及樣板帶路的方法向乙方交底，或要求乙方運用同樣的方法向我們表述他對建筑和工法的理解。 關鍵點 V：集團應固定很多工法和做法指導各地區(qū)公司快速開發(fā)。 關鍵點 VI：集團應頒布優(yōu)化后的制度、流程、指引、崗位說明； 關鍵點 VII：集團應鼓勵各地區(qū)公司將產(chǎn)品系列化，相互借鑒、學習； 關鍵點 VIII: 集團通過激勵與約束機制引導各地區(qū)公司復制與創(chuàng)新的平衡：新公司在第一年嚴禁創(chuàng)新，每年每個地區(qū)公司只允許 1個創(chuàng)新產(chǎn)品，其余為適應性的改進產(chǎn)品和復制產(chǎn)品。 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 業(yè)務戰(zhàn)略 2：效率提升 ——戰(zhàn)略舉措 業(yè)務戰(zhàn)略 3：商業(yè)增值 ——核心能力 商業(yè)地段預判和城市發(fā)展的預判能力； 商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃與組合能力； 品牌資源與建筑設計資源獲取與管理能力； 商業(yè)氛圍營造與提升能力； 商業(yè)物業(yè)與銷售物業(yè)互動的價值提升能力； 商業(yè)物業(yè)的資本運作和稅務籌劃能力。 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 主力 店 面積 月租金 備注 龍湖北城天街 (全地面 ) 80,392 其中：北京華聯(lián) 36,510 41 08年水平 遠東百貨 43,882 37 08年水平 專賣區(qū) （ 零售 及其 他 ） 面積 月租金 備注 龍湖北城天街 (全地面 ) 套內(nèi)32615 套內(nèi) 135 月租金 440萬，入駐開業(yè)率95% 按 60%實用率折合為建面 建面54358 建面 81 龍湖商業(yè)運營初期的經(jīng)驗教訓 1 ——要控制主力店占比 北城天街 晶酈館 南苑 購物中心 鄰里中心 純社區(qū)商業(yè) 三 種商業(yè)類型溢價能力高低 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 龍湖商業(yè)運營的經(jīng)驗教訓 2：區(qū)分等級制定租售策略 長期持有 培育后帶租約銷售 直接銷售 等級 舉例 策略 業(yè)務戰(zhàn)略 3：商業(yè)增值 ——戰(zhàn)略舉措 關鍵點 I：研究城市發(fā)展脈絡、空間規(guī)劃和城市化的不同階段、人口構成，尋找未來最有價值的商業(yè)結點，搶占商業(yè)地段和口岸。 關鍵點 II：不斷總結不同類型商業(yè)項目在不同階段的業(yè)態(tài)和品牌組合規(guī)律，對項目定位與業(yè)態(tài)和品牌組合方案反復推演，并加強品牌資源的獲取和系統(tǒng)管理，確保租金得以持續(xù)增長； 關鍵點 III：通過空間價值挖掘增加可租賃面積，并營造良好的購物環(huán)境； 關鍵點 IV：通過成熟的營銷活動開展，讓商場變成知名的購物熱點區(qū)域，在引起消費者關注的同時增強租戶的信心，不斷提高租戶的單位坪效； 關鍵點 V：在項目銷售前期通過商業(yè)的引入與運作提升銷售物業(yè)的價值，業(yè)主入住后通過營銷推廣手段不斷吸引業(yè)主到持有的商業(yè)中心消費，為商區(qū)帶來人氣和客源； 關鍵點 VI：加強商業(yè)物業(yè)的稅收籌劃，通過不同業(yè)態(tài)間的組合平衡，達至最優(yōu)的稅負水平。 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖三大業(yè)務戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 龍湖 2023年初時的產(chǎn)品選擇 ? 大力推廣 低層高覆蓋親地型 住宅 ? 