【正文】 ? 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺(tái)！ 提倡：以?shī)^斗者為本，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng) 每一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)快速?zèng)Q策不反復(fù)，就是對(duì)員工最 大的負(fù)責(zé)任和愛護(hù)； 每一個(gè)員工主動(dòng)溝通不猶豫，就是對(duì)團(tuán)隊(duì)最 大的責(zé)任和信任。 3個(gè)中心： 職能部門以服務(wù)項(xiàng)目為中心；項(xiàng)目工作以保證目標(biāo)成本為中心；成本策劃以項(xiàng)目利潤(rùn)和現(xiàn)金流為中心。 那么究竟如何才能制定出準(zhǔn)確的目標(biāo)成本并 有效的執(zhí)行呢？ 1）、實(shí)施目標(biāo)成本管理的五步法 ? 1 ） 設(shè)立合理目 標(biāo) ： 在滿足經(jīng)營(yíng) 收 益的前提 下 , 設(shè)立一 個(gè)成本控制 的大 框 框 ,合 理 分配 資源 , 進(jìn)行限額設(shè) 計(jì) , 有 多少錢干多 少活； 2 ） 分解目標(biāo) : 目標(biāo)細(xì) 分 , 各分項(xiàng)工程及 材料 設(shè) 備選擇 按照進(jìn)行細(xì) 分的 目 標(biāo)進(jìn) 行 限額 設(shè) 計(jì) , 并落實(shí)到每一分 項(xiàng)的招標(biāo)和 合同上； 3 ） 實(shí)時(shí)跟進(jìn)目 標(biāo) 執(zhí) 行 ： 強(qiáng) 化過 程 的動(dòng) 態(tài) 監(jiān)控； 4 ） 及時(shí)糾偏 ： 通 過 組織 、 管理 、 經(jīng)濟(jì) 、 技術(shù) 措 施進(jìn) 行過程控制 ， 并 在 執(zhí)行 過 程中 把 實(shí)際 結(jié) 果與 目 標(biāo)進(jìn)行 對(duì)比分析 ， 找出 差 距 ， 分 析原 因 ， 制 定 改進(jìn) 措 施； 5） 達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)： 獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益 。 控制好了這四大方案的目標(biāo)成本測(cè)算，概念階段的目標(biāo)成本編制就不會(huì)有太大的偏差。 如果不滿足收益目標(biāo)就需重新調(diào)整配置甚至是產(chǎn)品組合，從而達(dá)到即定的收益指標(biāo)。 分享： 萬科產(chǎn) 品 標(biāo)準(zhǔn)要 點(diǎn) 與客戶 關(guān) 注敏感點(diǎn) 分享：萬科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)與客戶關(guān)注敏感點(diǎn) 強(qiáng)調(diào) 目標(biāo)成本編制的方法 1） 正 向測(cè)算 ? 測(cè)算 依 據(jù) － －從 市 場(chǎng)和 產(chǎn) 品的 定 位出 發(fā) ，成 本 目標(biāo) 與 產(chǎn)品 目標(biāo) 的互 動(dòng) 溝通 中 共同 制 定， 在 發(fā)包 前 的階 段 經(jīng)歷 由 粗到 細(xì)的 過程。要求必須從收 益的視角來評(píng)估是否允許追加和調(diào)劑， 主要限于提 升項(xiàng)目檔次的敏感性成本范疇 。 ? 1） 動(dòng) 態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成 本 ， 通 過實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異 ， 幫助相 關(guān)部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ， 實(shí)現(xiàn)對(duì) 成本的 控制 。 三條主線： “ 動(dòng) 態(tài)成本 ”+ “ 實(shí)際發(fā)生成本 ”+“ 實(shí)付成本 ” 1)“動(dòng)態(tài)成本 ”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié) 構(gòu)分布； 2)“實(shí)際發(fā)生成本 ”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程 量，與 “動(dòng)態(tài) 成 本 ”對(duì) 比 可反映 出 項(xiàng)目整 體 進(jìn)度； 3) 實(shí)付成本 指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)， 與 實(shí)際發(fā) 生成 本 對(duì) 比 反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí) 付的情 況。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動(dòng) 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強(qiáng)控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是 成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。