【文章內(nèi)容簡介】 將資源集成和統(tǒng)一，最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一；統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng)，開發(fā)出文件管理系統(tǒng)，有效地管理歸類Unilever公司的電子文件，通過外聯(lián)網(wǎng)(extranet)聯(lián)結(jié)不同的工程作業(yè)部門。在總部設(shè)立研發(fā)中心和教育機(jī)構(gòu)等。上述案例分別為四種管控模式在國際上比較成熟的集團(tuán)公司代表，結(jié)合上述分析，列舉國內(nèi)兩個(gè)相對(duì)具有代表性的集團(tuán)案例。需要指出的是，由于國內(nèi)集團(tuán)公司的發(fā)展階段仍不成熟，其在管理思想、具體操作方式等方面均存在許多有待提高之處，此處進(jìn)行總結(jié)，以期達(dá)到參考借鑒的效果。 上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司的管控模式 集團(tuán)簡介 業(yè)務(wù)上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司創(chuàng)建于1992年11月，是上海第一家民營高科技企業(yè)集團(tuán)，擁有凈資產(chǎn)25億元、總資產(chǎn)45億元。集團(tuán)2000年度實(shí)現(xiàn)銷售收入43億元。2001年，復(fù)星實(shí)業(yè)入選美國《時(shí)代》醫(yī)藥生物成分指數(shù)股。目前，復(fù)星體系中已有復(fù)星實(shí)業(yè)、羚銳股份、天藥股份等5家國內(nèi)上市公司。復(fù)星集團(tuán)已形成以現(xiàn)代生物與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)，房地產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展的產(chǎn)業(yè)框架，業(yè)務(wù)范圍涉及生物醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息傳媒、商貿(mào)流通、金融投資以及鋼鐵產(chǎn)業(yè)等多個(gè)領(lǐng)域。 組織結(jié)構(gòu)復(fù)星集團(tuán)的組織構(gòu)架比較獨(dú)特，最高領(lǐng)導(dǎo)層下面設(shè)有兩個(gè)部門：行政總部與金融產(chǎn)業(yè)部。行政總部下設(shè)審計(jì)、財(cái)務(wù)、法律、人事等部門，而金融產(chǎn)業(yè)部則直接管理參股銀行、參股證券公司以及參股投資公司。這種組織架構(gòu)和它富有特色的經(jīng)營模式是分不開的：初期發(fā)展實(shí)業(yè)，借此獲得豐富的實(shí)業(yè)及資源優(yōu)勢后，進(jìn)入資本市場，逐步形成產(chǎn)品經(jīng)營、資本經(jīng)營并行且協(xié)調(diào)發(fā)展的格局。集團(tuán)在子公司的管理上實(shí)行事業(yè)部制，每一事業(yè)部都以相應(yīng)的核心企業(yè)為基礎(chǔ)，成為產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和利潤中心。 沿革1992年11月，上海復(fù)星高科技集團(tuán)成立。 1998年，復(fù)星實(shí)業(yè)改制上市。2000年11月底，友誼股份第一大股東上海友誼（集團(tuán)) 將所持公司國家股9034萬股中的7323萬股轉(zhuǎn)讓給上海友誼復(fù)星 (控股) 有限公司。友誼復(fù)星成立于2000年10月11日，注冊(cè)資本4億元，其中復(fù)星集團(tuán)占48%股權(quán)。2001年8月，由此完成了復(fù)星實(shí)業(yè)——友誼復(fù)星——友誼股份——聯(lián)華超市的控股鏈。2001年7月。2001年11月注冊(cè)上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資有限公司，復(fù)星集團(tuán)控股90%，其總資產(chǎn)6億元、凈資產(chǎn)達(dá)6億元。2001年11月，剛剛成立的復(fù)星投資與豫園商城簽署控股權(quán)轉(zhuǎn)讓托管，復(fù)星投資成為豫園商城新的第一大股東。2002年，復(fù)星集團(tuán)旗下的豫園商城與上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)、沈陽恒信國資經(jīng)營公司等5家單位，共同發(fā)起組建德邦證券有限責(zé)任公司，其中豫園商城、復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資均是以現(xiàn)金出資，分別占總投資的30%和24%。2002年1月，成為醫(yī)藥界最大的國營資本和民營資本融合的案例。 管理思想及案例 集團(tuán)總部的舉措： 集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的發(fā)展與收購、重組等資產(chǎn)經(jīng)營手段緊密相連，對(duì)具有行業(yè)領(lǐng)先、市場領(lǐng)先、高回報(bào)為特質(zhì)的目標(biāo)企業(yè)，公司不斷加強(qiáng)投資力度，在主業(yè)的行業(yè)購并方面保持優(yōu)勢。業(yè)績?cè)鲩L主要來源于對(duì)外持續(xù)的兼并和收購在復(fù)星集團(tuán)，公司往往就是一種手段，是一個(gè)項(xiàng)目投資的工具。由復(fù)星集團(tuán)控股90％的復(fù)星投資是復(fù)星集團(tuán)專門為收購而設(shè)立的子公司。