某置業(yè)投資有限公司運(yùn)營與管控方案(文件)
【正文】 管理中心。 輝恒投資目前的定位應(yīng)該是戰(zhàn)略型管理模式；輝恒投資總部應(yīng)掌握決策權(quán)、用人權(quán)和財務(wù)權(quán)。 提高輝恒投資核心競爭力的當(dāng)務(wù)之急是提高輝恒投資在商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場、商場的招商的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)上的投資策劃和品牌建設(shè)。,項目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運(yùn)作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。,財務(wù)控制,財務(wù)人員的控制 財務(wù)信息的控制 財務(wù)資源的控制 預(yù)算管理 投資管理 資金管理 資產(chǎn)管理 重大購銷合同管理 利潤分配方案制訂,財務(wù)權(quán)限的劃分,建議權(quán)：對管理方案（制度）提出建議和意見的權(quán)力 提案權(quán)：提出或編制管理方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進(jìn)行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)：批準(zhǔn)管理方案（制度）付之實(shí)施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 重大資本性支出和費(fèi)用支出項目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權(quán)限,控制要點(diǎn) 集團(tuán)掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負(fù)責(zé)人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性,全資子公司或絕對控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對控股子公司管控,存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機(jī) 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運(yùn)行效率 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團(tuán)的戰(zhàn)略難以有效實(shí)施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險 對子公司的審計職能不能正常有效的實(shí)施 控制要點(diǎn) 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán),參股公司管控,存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 控制要點(diǎn) 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團(tuán)對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標(biāo)體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務(wù)報表并進(jìn)行分析評估，及時提出改進(jìn)建議 爭取財務(wù)負(fù)責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進(jìn)行投資,對處于不同成長期的子公司的控制,培育期,成長期,成熟期,衰退期,考核重點(diǎn),集分權(quán)度,市場增長率,集權(quán),市場增長及利潤,集權(quán),利潤,分權(quán),利潤及資本保值,分權(quán),1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分,1,2,3,4,5,集團(tuán)總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）,目錄,集團(tuán)總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析,組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t,1,2,3,4,組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織戰(zhàn)略目標(biāo),組織環(huán)境,人員與文化,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡單,復(fù)雜,不確定性,隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機(jī)械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求,隨著組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響,輝恒置業(yè)投資有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”,建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團(tuán)管控模式予以調(diào)整,戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進(jìn)商業(yè)地產(chǎn)投資、專業(yè)市場（商場）運(yùn)作項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段：加強(qiáng)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理的核心競爭力，考慮進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)投資關(guān)聯(lián)行業(yè)，如大宗商品交易；國際金融衍生品交易（銀行票據(jù)的交易）；加強(qiáng)該業(yè)務(wù)的投入,第三階段： 伺機(jī)拓展新興業(yè)務(wù)，做實(shí)控股集團(tuán)公司，考慮
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