待發(fā)生合約規(guī)劃變化的主要原因有 合約范圍 不準(zhǔn)、合約數(shù)量失控、合約金額易變 案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析 某項(xiàng)目當(dāng)時(shí)預(yù)估的電力費(fèi)用屬于自主招標(biāo)確定的，每平方 80元，但是 后期實(shí)際執(zhí)行中，需要按照地主電力政策配套費(fèi)執(zhí)行，價(jià)格一下就上漲到 108元，是否應(yīng)該調(diào)整？ … 項(xiàng)目工程進(jìn)度款支付審核 上，成本人員一定要親臨現(xiàn)場(chǎng)掌握實(shí)際進(jìn)度， 預(yù)防未完成項(xiàng)目提前支付進(jìn)度款。 對(duì)大宗材料的變化或者規(guī)范相應(yīng)調(diào)整，像鋼筋、砼、人工、鋁型材等 市場(chǎng)價(jià)波動(dòng)保持敏感度，在動(dòng)態(tài)成本回顧時(shí)要有預(yù)估；材料調(diào)整幅度在 合同中要約定清楚。 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，因經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整引起成本細(xì)項(xiàng)的目標(biāo)成本的增加 或減少，應(yīng)及時(shí)報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審查，并根據(jù)上述規(guī)定進(jìn)行處理。量超了通常是當(dāng)初測(cè)算指標(biāo)不準(zhǔn)確 有關(guān)。 倘若進(jìn)度款不能及時(shí)支付，變更、簽證在過程中不能確認(rèn)或有分歧擱 置 ，結(jié)算時(shí)才處理，導(dǎo)致動(dòng)態(tài)成本失真，產(chǎn)生結(jié)算糾紛。同時(shí) ，甲方要注意保留雙方往來的函件； 3）、及時(shí)性保障：必須做到“一單一估算，一月一統(tǒng)計(jì)”，從而 保障變更金額（預(yù)估金額）及時(shí)進(jìn)入動(dòng)態(tài)成本。 2)、 月度成本差異分析表 定期報(bào)告 每月定 期向集團(tuán)提 交 《 **項(xiàng)目 **階段目標(biāo)成本執(zhí) 行情況 表》、 《成本差 異分析 表 》 、 《月度成本 動(dòng)態(tài)控 制 表 》 3）過程跟蹤、預(yù)警與強(qiáng)控 第 跟蹤、落實(shí)各項(xiàng)目成本計(jì)劃及其執(zhí)行情況，適時(shí)了解各項(xiàng)目成本的實(shí)際構(gòu)成； 第 匯總編制項(xiàng)目成本月報(bào)表； 第 分析、總結(jié)項(xiàng)目成本控制情況，并按要求將有關(guān)意見及時(shí)反饋給集團(tuán)公司。 動(dòng)態(tài)成本 = 目標(biāo)成本 動(dòng)態(tài)成本 = 已發(fā)生成本 +變更 +預(yù)計(jì)增減 動(dòng)態(tài)成本 = 結(jié)算成本 其一：關(guān)于動(dòng)態(tài)成本理解 圖 項(xiàng)目開發(fā)三大階段動(dòng)態(tài)成本的表現(xiàn) 項(xiàng)目起點(diǎn) 項(xiàng)目開發(fā)過程 項(xiàng)目結(jié)算 項(xiàng)目開 發(fā)階段 動(dòng)態(tài) 成本 其一、關(guān)于動(dòng)態(tài)成本理解 動(dòng)態(tài)成本 已發(fā)生成本 已發(fā)生合同 合同變更 待發(fā)生成本 待簽變更 待發(fā)生合 約規(guī)劃 圖 動(dòng)態(tài)成本計(jì)算公式 其一、關(guān) 于動(dòng) 態(tài)成本理解 其二、如何有效的管控 動(dòng) 態(tài)成本？ 一個(gè)中心：以合同為中心 動(dòng) 態(tài)成本 =合同性成本 +非合同性成 本 +待發(fā) 生 成本 ? “合同性 成本 ”是動(dòng) 態(tài) 成本 中 變動(dòng) 性 最大 的 部分 ， 其 “高變動(dòng)性 ”決 定 了它 是 成本 控 制的 重 中之 重 。 第 2大 助 推 器 責(zé)任成本 管 理 ?落實(shí)責(zé)任到崗位，落實(shí)責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依” 對(duì)標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目 標(biāo) 順利 完 成？ 必須從 “制度流程 ”的層面對(duì)部 門 /崗位的行為 進(jìn)行規(guī) 范，以保證對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行。 分享 1： 萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則 分享 2：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本模板編制范本 三、目標(biāo)成本的 審 批 與 調(diào) 整 在項(xiàng)目部 目標(biāo)成本編制完成后，為保障項(xiàng)目利潤(rùn)可 控，集 團(tuán)要進(jìn)行第一輪審批，以成本利潤(rùn)率為審批 依據(jù)， 形 成 弱與強(qiáng) 兩種管控模式。 ? ? 2） 擴(kuò)初 階段 優(yōu)化 及修訂后的目標(biāo)成本，將作為控制項(xiàng)目實(shí)施全過程成本支出的依據(jù)。 