【正文】 控制能力 項目管控能力 人才儲備能力 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 資本運作能力 戰(zhàn)略合作能力 市場定位能力 成本控制能力 行政效率提升能力 企業(yè)文化建設能力 戰(zhàn)略監(jiān)控能力 并購能力 營銷推廣能力 開發(fā)周期控制能力 信息平臺建設能力 激勵控制能力 風險預警能力 財務管控能力 并購整合能力 黃博文版權所有 黃博文版權所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產管控模式權變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權責最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制管理審計 文化審計 業(yè)務審計 組織審計 人員審計 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地文化與品牌 文化與品牌是最持久的管控執(zhí)行的工具 一、戰(zhàn)略轉型文化轉型 戰(zhàn)略牽引 國際化、規(guī)模、速度 重心及定位變化即管控變化 二、品牌 品牌外化 品牌內化 企業(yè)品牌如何管控項目品牌 品牌管理手冊 案例 舊文化 新文化 黃博文版權所有 黃博文版權所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 1 組織與人員管理是最強力的管控執(zhí)行的工具 一、低效組織結構的特征：做決策遲緩或質量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。 4月董事長復出。 95— 01，一直在天津市區(qū)開發(fā) 02年，占天津住宅銷量的 20%分額。進入杭州、青島。管控優(yōu)化。外幣貸款。溝通體系。信托。效率提升年。集團化管控模式研究。項目。東莞。項目?？蛻魸M意年。人民日報社人民大會堂《現(xiàn)代企業(yè)制度與 G模式理論研討》 99年，翠園。貿易及工業(yè)區(qū)物業(yè)管理 94年進入地產業(yè)。 管控模式如何轉型？ 黃博文版權所有 黃博文版權所有 企業(yè)發(fā)展階段與管控企業(yè)發(fā)展階段 地產企業(yè)生命階段 主要任務 適應的管控 發(fā)展動力 單區(qū)域非集團階段 機會牽引 單區(qū)域集團化 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；開始關注項目品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形 強經營控制型母子關系 集團化向其他區(qū)域擴張初期 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機會；探討跨區(qū)域集團化運作模式 (管控 \流程 \組織結構 \權責 )；融資與合作；資源集中；關注企業(yè)品牌知名度；關注 強經營控制型母子關系 機會牽引 資源推動 集團化向其他區(qū)域擴張中期 鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機會；優(yōu)化投資模式；調整集團化運營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關注企業(yè)品牌美譽度；沉淀組織能力；強化 。集團總部設人力資源部、總經理辦公室、董事會辦公室、財務部、企業(yè)文化部、部等通用管理部門，沒有地產、商業(yè)、酒店的業(yè)務管理部門 戰(zhàn)略轉型： 06年下半年決定戰(zhàn)略轉型，將集團定位為房地產型集團，以房地產一、二級為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產業(yè)逐漸退出。 基本原則：管控模式和組織層級應該適度偏“緊” 不超過 5城市不超過 10項目 不超過 5城市不超過 15項目 不超過 10城市不超過 20項目 不超過 10城市不超過 30項目 不超過 15城市不超過 40項目 不超過 20城市 20個以上城市 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式公司管控 9 越靠近價值鏈前端，經營操作風險越大，但對整個房地產開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控和績效管理的重點關注價值創(chuàng)新、風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程） 價值鏈中段是整個房地產開發(fā)項目的質量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關注質量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） ?越靠近價值鏈后端，經營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產生重要影響，管控和績效管理的重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程） 投資 策劃 土地 獲取 項目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務 物業(yè) 管理 利潤貢獻和風險由前端向后端遞減 1 2 3 全程關注進度、資源效率、資產周轉 4 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式項目管控 類 型 職責分工 優(yōu) 點 缺 點 實施條件 ? 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 ?通常項目經理更多履行現(xiàn)場工程管理職能 ? 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 ?資源整合、知識共享 ? 效率降低 ? 單項目或多項目 ? 良好的團隊意識 ? 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供 ? 對項目環(huán)境反映迅速，便于實現(xiàn)項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升 ? 員工陷入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓 ? 項目數(shù)量較多，需要人才共享 ? 公司有專業(yè)技能提升要求 ? 項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體 ? 提高運作效率 ? 專業(yè)團隊優(yōu)勢弱 ? 少項目，項目經理協(xié)調力強 偏向職能的矩陣 平衡式矩陣 偏向項目的矩陣 黃博文版權所有 黃博文版權所有 什么是管控模式管控變革案例 金地：小集團、區(qū)域（本地大異地?。⒋蟪鞘?、大項目或小項目 小集團、大區(qū)域、小城市、中或大項目 07上半年過渡 金地案例研究 黃博文版權所有 黃博文版權所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項目管控 管控變革案例 二、房地產管控模式權變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權責最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機制管理審計 文化審計 業(yè)務審計 組織審計 人員審計 黃博文版權所有 黃博文版權所有 戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略概述 1 外部分析 宏觀、行業(yè)、對手、顧客、 內部分析 周期、經營、管理、資源、 戰(zhàn)略 目標 融資支撐 投資支撐 開發(fā)支撐 管控 模式 支撐 黃博文版權所有 黃博文版權所有 戰(zhàn)略與管控戰(zhàn)略概述 2 集 團 戰(zhàn) 略 目 標集 團 核 心 競 爭 力構 建資 金 籌 措 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟人 才 培 養(yǎng)土 地 儲 備客 戶 價 值 研 究開 發(fā) 效 率提 升產 品 塑 造經 營 效 率提 升資 源 積 累 能 力 培 養(yǎng)市 場 與 產 品 定 位設 計服 務工 程知 識 更 新營 銷產 品 標準 化成 本供 應 商資 源 整合項 目 管理 體 系優(yōu) 化組 織 結構 優(yōu) 化流 程 優(yōu)化資 源 分配 模 式優(yōu) 化融 資財 務 控制品 牌 塑 造投 資 者 價值員 工 價 值