幾年中，復(fù)星陸續(xù)并購、合資、重組了數(shù)十家企業(yè)。上市以后，復(fù)星實(shí)業(yè)就進(jìn)行了一系列并購活動(dòng)，收購了克隆公司、上實(shí)醫(yī)大公司、五洋藥業(yè)公司、靜安制藥公司、長征康仁公司、河南信陽信生制藥有限公司等；與上海藥房、雷允上、北京金象醫(yī)藥公司合作，迅速占領(lǐng)零售市場；通過投資參股或控股一些有潛力的醫(yī)藥類公司使其擁有生物制藥、中成藥、西藥、醫(yī)藥商業(yè)、連鎖藥店等生產(chǎn)實(shí)體和銷售網(wǎng)絡(luò)。目前，復(fù)星實(shí)業(yè)在香港創(chuàng)業(yè)板、國內(nèi)高新技術(shù)板與國內(nèi)A股市場上，都有不同的子公司在籌劃上市；復(fù)星的產(chǎn)業(yè)運(yùn)作是為資本運(yùn)作服務(wù)的，一為資本運(yùn)作提供概念和載體，二為資本運(yùn)作提供所需現(xiàn)金流。上市公司是復(fù)星融資的重要平臺(tái)，也是復(fù)星資本運(yùn)作的重要載體。近期，集團(tuán)與豫園商城等組建德邦證券，以及增持豫園商城股份等一系列的動(dòng)作，表明公司正積極構(gòu)建金融平臺(tái)，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本正在逐步融合。在集團(tuán)收入和利潤的增長中，大部分都是對(duì)外投資的回報(bào)，而公司資產(chǎn)和投資企業(yè)本身的成長性并不突出。復(fù)星選擇投資對(duì)象有較高的標(biāo)準(zhǔn),即合作企業(yè)行業(yè)地位領(lǐng)先、具有較好經(jīng)濟(jì)效益并處于強(qiáng)勁增長態(tài)勢。集團(tuán)只對(duì)這類具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進(jìn)行投資以實(shí)現(xiàn)公司效益最大化。 基于戰(zhàn)略相關(guān)性考慮，立足優(yōu)勢資源集中與整合，有時(shí)會(huì)出售業(yè)務(wù)2002年底，復(fù)星實(shí)業(yè)為集中精力發(fā)展主業(yè)，維持充足運(yùn)轉(zhuǎn)資金， 萬股股份全部轉(zhuǎn)讓給長江口商城。 對(duì)成員單位的管理： 集團(tuán)總部自上而下制定戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此對(duì)各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展方向進(jìn)行總體規(guī)劃復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是組建有國際競爭力的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)艦隊(duì)，成為中國新經(jīng)濟(jì)的代表。基于這一戰(zhàn)略目標(biāo)，近年來，復(fù)星信息通過合作與兼并迅速涉入IT行業(yè)，在IT領(lǐng)域重點(diǎn)發(fā)展特色優(yōu)勢軟硬件生產(chǎn)和專業(yè)領(lǐng)域的軟件開發(fā)公司，在短期內(nèi)奠定較為雄厚的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢；復(fù)星集團(tuán)一直都把資源問題作為核心問題來考慮，而和優(yōu)秀的國有企業(yè)合作也是復(fù)星戰(zhàn)略的重要一步。正因如此，2003年初，復(fù)星集團(tuán)與中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司聯(lián)合組建國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股公司。國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司成立后將建設(shè)國內(nèi)銷售規(guī)模、市場覆蓋第一的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)；復(fù)星實(shí)業(yè)上市后的一系列資本運(yùn)作，也體現(xiàn)了集團(tuán)的總體戰(zhàn)略：首先是為了擴(kuò)大規(guī)模，使集團(tuán)公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力增強(qiáng)；其次，形成大醫(yī)藥格局以多元化發(fā)展，有利于分散風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí),公司積極從事核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域如生物醫(yī)藥業(yè)的資產(chǎn)重組與發(fā)展,并面向全國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟,以實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。復(fù)星實(shí)業(yè)成為復(fù)星集團(tuán)對(duì)接生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與資本市場的平臺(tái)，一手抓產(chǎn)業(yè)資源的開發(fā)、管理、整合，一手抓資本資源的融資和擴(kuò)張，資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合，拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模，以期成為生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中具備強(qiáng)大的市場能力、規(guī)模超大、盈利能力超強(qiáng)的龍頭企業(yè)。 