【正文】 （佛山、武漢）。知識管理項(xiàng)目。能力提升年。進(jìn)入北京?，F(xiàn)代企業(yè)制度改革試點(diǎn) 96年，海景花園。待今后再相機(jī)向異地?cái)U(kuò)張。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 6 集團(tuán)管控模式選擇 財(cái)務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型 全國化 區(qū)域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 單一化 相關(guān) 不相關(guān) 進(jìn)取 保守 小股東 全資控股 集團(tuán)管理能力差 集團(tuán)管理能力強(qiáng) 重要性低 重要性高 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢 、 、 業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)? 業(yè)務(wù)規(guī)模小 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 7 集團(tuán)管控模式選擇 一、房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項(xiàng)目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變） 二、管控模式類型：運(yùn)營型、過渡型 戰(zhàn)略型、過渡型 財(cái)務(wù)型 三、組織層級類型： 、 、 、 5 四、功能定位：強(qiáng)或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產(chǎn)銷成本）、人、財(cái)、流程及制度建設(shè)等方面的強(qiáng)弱定位如何？各自的工作重點(diǎn)是什么？具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數(shù) 項(xiàng)目數(shù) 40 30 20 15 10 5 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式公司管控 8 業(yè)務(wù)范圍 組織層級 管控模式 功能定位（建議） 優(yōu)劣勢 典型企業(yè) 單城市多項(xiàng)目 按金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用２．５或３層架構(gòu)，但現(xiàn)實(shí)中，金地是３．５層架構(gòu)，故人工效能教低．但有利于作深做強(qiáng)區(qū)域市場，并可布局及儲備人才．共８００人．招商應(yīng)該是２．５層，實(shí)際也是如此，較理想，共５００人左右．萬科 03年探索 04年成型大集團(tuán)虛區(qū)域中城市小項(xiàng)目的組織模式， 06年上半年變成中集團(tuán)中區(qū)域中城市小項(xiàng)目的模式，集團(tuán)總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 課程架構(gòu) 內(nèi)、外環(huán)境 企業(yè)發(fā)展階段 企業(yè)家精神 企業(yè)戰(zhàn)略 文化及品牌 管控模式 投資布局 文化及品牌 規(guī)劃與計(jì)劃、流程與權(quán)責(zé)、績效管理 組織設(shè)計(jì)及人員配置 管理審計(jì)（文化審計(jì)、業(yè)務(wù)審計(jì)、組織審計(jì)、人員審計(jì)） 持久 直 接 強(qiáng)力 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項(xiàng)目管控 管控變革案例 二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強(qiáng)力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計(jì)劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權(quán)責(zé)最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制管理審計(jì) 文化審計(jì) 業(yè)務(wù)審計(jì) 組織審計(jì) 人員審計(jì) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 目 錄 一、什么是管控模式 概念 公司管控 項(xiàng)目管控 管控變革案例 二、房地產(chǎn)管控模式權(quán)變因素 戰(zhàn)略與管控 投資布局與管控 企業(yè)發(fā)展階段與管控 文化、企業(yè)家精神與管控 組織能力與管控 三、管控模式的執(zhí)行及落地 文化與品牌最持久的執(zhí)行工具 組織與人員最強(qiáng)力的執(zhí)行工具 規(guī)劃與計(jì)劃最直接的執(zhí)行工具 流程與權(quán)責(zé)最直接的執(zhí)行工具 績效管理最直接的執(zhí)行工具 四、管控模式的自我優(yōu)化機(jī)制管理審計(jì) 文化審計(jì) 業(yè)務(wù)審計(jì) 組織審計(jì) 人員審計(jì) 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 什么是管控模式概念 管控 =管理 +控制 模式 =系統(tǒng)化的（重點(diǎn)、方式、路徑） 管控模式即：通過科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及項(xiàng)目部的價(jià)值定位、總部對子公司或公司對項(xiàng)目部的管理重點(diǎn)、管理方式及管理路徑。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強(qiáng)，地產(chǎn)管理能力很弱。關(guān)注文化的一致性 弱經(jīng)營控制型母子關(guān)系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制） 區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束 鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn) 。核心競爭力及三年經(jīng)營規(guī)劃 00年，溝通?！?G之道》啟動。投資模型。流程優(yōu)化項(xiàng)目。計(jì)劃管理化。定向增發(fā) 45億。 5月 9日，國土資源部下發(fā)招、拍、掛文件， 6月份，集團(tuán)進(jìn)入天津的郊區(qū)塘沽，獲取第一個招牌掛項(xiàng)目，也是第一次走出天津市區(qū) 03年、 7月 20日，集團(tuán)召開了持續(xù) 17小時的昌平會議，董事長作了《鴻鵠之志向，螞蟻之行動》的報(bào)告，由此拉開了集團(tuán)全國化擴(kuò)張的序幕 03年 8月 — 04年底，共 ，集團(tuán)瘋狂高價(jià)拿地 120億元，快速完成全國四大區(qū)域的布局 04年，董事長離職。 二、組織設(shè)計(jì)的方法論 集團(tuán)戰(zhàn)略 公司整體價(jià)值追求：做未來最 有價(jià)值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力 集團(tuán)總部與子公司各自的價(jià)值追求 集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團(tuán)基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 下屬公司基于價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)管控：集團(tuán)與下屬公司各自 的功能定位和價(jià)值訴求分工 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 2 組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具 基于價(jià)值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型 集團(tuán)戰(zhàn)略 投資機(jī)會 投入資源 運(yùn)營 產(chǎn)出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 戰(zhàn)略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發(fā)（技術(shù)） 集團(tuán)采購 生產(chǎn)（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項(xiàng)目整體策劃 投資者關(guān)系 財(cái)務(wù)指標(biāo) 品牌 企業(yè)文化 知識、能力 績效管理線 工作流 /人流 /資金流 風(fēng)險(xiǎn)控制及保障（審計(jì)與法務(wù)、行政） 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管控模式的執(zhí)行及落地組織與人員管理 3 組織與人員管理是最強(qiáng)力的管控執(zhí)行的工具 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、運(yùn)營型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：財(cái)務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項(xiàng)目管理部門、物業(yè)管理、及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享 子公司典型部門：財(cái)務(wù)及成本、設(shè)計(jì)、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財(cái)務(wù)、品牌、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計(jì)、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、物業(yè)等 三、財(cái)務(wù)型管控模式下： 集團(tuán)典型部門：戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門：全 黃博文版權(quán)所有 黃博文版權(quán)所有 管控模式的執(zhí)行及落