某置業(yè)投資有限公司運營與管控方案(編輯修改稿)
2025-03-20 13:27 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 息控制,目的 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到母公司。這些信息可以包括市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息；財務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財務(wù)報表；生產(chǎn)計劃、實際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運營信息。了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實際運行，而是為了及早發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險。 手段 建立子公司CEO、財務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 在母子公司對應(yīng)部門之間建立定期述職制度 審計也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點。審計監(jiān)督：常規(guī)、離任、項目審計及非定期審計 財務(wù)人員集中辦公。財務(wù)部門不是按不同的子公司來設(shè)置科室，而是按財務(wù)職責(zé)的分工來設(shè)置，比如分為結(jié)算科、會計科和財務(wù)科。這種設(shè)置方法使母子公司財務(wù)有機(jī)地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團(tuán)整體的財務(wù)狀況。 利用IT技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。各子公司市場、生產(chǎn)、財務(wù)、各類運營信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級管理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同，通過分級的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。,考核控制,考核指標(biāo)要與子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位相適應(yīng) 效益型企業(yè)。成熟業(yè)務(wù)，為集團(tuán)提供現(xiàn)金支持，應(yīng)考核以利潤為主的效益指標(biāo) 增長型企業(yè)。嘗試性業(yè)務(wù)，關(guān)注銷售額、市場占有率的增長 服務(wù)型企業(yè)。關(guān)注成本和費用 對子公司的資本收益的考核，必須考慮資本收益的質(zhì)量。注重現(xiàn)金流量，防止子公司虛報利潤。,財務(wù)控制,財務(wù)人員的控制 財務(wù)信息的控制 財務(wù)資源的控制 預(yù)算管理 投資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂,財務(wù)權(quán)限的劃分,建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權(quán)限,控制要點 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性,全資子公司或絕對控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對控股子公司管控,存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán),參股公司管控,存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務(wù)報表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資,對處于不同成長期的子公司的控制,培育期,成長期,成熟期,衰退期,考核重點,集分權(quán)度,市場增長率,集權(quán),市場增長及利潤,集權(quán),利潤,分權(quán),利潤及資本保值,分權(quán),1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分,1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析,組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則,1,2,3,4,組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織戰(zhàn)略目標(biāo),組織環(huán)境,人員與文化
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