其 1： 目標(biāo)成本測(cè)算要點(diǎn) 聚焦 價(jià)量，關(guān)注系數(shù)和綜合造價(jià) 目標(biāo)成本 測(cè)算過程一般分為： ? 第一：依據(jù) 本階 段 總平 面 圖及 技 術(shù)指 標(biāo) 形 成 《 項(xiàng)目 規(guī) 劃指標(biāo) 表》 ； 第二：成本 部與 設(shè) 計(jì)及 營(yíng) 銷等 相 關(guān)部 門 ，通 過 會(huì)議 形 式討論 溝通，形 成 《產(chǎn) 品 建造 標(biāo)準(zhǔn) 》； 第三：依據(jù) 相關(guān) 指 標(biāo)和 信 息， 按 照產(chǎn) 品 測(cè)算 建 安費(fèi) 用 ； 第四：依據(jù) 相關(guān)指標(biāo)和 信 息，測(cè)算非 建 安費(fèi)用； 第五：匯總 建安 費(fèi) 用和 非 建安 費(fèi) 用， 形 成目 標(biāo) 成本 匯 總表。 二、目標(biāo)成本的編制 中海地 產(chǎn)從 投 資拿 地 到項(xiàng) 目 后評(píng) 估 每個(gè) 階 段的 目 標(biāo)成 本 都有明 確規(guī)定 ， 將 目 標(biāo)成本 編 制 明 確分解 為 土 地 版、啟 動(dòng) 版 、 定位版、 方案 版、 擴(kuò) 初版 和 施工 圖 版（ 具 體如 圖 ）。 剖析自我：讓我們行 動(dòng) 起來吧！ 行動(dòng)第一步：統(tǒng)一思想 行動(dòng)第二步：抓住前端 行動(dòng)第三步：控住中間 行動(dòng)第四步：管好后端 第四節(jié)、學(xué)習(xí)標(biāo)桿 “ 5+2+1” 成 本 實(shí)施 步 法 分享 ： 5大 助 推器 +2大燃料庫(kù) +1大后 勤 基地 五大 助 推器： ? ? ? ? ? 第 目標(biāo)成本管理 第 責(zé)任成 本 管理 第 動(dòng)態(tài)成本管理 第 招標(biāo)采購(gòu)管理 第 合約規(guī)劃管理 兩大燃油庫(kù)： ? 第 供應(yīng)商資料庫(kù) ? 第 成本數(shù)據(jù)庫(kù) 一大后勤基地： ? 績(jī)效評(píng) 估、制 度 保障 目標(biāo)成 本 ： 是企業(yè)結(jié)合市場(chǎng)，根據(jù)項(xiàng) 目 預(yù)期售價(jià)和目 標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)先確定，需要經(jīng)過努力才能實(shí)現(xiàn)的成 本指標(biāo) 。 至少需要做好如下兩點(diǎn)： 首先 在項(xiàng)目開發(fā)前期，科學(xué)測(cè)算 目標(biāo)成本指標(biāo) ，再按照不同項(xiàng)目分解到各責(zé)任部門，形成 責(zé)任成本目標(biāo) ，輔以動(dòng)態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整等措施，最終實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)成本的控制目標(biāo)。 各 部 門、各專業(yè) 信息 互 通， 知 道彼 此 需要 什 么配 合 ，及 時(shí) 消 除誤解，統(tǒng) 一意 見 或目 標(biāo) ，并 最 終執(zhí) 行 成功。 職能隸屬于工程 ? 對(duì)建安成本的控制強(qiáng)； ? 合同、變更、結(jié)算效率高； ? 采購(gòu)招標(biāo)、工程進(jìn)度協(xié)同好； ? 成本和工程缺乏互相監(jiān)督 成本部獨(dú)立 ? 成本策劃：基于項(xiàng)目全生命周期視角的全成本策劃； ? 成本控制 ：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制； ? 為項(xiàng)目投資收益管理奠定基礎(chǔ) 。從建筑設(shè)計(jì)到各種土建設(shè)備技術(shù) 參數(shù)的選用、從選材用料到合同評(píng)判、從商業(yè)談判 到現(xiàn)場(chǎng)工程實(shí)施和控制，只有整體全過程嚴(yán)格的控制 才能有效做好成本控制管理。只求 形 式， 不 講實(shí) 效 。 2）成本控制忽視管理重點(diǎn)： 只重視“顯性成本”的控制，而忽略對(duì)“隱性成本”的控制； 3）成本控制忽視前期階段： 只關(guān)注項(xiàng)目施工階段過程的“事中”成本控制，缺乏對(duì)前期決策、 規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合約等“事前”成本控制的足夠重視； 4）成本控制手段不當(dāng)： 只做減法，把壓縮必要的項(xiàng)目費(fèi)用當(dāng)作成本控制的主要手段，使項(xiàng)目 整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和開發(fā)進(jìn)度、質(zhì)量受到較大的影響，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目的實(shí) 際開發(fā)成本大大增加，利潤(rùn)降低，增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。 