公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和控制復(fù)星的行政總部下設(shè)專門的審計(jì)和財(cái)務(wù)部門，對(duì)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)的嚴(yán)密監(jiān)控。同時(shí)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人非常重視財(cái)務(wù)費(fèi)用控制，定期召開財(cái)務(wù)會(huì)議，督促財(cái)務(wù)人員加強(qiáng)資金管理，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用；不過，集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營決策權(quán)進(jìn)行充分下放，對(duì)不同性質(zhì)的專業(yè)公司，允許實(shí)行個(gè)性化管理模式，提倡建立團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)還通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度和相應(yīng)的財(cái)務(wù)、法律、風(fēng)險(xiǎn)管理等體系，完善和建立約束和監(jiān)控機(jī)制。 從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)公司從長遠(yuǎn)的角度看待業(yè)務(wù)的發(fā)展，從長期衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi)。 協(xié)同效應(yīng)的管理： 目前還缺乏比較正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)復(fù)星集團(tuán)成立時(shí)間不是很長，目前集團(tuán)正處于迅速擴(kuò)張狀態(tài)，已涉足多個(gè)產(chǎn)業(yè)，但是除了其主打產(chǎn)業(yè)生物醫(yī)藥之外，其他產(chǎn)業(yè)成熟度和協(xié)調(diào)能力都普遍較低。因此，集團(tuán)雖然很注重業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，但還缺乏行之有效的管理措施，主要是依靠各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的自主協(xié)調(diào)，以及共同價(jià)值觀的引導(dǎo)。 適中的領(lǐng)導(dǎo)人影響力復(fù)星集團(tuán)總裁郭廣昌一向主張民主管理：“復(fù)星不負(fù)責(zé)培育領(lǐng)袖型企業(yè)家、經(jīng)理人”。復(fù)星強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)治理文化，提倡培養(yǎng)一些財(cái)務(wù)專家、管理專家和營銷專家。盡管郭廣昌稱得上復(fù)星的標(biāo)志，但其他幾個(gè)創(chuàng)始人在各自司職的產(chǎn)業(yè)板塊，也形成了相當(dāng)?shù)臋?quán)威，身為董事長，郭廣昌可以對(duì)他們的想法提出異議甚至否決，卻無權(quán)代替他們做任何決策。 總部的共享職能和服務(wù)： 比較注意使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，共享服務(wù)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門復(fù)星各產(chǎn)業(yè)在逐步發(fā)展與壯大中，構(gòu)建了較為獨(dú)特的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)管理及市場營銷網(wǎng)絡(luò)，形成較為完善的產(chǎn)業(yè)體系，懂得利用共享服務(wù)來獲取協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。復(fù)星的許多產(chǎn)品在品種、技術(shù)水平、品牌形象以及市場占有率等方面處于全國領(lǐng)先地位；在市場營銷體系方面，復(fù)星集團(tuán)在全國43 個(gè)主要經(jīng)濟(jì)城市設(shè)立了分公司和辦事處；在市場運(yùn)作體系方面，復(fù)星集團(tuán)通過向醫(yī)院提供設(shè)備、技術(shù)、資金以及技術(shù)服務(wù)等，與醫(yī)院合作建立“現(xiàn)代生物技術(shù)研究應(yīng)用中心”，目前已與全國近 300 醫(yī)院建立長期合作關(guān)系。評(píng)述：由于復(fù)星集團(tuán)由實(shí)業(yè)開始發(fā)展至資本投資的歷史特點(diǎn)，以及其目前產(chǎn)業(yè)和資本并重的戰(zhàn)略思想，集團(tuán)對(duì)所屬的公司體現(xiàn)出不同的管控思想：對(duì)于重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)，主要是生物醫(yī)藥行業(yè)，集團(tuán)總部在戰(zhàn)略上進(jìn)行較多的指導(dǎo)和監(jiān)控，總體上屬于戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型管控模式，甚至在管理公司間共享服務(wù)上從某種程度體現(xiàn)出戰(zhàn)略控制的特點(diǎn)；而對(duì)于集團(tuán)主要從獲利角度出發(fā)投資的公司，集團(tuán)只關(guān)注其財(cái)務(wù)表現(xiàn)，并不從戰(zhàn)略、運(yùn)營等方面予以更多指導(dǎo)，體現(xiàn)出財(cái)務(wù)控制型的特點(diǎn)。 