全面啟動 公寓精裝修 交房 09年重慶實現(xiàn)公寓產(chǎn)品全精裝交房 09年北京、上海、成都及其他地區(qū)實現(xiàn)公寓產(chǎn)品精裝修比例達 50%（含新開工） 08年精裝修高端房在北京實現(xiàn)突破 08年集團運營中心制訂五套裝修房標準體系 ? 每年每個成熟地區(qū)公司至少有一個項目獲得 生態(tài) /環(huán)保認證 （綠帽子） 有鮮明的亮點以及響亮的名字或口號 獲得生態(tài) /環(huán)保相關獎項 有可測評的結果 有清晰的、可復制的系統(tǒng) ? 08年下半年北京實現(xiàn) 大型綜合體 的嘗試 重點在于發(fā)現(xiàn)未來的商業(yè)熱點 與政府合作創(chuàng)造新城市中心 追求每平米建筑面積的租金收益（空間價值挖掘＋坪效） 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略 低密度物業(yè)研發(fā)的 5個方向 ? 親地： 降低房子高度、增加親地戶型 ? 贈綠： 大綠地變小、房屋周邊綠地贈送業(yè)主 ? 贈送： 露臺、加面積、贈送灰空間、陽臺、花園、車位 ? 模塊： 組合單體、單體研發(fā)，會所售樓處結構標準化及裝修模塊化、硬景鋪裝標準化、導視系統(tǒng)標準化 ? 拼合： 增強戶型拼合研發(fā) 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略 高層、超高層研發(fā)的 4個方向： ? 立面公建化 ? 入口、大堂、電梯間星級酒店化 ? 車庫景觀化 ? 車庫至電梯通道舒適化 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略 總圖研究的 7個方向： ? 不平衡使用容積率： 高層＋低層，超高層＋低層 ? 均好： 借外景、造內(nèi)景；近人尺度精細化 ? 分綠： 大綠地變小、房屋周邊綠地贈送業(yè)主 ? 減縮硬景： 硬景控制在 810%(除道路面積 ),但造價提高 ? 周界處理： 用商業(yè)區(qū)隔住區(qū)和城市，快速路旁用土坡＋鐵絲網(wǎng)＋綠帶，減少景觀硬質(zhì)圍墻的使用 ? 人均物業(yè)管理面積： 控制出入口數(shù)量，增加技術安防 ? 嚴控不可銷售面積或計入容積率面積： 單個車庫建筑面積，物業(yè)用房面積，會 所面積 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略 產(chǎn)品創(chuàng)新機制： 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略 90% 復制 + 10% 創(chuàng)新 （ 1+10%） n 一年一小改 三年一大改 投資 主導階段 ? 利用關系資源或在市場蕭條、復蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地 產(chǎn)品主導階段 ? 招募優(yōu)秀的關鍵人才 ? 最初產(chǎn)品精雕細琢 ? 整合優(yōu)質(zhì)供應商 ? 之后復制成熟產(chǎn)品 ? 簡單有效的管理 管理主導階段 ? 充分發(fā)揮規(guī)模效益 ? 規(guī)范精細的管理 ? 從內(nèi)部培養(yǎng)人才 ? 資本有限時可通過戰(zhàn)略合作擴張規(guī)模 資本主導階段 ? 大力展開并購整合 ? 增持經(jīng)營性物業(yè) ? 組織瘦身，反官僚 1 2 3 4 關鍵戰(zhàn)略舉措 階段性目標 ? 奠定生存發(fā)展基礎 ? 建立口碑 ? 復制產(chǎn)品 ? preIPO與 IPO ? 復制公司（抓運營） ? 快速周轉(zhuǎn) ? 規(guī)模經(jīng)濟 ? 資本運營 ? 財務穩(wěn)健 ? 市場或產(chǎn)品線重構 銷售規(guī)模 ? ＜ 50萬 m2/年 ? 50200萬 m2/年 ? 200400萬 m2/年 ? ＞ 400萬 m2/年 ? 職能制的項目公司或城市公司 ? 總部與本地子公司合并運作 ? 運營控制型總部，關鍵專業(yè)資源集中 ? 多項目城市公司逐步出現(xiàn)營運副總、項目總 ? 戰(zhàn)略總部，經(jīng)營放權 ? 