無 客戶難以覺察，或無法觀察到構(gòu)造及配置 分享：基于客房視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部位： 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、 大堂精裝、外墻、欄桿 ，并對(duì)每個(gè)關(guān)鍵部位的建造標(biāo)準(zhǔn)和投入成本 進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以保證對(duì)此部分的有效投入，如圖所示 客房關(guān)注部位建造標(biāo)準(zhǔn) 項(xiàng)目 標(biāo)準(zhǔn) 公寓樓室內(nèi)精裝 按照 1000元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 園林環(huán)境 按照景觀面積 460元 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 鋁合金門窗 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 入戶門 3000元 /樘 電梯廳精裝 500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 大堂精裝 1500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 外墻 外墻面真石漆 欄桿 鋁合金玻璃樣板 400元 /M 對(duì)標(biāo)：如何有效實(shí)施成 本 策劃 不 均衡 策 略？ 分享：基 于客戶視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部 位：即 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、 入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄 桿， 并 對(duì)每個(gè) 關(guān) 鍵部位 的 建造標(biāo) 準(zhǔn) 和投入 成 本進(jìn)行 了標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范，以保證對(duì)此部分成本的有效投入。 在規(guī)劃 環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制是實(shí)現(xiàn) 事前控制 的關(guān)鍵，可以最大限度的減少事后變動(dòng)帶來的成本的增加。 3）、 在擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段， 重點(diǎn)關(guān)注客戶體驗(yàn)，盡量站在客戶視角去做 產(chǎn)品、重點(diǎn)投入 敏感性成本、合理使用“功能性成本” 各設(shè)計(jì)階段成本控制要點(diǎn) 施工圖紙階段成本控制 1）集中審圖： 組織甲方、監(jiān)理、供方技術(shù)主管按照審圖要點(diǎn)進(jìn)行 35天封閉審圖， 除了設(shè)計(jì)問題的檢索，也對(duì)控制質(zhì)量的技術(shù)措施是否在施工圖體現(xiàn) 進(jìn)行檢索，集中整改完成后才允許出藍(lán)圖。如果對(duì)七個(gè)指標(biāo)進(jìn)行整體嚴(yán)控和優(yōu)化后，項(xiàng)目單方成本可減少 120~200元 /M2。 客戶體驗(yàn) ~是衡量成本控制是否合理的核心原則！ 注意：建造成本是有底線的。（關(guān)鍵是成本要投對(duì)地方！） 探討：如何進(jìn)行二次成本聚焦 不 均衡分配？ 基于總圖 規(guī)劃下的產(chǎn)品策劃，強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品成本的二 次不均衡分布 。 項(xiàng)目設(shè)計(jì)多方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部提出多種規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，成本部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算比較，各方共同 確定價(jià)值最優(yōu)方案。 標(biāo)桿企業(yè)產(chǎn)品定位 5項(xiàng)策略： A、分析土地屬性，圈定主打產(chǎn)品； B、根據(jù)產(chǎn)品特征，鎖定目標(biāo)客群； C、根據(jù)目標(biāo)客群關(guān)注點(diǎn)及競(jìng)品對(duì)標(biāo)（價(jià)值排序），決定成本投放重點(diǎn)； D、善用規(guī)劃指標(biāo)，掏干挖盡，使貨值最大化； E、根據(jù)客戶定位，確定產(chǎn)品配置標(biāo)準(zhǔn)。 “先策后控” 強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的成本策劃及設(shè)計(jì)階段之后的成本 控制，重點(diǎn)解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。 成本策劃階段： 強(qiáng)調(diào)前期策劃、標(biāo)準(zhǔn)化、追求結(jié)構(gòu)最優(yōu)化 實(shí)現(xiàn)了不均衡成本調(diào)配、屬于事前型。 能夠較準(zhǔn)確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決 策和跟蹤提供依據(jù)。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：成本人員對(duì)產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)和工程有一定的認(rèn)識(shí)和管理 能力。 運(yùn)營(yíng)管理：施工圖出圖要在招標(biāo)、工程開工銜接好?！? 小故事折射出大道理： 從醫(yī)術(shù)上來說，“ 事后控制不