德隆集團(tuán)的管控模式 集團(tuán)簡介 業(yè)務(wù)德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司是一家致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資本市場與行業(yè)投資相結(jié)合的國際化戰(zhàn)略投資公司。德隆已形成規(guī)模投資的行業(yè)領(lǐng)域有：機(jī)電業(yè)（汽車零部件、家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具及金屬材料）、食品業(yè)（番茄及果蔬飲料）、建材業(yè)（水泥制造、新型建材）、農(nóng)業(yè)（種子、種植、加工）、旅游業(yè)、金融業(yè)等。 組織架構(gòu)總部于2000年初由新疆烏魯木齊搬到了上海浦東。控股下的企業(yè)基本分為三類：一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位，如三家上市公司新疆屯河、湘火炬、合金投資、st中燕；二是財(cái)務(wù)經(jīng)營單位，如城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科廣場等；三是試驗(yàn)型投資，如天一亞麻公司、國武公司等。后兩類統(tǒng)稱為非戰(zhàn)略經(jīng)營單位。此外，另有一些企業(yè)受德隆間接控股和關(guān)聯(lián)單位控股。 沿革1986年，德隆前身烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴(kuò)、服裝批發(fā)、食品加工、計(jì)算機(jī)銷售等業(yè)務(wù)；1992年，注冊(cè)成立新疆德隆實(shí)業(yè)公司，注冊(cè)資本人民幣800萬元；成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進(jìn)入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域；1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，注冊(cè)資本人民幣1億元，在新疆進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā)；1995年，成立新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司，注冊(cè)資本人民幣2億元；設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國外業(yè)務(wù)；1996年，受讓新疆屯河法人股，組建新疆屯河集團(tuán)；1997年，受讓沈陽合金法人股，進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動(dòng)工具制造領(lǐng)域；受讓湘火炬法人股，進(jìn)入汽車零部件制造領(lǐng)域；1998年，新疆德隆國際實(shí)業(yè)總公司改制為新疆德?。瘓F(tuán)）有限責(zé)任公司；成立深圳明思克航母世界實(shí)業(yè)有限公司，建成大型軍事主題公園——“明思克航母世界”；成立中國民族旅行有限公司,進(jìn)入旅游業(yè)；1999年，成立北京喜洋洋文化發(fā)展有限公司和北京國武體育有限公司，進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè)，成功舉辦中國武術(shù)散打王爭霸賽常年賽事；2000年1月，在上海浦東注冊(cè)成立德隆國際投資控股有限公司，注冊(cè)資本人民幣2億元，控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán)；同年8月，更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月，注冊(cè)資本增至5億元。 管理思想及案例 集團(tuán)總部的舉措： 制訂整體戰(zhàn)略德隆的整體戰(zhàn)略思路是用資本運(yùn)營進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合，即：以資本運(yùn)作為紐帶，通過企業(yè)并購，整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其核心競爭能力；同時(shí)在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源，謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)造者。 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營型單位，基于（長期）戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造，進(jìn)行較多收購，而業(yè)務(wù)出售則較少對(duì)戰(zhàn)略性投資，德隆是投資于行業(yè)，不是投資于項(xiàng)目。任何項(xiàng)目都服從于行業(yè)的整體戰(zhàn)略。