區(qū)域內(nèi)核心城市強大，強矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制 ? 戰(zhàn)略 +投資型總部 ? 商業(yè)資產(chǎn)也許獨立 IPO ? 形成總部 ——區(qū)域公司 ——片區(qū)或城市事業(yè)部結構 組織發(fā)展 產(chǎn)品構成 ? 根據(jù)地塊特點，被動型的開發(fā)，不能主動選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài) ? 形成 12種競爭力很強的主力產(chǎn)品 ? 被動型開發(fā)商業(yè) ? 產(chǎn)品線不斷豐富 ? 大量復制 +少量創(chuàng)新 ? 適時增加經(jīng)營性物業(yè) ? 產(chǎn)品線重構 ? 經(jīng)營性物業(yè)比重明顯增加 區(qū)域布局 ? 12個城市 ? 機會導向 ? 35個城市 ? 零星分布在幾大區(qū)域 ? 12個城市占有率靠前 ? 620個城市 ? 同一區(qū)域有多個城市 ? 核心城市占有率高 ? ＞ 20個城市 ? 間距更近，呈連綿帶 ? 占有率位于區(qū)域前列 房企發(fā)展四階段論 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 房企發(fā)展四階段論是根據(jù)中國房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境和房企發(fā)展的經(jīng)驗教訓總結出的方法論，具體含義的解讀與蘊涵的重要判斷如下： ?房企在規(guī)模成長的過程中，可掌控的資源始終是有限的，因此每個階段都必須重點解決階段性的目標，以達到事半功倍的效果； ?超前解決一些問題實際上事倍功半，且因占用有限的資源，妨礙當前階段重點目標的達成，因此并不可??； ?階段性目標若完成得不好，企業(yè)很難發(fā)展到下一個階段，即使勉強、幸運地發(fā)展到下一個階段，也存在著很大的風險，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)后勁不足而必須回頭補課，耗費巨大精力將上一個階段未達成的目標重新完成，而這必然讓企業(yè)放慢前進步伐，錯失發(fā)展機遇。 四階段論含義的解讀 ? 產(chǎn)品主導階段先于管理主導階段 ，產(chǎn)品主導階段只適合采納簡單有效的管理，不適合規(guī)范精細的管理。當前有一些咨詢公司向中小房企推銷萬科的管控模式與業(yè)務流程體系，實際上是害了這些房企，相反，不以萬科為師、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)的龍湖、綠城、仁恒、星河灣就非常成功； ? 中國的房企要想做大， 必須學習香港房企，走開發(fā)與持有并重的道路 ，否則必然遭遇規(guī)模瓶頸，并深受行業(yè)波動困擾，美國的商業(yè)經(jīng)營企業(yè)與住宅開發(fā)企業(yè)分離的模式是金融體制造成的，不適合中國。 四階段論蘊涵的判斷 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 管理為什么需要簡單、有效？ 簡單 有效 符合人性 符合股東利益 2 龍湖的戰(zhàn)略 —— 用房企成長四階段論分析龍湖 簡單有效的管理 ——產(chǎn)品主導階段 ? 強調(diào)人的 主觀能動性 ? 戰(zhàn)略：“刺猬原理” ——練就獨門秘 技（搞穿搞透）， 認為核心競爭力是獨特 的模式和戰(zhàn)略定位 ? 強調(diào)結果 導向 ? 做減法，重視 體系中的杠桿點（投入產(chǎn)出比高 ） ? 文化：不按牌理出牌，“狼性”， “亮劍精神”，具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人 ? 強調(diào)授權，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會帶來風險（房晟陶語：故意讓體系有些漏洞） ? 適合打