某集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀-文庫吧
2025-01-29 09:49 本頁面
【正文】 制問題 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 什么是集團(tuán)公司？ 集團(tuán)公司，是為了一定的目的組織起來共同行動的團(tuán)體公司，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般意義上的集團(tuán)公司，是指擁有眾多生產(chǎn)、經(jīng)營機(jī)構(gòu)的大型 公司。它一般都經(jīng)營著規(guī)模龐大的資產(chǎn)，管轄著眾多的生產(chǎn)經(jīng)營單位，并且在許多其他企業(yè)中擁有自己的權(quán)益。 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 母子公司間的相互關(guān)系 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 單向的出資關(guān)系 平等的 法律關(guān)系 母公司 子公司 包含的 業(yè)務(wù)關(guān)系 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)常見的管理問題 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 集團(tuán)母子公司關(guān)系沒有理順：一是集權(quán)過度；二是分權(quán)過度 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 公司的治理結(jié)構(gòu)沒有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用 對二級公司多頭管理，但職能的交叉和重疊過多 考核方式單一，實(shí)時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 人力資源管理系統(tǒng)不完善 企業(yè)文化和經(jīng)營觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 副總裁同時負(fù)責(zé)部門及分管二級公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)對下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時存在障礙 各下屬公司之間具有差異 ?個性上的差異 ?文化上的差異 ?管理上的差異 ?程序上的差異 下屬公司各自的利益、經(jīng)營權(quán)與控制權(quán)可能沖突 ?保護(hù)各自地盤 ?共 用活動中優(yōu)先順序上的矛盾 ?因經(jīng)營不佳受到不公正的責(zé)備 各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對子公司管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 有偏見的考核獎勵制度 缺少對子公司的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)投資可能遇到的問題 各部門以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對項(xiàng)目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 缺少對項(xiàng)目的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門和有關(guān)專業(yè)人員 缺乏對資金進(jìn)行高效運(yùn)作的專業(yè)部門和機(jī)制 缺少監(jiān)督內(nèi)部財務(wù)運(yùn)作的審計(jì)部門 缺少科學(xué)實(shí)施考評和獎懲的專業(yè)部門 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 為什么要討論集團(tuán)管理控制問題？ 集團(tuán)總部管理薄弱 子公司 “各自為政” 集團(tuán)控制 死，不放權(quán) 子公司失去活力 集權(quán)與分權(quán) 一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？ 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 由于上述問題的存在，集團(tuán)企業(yè)必須建立完善適合自身發(fā)展的管控模式，才能確保集團(tuán)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)運(yùn)營的順利推進(jìn)！ ?集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程 ?集團(tuán)企業(yè)形成的動因 ?管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 ?集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn) ?集團(tuán)企業(yè)組織管理模式選擇影響因素 ?華韻集團(tuán)組織管理構(gòu)架 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)企業(yè)發(fā)展歷程 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)企業(yè)形成的動因 經(jīng)濟(jì)背景： ?全球化：全球經(jīng)濟(jì)一體化 ,參與全球經(jīng)濟(jì)分工 ?歸核化：核心技術(shù)聚焦于少數(shù)寡頭企業(yè)，專業(yè)化成為企業(yè)的必然選擇 ?集團(tuán)化：行業(yè)生命周期縮短，成熟的行業(yè)具有較高的集中度 大型企業(yè) 集團(tuán)成為當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會主要的經(jīng)濟(jì)組織形式 獲得規(guī)模效益 單一行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：石油 電信 降低交易成本 共享關(guān)鍵資源 分散投資風(fēng)險 縱向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：鋼鐵 汽車 橫向一體化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：家電 信息 非相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán) 如：投資控股公司 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 管控模式與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系 業(yè) 務(wù) 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性 控制程度 多 集權(quán) 大 小 分權(quán) 混合組織 結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品或品牌 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu) 直線職能制 結(jié)構(gòu) 子公司制 結(jié)構(gòu) 少 華韻集團(tuán) 華韻集團(tuán)戰(zhàn)略及管控模式解讀 集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型和主要特點(diǎn) ?管理高度集中，便于控制 ?職能協(xié)同效應(yīng)較強(qiáng)，有利于取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和效率 ?組織的穩(wěn)定性較高 ?便于專業(yè)化管理提高效率 ?管理費(fèi)用低 ?高層管理人員負(fù)擔(dān)較重 ?橫向協(xié)調(diào)困難 ?部門間壁壘影響溝通 ?不利于培養(yǎng)全面管理人才 ?適合單一業(yè)務(wù)類型或各項(xiàng)業(yè)務(wù)非常接近的企業(yè) ?適合規(guī)模還不大的企業(yè) ?具有雙重職權(quán)關(guān)系，能保證資源得到更經(jīng)濟(jì)有效的利用 ?將靈活性與穩(wěn)定性結(jié)合在一起 ?適合業(yè)務(wù)和區(qū)域都較復(fù)雜、規(guī)模龐大的組織，且對管理要求很高 ?速度和擴(kuò)張不再是管理重點(diǎn) ?能準(zhǔn)確反映客戶需求 ?對市場有高度的穩(wěn)定性和良好的適應(yīng)性 ?有利用最高領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事務(wù) ?有利培養(yǎng)全面管理人才 ?便于衡量考核事業(yè)部經(jīng)理的工作績效 ?能夠有效進(jìn)行目標(biāo)管理 ?適合業(yè)務(wù)相關(guān)度非常低，業(yè)務(wù)間難以產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)的多元化企業(yè) 直線職能型 (U) 事業(yè)部型 (M) 矩陣型 (R) 子公司型（ H) 優(yōu) 點(diǎn) 缺 點(diǎn) 評 價 ? 母公司無須承擔(dān) 子公司債務(wù) 責(zé)任
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