德隆把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)作為自己的主攻方向，對(duì)制造業(yè)的整合也是建立在他們的投資理念創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值上面的，德隆對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的選擇源于比較優(yōu)勢理論和成熟產(chǎn)業(yè)理論，目前，德隆的戰(zhàn)略型企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)主要包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、食品加工業(yè)和機(jī)械制造業(yè)等。戰(zhàn)略型企業(yè)要達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合的目的，投資注重成長性和市場占有率分析。從德隆戰(zhàn)略投資體系的運(yùn)作模式來看，德隆基本上都是長線投資。 對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營型單位，持續(xù)收購，持續(xù)出售業(yè)務(wù)德隆的另一類投資是財(cái)務(wù)型企業(yè)，是為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供資源的企業(yè)，因此沒有特定的產(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)型企業(yè)要達(dá)到收回投資與盈利的目的，注重當(dāng)前投資回報(bào)率分析。在一定時(shí)期，中短期的項(xiàng)目也就是德隆所謂的財(cái)務(wù)型項(xiàng)目將全部轉(zhuǎn)讓出去。 對(duì)成員單位的管理： 對(duì)戰(zhàn)略經(jīng)營型，集團(tuán)總部與成員單位共同制訂戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)；總部監(jiān)測關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)營和方案指標(biāo)；從長期的角度衡量資本花費(fèi)，審查重大的投融資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略型企業(yè)由德隆相對(duì)控股并對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生直接的影響。德隆對(duì)于三家上市公司的發(fā)展目標(biāo)是成為電動(dòng)工具和園林機(jī)械、食品飲料以及汽車配件等行業(yè)的龍頭?？己酥笜?biāo)首先是戰(zhàn)略元素，如市場份額、行業(yè)地位、對(duì)競爭者的優(yōu)勢等，其次才是近期的利潤。對(duì)于上市公司的整合，德隆的基本步驟是控股上市公司之后，輸出一個(gè)戰(zhàn)略、增資擴(kuò)股、行業(yè)整合。比如，在德隆的管理下，新疆屯河通過天山股份整合了新疆的水泥行業(yè)，自己則收購了果汁飲料龍頭企業(yè)——匯源果汁，要整合果蔬飲料業(yè)；湘火炬和合金股份已分別進(jìn)入汽車零配件和機(jī)電行業(yè)的整合。 對(duì)財(cái)務(wù)經(jīng)營型，集團(tuán)總部不參與成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂；總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)，從短期的角度來衡量資本花費(fèi)財(cái)務(wù)型企業(yè)集團(tuán)一般不追求對(duì)企業(yè)的控制權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)。德隆對(duì)于財(cái)務(wù)經(jīng)營單位的目標(biāo)很明確也很簡單，就是獲取現(xiàn)金回報(bào)。像城市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科廣場等項(xiàng)目每年的回報(bào)都相當(dāng)可觀。明斯克航母更是當(dāng)年?duì)I業(yè)就收回了買船的投資，而且通過資本運(yùn)營全部兌現(xiàn)了將來的收益。 試驗(yàn)型企業(yè)是德隆在投資步驟上的一個(gè)安排。但只要試驗(yàn)型企業(yè)做好了，會(huì)考慮增加投入，甚至進(jìn)行產(chǎn)業(yè)購并整合 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理： 制訂許多機(jī)制或規(guī)則來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系，確?；ハ嘀С值侣∠聦俚慕鹑跈C(jī)構(gòu)遍及證券、保險(xiǎn)、信托和金融租賃，已經(jīng)形成了一個(gè)較為完整的金融生態(tài)圈，擁有頑強(qiáng)的自我循環(huán)、自我生存的能力。一方面，集團(tuán)不僅能獲得金融行業(yè)高速增長帶來的潛在回報(bào)，更重要的是，金融體系為集團(tuán)提供眾多的、可控的、可信任的內(nèi)部金融活動(dòng)，確保德隆資金鏈的良性運(yùn)作。 完善技術(shù)平臺(tái)支持協(xié)同運(yùn)作德隆與國際著名專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，全面啟動(dòng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)升級(jí)工作，該項(xiàng)工作旨在提升公司的管理水平，完善公司的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。 總部的共享職能和服務(wù)： 建立戰(zhàn)略決策和研發(fā)部