【文章內容簡介】 戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略概述 8 戰(zhàn)略開發(fā)支撐 2 投入資本周轉率 成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業(yè) 銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置 .儲備 市場風險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進度 工程進度 竣工時間 設計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風險 產(chǎn)品標準化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業(yè)銷售 銷售時機 價格 預測和執(zhí)行偏差 及時的土地機會 多項目節(jié)奏協(xié)調 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關系 影響因素 開發(fā)周期 地價支付進度 質量標準 資金供給風險 限制資金調度的合作條款 限制資金調度的開發(fā)貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進 行 長 期投 資 的情況 經(jīng)驗曲線 黃博文版權所有 黃博文版權所有 戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略概述 9 不同經(jīng)營戰(zhàn)略模式下的主指標 內生部分 外生部分 基于成本與費用 基于收入 基于利潤 基于效率 基于股東價值 基于競爭 基于顧客 成本 費用 進度 合同收入 匯款 進度 收入 成本 費用 進度 利潤率 資金周轉率 開發(fā)周期 管理效率 質量 \等（上市公司的重點指標）） 標桿對比 以顧客研究、細分、定位為經(jīng)營的開端 戰(zhàn)略主指標體系 1 黃博文版權所有 黃博文版權所有 戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略概述 10 戰(zhàn)略主指標體系 2 影響銷售利潤率的因素 影響資產(chǎn)周轉率的因素 影響資產(chǎn)負債率的因素 主營業(yè)務收入 售價 銷售凈額 售價 資金投入 資金投入量 銷售量 銷售量 資金投入速度 主營業(yè)務成本 地價 銷售進度 資金產(chǎn)出 資金產(chǎn)出量 建安成本 回款速度 資金產(chǎn)出速度 開發(fā)間接費用 交付速度 資本結構 股權比例 費用 營業(yè)費用 總資產(chǎn) 地價 債權比例 管理費用 土地儲備量 財務費用 開發(fā)量 稅收 所得稅 投資金額 開發(fā)周期 開發(fā)進度 銷售利潤率 、資產(chǎn)周轉率、資產(chǎn)負債率 黃博文版權所有 黃博文版權所有 戰(zhàn)略與管控案例研究 背景介紹： A企業(yè)，上市公司，商業(yè)（主業(yè)） +地產(chǎn) +酒店 +其他產(chǎn)業(yè)，商業(yè)和酒店集中在 B城市，地產(chǎn)分布在 B、 C、 D三個城市（以 B城市為主），其中， B城市的地產(chǎn)業(yè)務有一級、二級業(yè)務。集團總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強，地產(chǎn)管理能力很弱。集團對下屬各業(yè)務板塊進行戰(zhàn)略管控。集團有下屬房地產(chǎn) B城市公司、 C城市公司、 D城市公司及商業(yè)公司、酒店公司。集團總部設人力資源部、總經(jīng)理辦公室、董事會辦公室、財務部、企業(yè)文化部、部等通用管理部門，沒有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店的業(yè)務管理部門 戰(zhàn)略轉型： 06年下半年決定戰(zhàn)略轉型，將集團定位為房地產(chǎn)型集團，以房地產(chǎn)一、二級為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產(chǎn)業(yè)逐漸退出。房地產(chǎn)業(yè)務聚焦于 B城市所在區(qū)域（?。?，其他城市地產(chǎn)業(yè)務逐漸收縮。待今后再相機向異地擴張。同時，考慮房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店三個產(chǎn)業(yè)互動，以圖在資本市場有所作為。 管控模式如何轉型？ 