某集團戰(zhàn)略及管控模式解讀(編輯修改稿)
2025-02-26 09:49 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，相對降低 了經(jīng)營 風險 ? 子公司有較強的 責任感和 經(jīng)營積極性 ? 母公司對子公司的 控制被 削弱，雙重納稅 ? 結(jié)構(gòu)復雜，人員變動頻繁， 管理難度較大 ? 難以實現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī)模效益 ? 員工專業(yè)化程度低。分工不細 影響企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展 ? 各事業(yè)部容易犯本位主 義錯誤， 影響事業(yè)部間 的協(xié)作 ? 用人較多，費用較高， 難以實現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī) 模效益 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團企業(yè)組織管理模式選擇影響因素 企業(yè)發(fā)展生命周期 企業(yè)文化 企業(yè)多元化業(yè)務間的關(guān)聯(lián)程度 企業(yè)法人治理健全程度 企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)投資擴展的速度和區(qū)域 企業(yè)人力資源狀況 企業(yè)內(nèi)控管理能力（財務、預算、人力資源、審計等） 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 華韻集團組織管理構(gòu)架 總 裁投 資 管 理 部財 務 管 理 部審 計 監(jiān) 察 部 黨 辦人 力 資 源 部 工 會行 政 管 理 部 籌 資 管 理 部華韻建材銘鑫市政昊元會館鄭州影視北京金融華信擔保金融大廈項目部和諧小區(qū)項目部華韻新天地項目部華韻金瀾國際項目部華韻帝景灣項目部總 裁 辦 公 室企 管 部 金融大廈物業(yè)瑞通商貿(mào)地 產(chǎn) 中 心 金 融 中 心 文 化 中 心 商 貿(mào) 中 心新天地物業(yè)金瀾國際物業(yè)金瀾國際銷售部金融大廈銷售部新天地銷售部菁華園物業(yè)購物中心物業(yè)昊元快捷酒店昊元公寓酒店金融大廈招商部華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 維持一個企業(yè)良性發(fā)展，必須有一套行之有效的管理措施和管理手段！ 華韻集團發(fā)展戰(zhàn)略管控措施 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” ?實現(xiàn)“十大能力提升” 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 一 、實現(xiàn)從機會引導型向戰(zhàn)略導向型轉(zhuǎn)型 加強集團高層管理團隊的培訓、疏導及優(yōu)化工作，提升高層管理團隊戰(zhàn)略理解能力及執(zhí)行能力，增強團隊的職業(yè)化管理意識，這是集團整體戰(zhàn)略實現(xiàn)的組織保障； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 一 、實現(xiàn)從機會引導型向戰(zhàn)略導向型轉(zhuǎn)型 強化對項目執(zhí)行團隊管理力度，從計劃和預算入手，狠抓計劃和預算的執(zhí)行過程，保證執(zhí)行結(jié)果，增強項目（企業(yè)）盈利能力，為戰(zhàn)略導向轉(zhuǎn)型奠定物質(zhì)基礎(chǔ)； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 一 、實現(xiàn)從機會引導型向戰(zhàn)略導向型轉(zhuǎn)型 加強對國家政策和集團環(huán)境的研究，完善“控股集團 產(chǎn)業(yè)集團 子分公司”三級戰(zhàn)略規(guī)劃編制、評審、執(zhí)行及管控評價機制；實施結(jié)果與主要負責人掛鉤；同時，集團定期組織對戰(zhàn)略指標及轉(zhuǎn)型升級執(zhí)行狀況進行評估，及時進行管理調(diào)整。 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)，積極拓展金融領(lǐng)域，穩(wěn)步推進金融業(yè)務；同時，通過參股銀行及類金融機構(gòu)等形式，積極構(gòu)建金融體系，努力增強集團資本投資發(fā)展能力，逐步形成產(chǎn)融結(jié)合、以融促產(chǎn)、平衡發(fā)展的目標； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 加大集團投資管理能力的培育工作，堅持“一業(yè)為主、多元并進、統(tǒng)籌兼顧、協(xié)調(diào)發(fā)展”戰(zhàn)略思想，結(jié)合集團四大板塊發(fā)展規(guī)劃，積極探討多元化投資思路，逐步增加參股、控股投資形式，積極開展兼并收購“吃弱聯(lián)強”工作，努力培養(yǎng)資本經(jīng)營體系，實現(xiàn)由獨自投資、獨立經(jīng)營模式，向資本經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 二 、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型升級 加強融資體系建設(shè)，科學構(gòu)建多元化、多渠道、多層次融資管理能力，有效分配及管理融資風險；努力實現(xiàn)以集團總體宏觀調(diào)控為主，各產(chǎn)業(yè)自成體系的融資管理道路；同時，著力構(gòu)建資本經(jīng)營體系，合理降低融資成本、增加資本經(jīng)營效益，最終形成實業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 三 、實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級 根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，未來集團管控幅度將更寬、跨度更廣，對管控效能提出了更高的要求。因此集團必須在全面預算管理的基礎(chǔ)上，全面建設(shè)“動車組”式的管理機制，進一步細化、量化各層級責權(quán)利，實現(xiàn)管理效率最大化，加快推動管控模式轉(zhuǎn)型升級的步伐。 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 三 、實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級 強化集團計劃投資管理作用，建立以計劃投資管理為主導，以過程管控為手段的全面預算管理體系；將集團總部及業(yè)務中心的經(jīng)營管理行為，納入科學規(guī)范的管理渠道；加強管理評價和激勵措施，進一步提升集團整體管理能力及水平； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?完成“三大管理轉(zhuǎn)型” 三 、實現(xiàn)管控模式的轉(zhuǎn)型升級 堅持“一個華韻”品牌戰(zhàn)略，強力推行集團“內(nèi)部契約化、外部規(guī)?；苯?jīng)營方針，逐步建立以各產(chǎn)業(yè)中心為主體的“獨立經(jīng)營、自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展”的經(jīng)營體系；同時，實行差異化管理策略，堅持“有扶有控、調(diào)控結(jié)合”的管理方針，努力培育和提高各產(chǎn)業(yè)中心綜合駕馭能力； 華韻集團戰(zhàn)略及管控模式解讀 ?實現(xiàn)
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