【文章內(nèi)容簡介】 方案（制度）的權(quán)力 審核權(quán)：對管理方案（制度）的科學(xué)性、可行性進行審議、修訂或否定的權(quán)力 審批權(quán)：批準管理方案（制度）付之實施的權(quán)力 執(zhí)行權(quán)：組織執(zhí)行管理方案（制度）的權(quán)力 知情權(quán)：對管理方案（制度）相關(guān)信息知情的權(quán)力,以現(xiàn)金流控制為例 企業(yè)對外融資的監(jiān)控 貨款的發(fā)生和回款的監(jiān)控 各分部周轉(zhuǎn)資金的核定和撥付 重大資本性支出和費用支出項目的監(jiān)控,資金支出的審核、審批權(quán)限,控制要點 集團掌控投資決策權(quán)、資產(chǎn)重組權(quán)、利潤分配權(quán)、財務(wù)政策制訂權(quán)等 通過外派產(chǎn)權(quán)代表控制子公司重大經(jīng)營決策 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 財務(wù)負責(zé)人的任免權(quán)或直接委派財務(wù)負責(zé)人 適度分權(quán)，保證子公司的經(jīng)營動力及靈活性,全資子公司或絕對控股子公司管控,1,2,3,4,5,相對控股子公司管控,存在問題 由于股權(quán)相當(dāng)，當(dāng)雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，貽誤時機 公司內(nèi)部管理層任用上會考慮“平衡”問題，相互制衡、牽制，降低公司運行效率 雙方股權(quán)相當(dāng)，子公司高管被賦予了相對大的權(quán)利和自由度，如果沒有有效的監(jiān)控制度，容易產(chǎn)生風(fēng)險 由于子公司董事會的屏蔽效果，集團的戰(zhàn)略難以有效實施并監(jiān)控，存在經(jīng)營風(fēng)險 對子公司的審計職能不能正常有效的實施 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團對子公司建立以資本利潤率為核心的財務(wù)指標體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績 爭取財務(wù)負責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán),參股公司管控,存在問題 由于對參股企業(yè)不掌握控股權(quán)，無法控制子公司的經(jīng)營活動 控制要點 通過外派產(chǎn)權(quán)代表積極參加子公司重大經(jīng)營決策，及時掌握經(jīng)營情況 集團對子公司建立以投資收益率為核心的財務(wù)指標體系，評價投資的效果 年度分紅時，盡可能避免轉(zhuǎn)增資本金，而是及時分紅套現(xiàn) 定期索要財務(wù)報表并進行分析評估，及時提出改進建議 爭取財務(wù)負責(zé)人的委派權(quán)或推薦權(quán) 一般情況下，不以參股的方式進行投資,對處于不同成長期的子公司的控制,,培育期,成長期,成熟期,衰退期,考核重點,集分權(quán)度,市場增長率,集權(quán),市場增長及利潤,集權(quán),利潤,分權(quán),利潤及資本保值,分權(quán),1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分,1,2,3,4,5,集團總部與下屬公司責(zé)權(quán)劃分（續(xù)）,目錄,集團總部及下屬公司的定位 核心業(yè)務(wù)管控模式 非核心業(yè)務(wù)管控模式 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 部門職責(zé) 定崗定編 關(guān)鍵管理流程,四．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 設(shè)計原則及其他企業(yè)借鑒 第一階段組織設(shè)計分析 第二階段組織設(shè)計分析 第三階段組織設(shè)計分析,組織設(shè)計需要貫徹以戰(zhàn)略導(dǎo)向為核心的一系列基本原則,1,2,3,4,組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有決定性影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,組織戰(zhàn)略目標,組織環(huán)境,人員與文化,技術(shù),組織規(guī)模,環(huán)境變化,環(huán)境復(fù)雜性,簡單,復(fù)雜,不確定性,隨著技術(shù)的復(fù)雜性提高，機械自動化程度也在提高，這將對組織管理跨度和集權(quán)分權(quán)帶來變化和新的要求,隨著組織規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機、自主危機、控制危機，促使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化,企業(yè)員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)造成影響,輝恒置業(yè)投資有限公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本前提是明確自己的戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則——“組織隨著戰(zhàn)略走”,建議：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整的確定，應(yīng)基于戰(zhàn)略三階段并結(jié)合集團管控模式予以調(diào)整,戰(zhàn)略控制型＋財務(wù)控制型,時間,第一階段： 在穩(wěn)步推進商業(yè)地產(chǎn)投資、專業(yè)市場（商場）運作項目的同時，完善管理體系，積極尋找新項目,第二階段：加強商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、專業(yè)市場及商場的經(jīng)營管理的核心競爭力，考慮進入商業(yè)地產(chǎn)投資關(guān)聯(lián)行業(yè)，如大宗商品交易；國際金融衍生品交易（銀行票據(jù)的交易）；加強該業(yè)務(wù)的投入,第三階段： 伺機拓展新興業(yè)務(wù)，做實控股集團公司，考慮上市融資,拐點：商業(yè)地產(chǎn)投資與專業(yè)市場（商場）運作項目、大宗商品/票據(jù)交易、資本運作業(yè)務(wù)量達到一定的數(shù)目,拐點：隨著項目數(shù)量的增加，總部需要加強對項目融資、投資策劃、項目策劃等支持（同時運作3個以上項目）,價值,矩陣制＋子公司,事業(yè)部制＋子公司,管控模式,組織結(jié)構(gòu),操作控制型＋戰(zhàn)略控制型,2012年底以前,2012年－2015年,,2015年以后,房地產(chǎn)投資企業(yè)主要有三類組織結(jié)構(gòu)模式,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立經(jīng)營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場責(zé)任單位，對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。,又稱規(guī)劃目標結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標，每個子公司或部門都設(shè)負責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進行工作。,項目公司屬獨立法人，是獨立核算、自負盈虧的利潤中心，多從事單一項目的運作(通常是規(guī)?；蛴绊懴鄬^大的項目)。,事業(yè)部制,矩陣制,項目制,項目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點,輝恒投資組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點,商業(yè)地產(chǎn)