黃博文版權所有 黃博文版權所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控企業(yè)發(fā)展階段 地產(chǎn)企業(yè)生命階段 主要任務 適應的管控 發(fā)展動力 單區(qū)域非集團階段 機會牽引 單區(qū)域集團化 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形 強經(jīng)營控制型母子關系 集團化向其他區(qū)域擴張初期 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集團化運作模式 (管控 \流程 \組織結構 \權責 )；融資與合作；資源集中；關注企業(yè)品牌知名度；關注 強經(jīng)營控制型母子關系 機會牽引 資源推動 集團化向其他區(qū)域擴張中期 鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機會；優(yōu)化投資模式；調整集團化運營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關注企業(yè)品牌美譽度；沉淀組織能力；強化 。關注文化的一致性 弱經(jīng)營控制型母子關系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制） 區(qū)域擴張基本結束 鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn) 。文化變革 弱戰(zhàn)略控制型母子關系（僅對不成熟的子公司采用經(jīng)營型控制） 資本運作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期 尋找進入新的領域的機會；變現(xiàn)企業(yè)品牌 強戰(zhàn)略控制型母子關系 基金管理階段 穩(wěn)定融資渠道；強化投資能力；變現(xiàn)組織能力和；百年品牌計劃并同時變現(xiàn)品牌價值 資本（財務）控制型母子關系 黃博文版權所有 黃博文版權所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張 異地發(fā)展的好處 獲取不同地區(qū)間經(jīng)濟及行業(yè)發(fā)展不平衡帶來的超額收益； 分散投資風險； 擴大市場范圍； 快速做大 異地發(fā)展的風險 因對異地的土地及產(chǎn)品市場、顧客、產(chǎn)業(yè)鏈、政府等不熟悉，導致投資和經(jīng)營風險急劇提升； 管理復雜性、難度、成本急劇提升； 人工效能下降； 根據(jù)地逐漸被侵蝕 異地發(fā)展的條件 規(guī)模及資金實力； 凈現(xiàn)金流偏差的控制能力； 根據(jù)地的輸血能力；投資能力； 異地融資能力； 異地開發(fā)能力； 儲備； 企業(yè)的品牌力； 對目標城市的基礎研究的廣度和深度 異地發(fā)展的方式及注意事項 并購、合作、市場化直接進入； 提前規(guī)劃、早作準備、夯實基礎，逐步滿足異地發(fā)展的條件； 控制節(jié)奏、謹慎探索、逐步推進 異地發(fā)展的案例 成功經(jīng)驗與失敗教訓分析 聚焦區(qū)域的案例 做深做實做透當?shù)厥袌?，修煉能力，循環(huán)積累資源，謹慎分析，逐步相機異地擴張 非相關多元化？基于產(chǎn)品、資源、能力、客戶的多元化？縱向或橫向一體化？ 黃博文版權所有 黃博文版權所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控異地擴張案例 1 G集團擴張之路 88年創(chuàng)辦。國有控股。貿(mào)易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理 94年進入地產(chǎn)業(yè)。 G花園?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革試點 96年，海景花園。員工持股 97年， 9001，績效管理的甲 A甲 B特色 98年，金海灣。人民日報社人民大會堂《現(xiàn)代企業(yè)制度與 G模式理論研討》 99年，翠園。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃 00年，溝通。超越文化年。全面客戶滿意工程?？蛻魸M意年。上市。進入北京。 01年，股票正式流通 02年，集團化管理模式研究。項目。《 G之道》啟動。長期激勵。 03年，進入上海。東莞。武漢。能力提升年。流程優(yōu)化項目。項目。投資模型。戰(zhàn)略合作 04年，奧美項目。進入珠海。集團化管控模式研究?；輴傢椖俊ＶR管理項目。 360度測評 1 05年，進入天津、寧波、廣州。效率提升年。流程優(yōu)化項目。效率評價指標。業(yè)務化。信托。 1 06年，進入沈陽、西安、佛山。與合作（佛山、武漢）。管控、組織優(yōu)化、管理審計。溝通體系。計劃管理化。文化變革。中期超產(chǎn)獎。外幣貸款。代建制。 1 07年，進入南京。知名商標。管控優(yōu)化。定向增發(fā) 45億。發(fā)企業(yè)債券。高管股權激勵。進入杭州、青島。預計投資 150