【文章內容簡介】 現 3根超過設計標高 ）。 分享：設計管理應注意的要點 圖上 面的拋物 線 （ 紅 線 ）代 表 成本 形 成的 過 程， 下 面的 曲 線 （ 藍 線 ） 指 花出 去 的錢 即 付款 過 程， 施 工期 結 束后 交 樓結 算 。 1)、在 概念設計階段， 強調貨值最大化。主要通過對四大設計方案 成本控制：產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地 標高方案的管控； 2)、 在方案設計階段， 重點強調基于指標進行限額設計。具體針對 建筑方案、安裝方案、結結構方案、精裝修方案、景觀方案、地下 室方案、建筑節(jié)能方案等實現標準化管控。 3）、 在擴初設計階段， 重點關注客戶體驗，盡量站在客戶視角去做 產品、重點投入 敏感性成本、合理使用“功能性成本” 各設計階段成本控制要點 施工圖紙階段成本控制 1）集中審圖： 組織甲方、監(jiān)理、供方技術主管按照審圖要點進行 35天封閉審圖， 除了設計問題的檢索，也對控制質量的技術措施是否在施工圖體現 進行檢索，集中整改完成后才允許出藍圖。 2）滾動審圖： 目前現場工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動審圖，以 此確保工程質量一次成型，減少設計變更。 3）審圖五大方式 :a、按公司流程進行； b、評審； c、 外審 ； d、集中 動員會審、定目標、分小組審圖、集中答疑； e、實樓演練、圖紙落地 （避免設計圖紙誤差）。 4）形成最終審圖報告： 注意如下： a、專業(yè)設計交圈的審核； b、施工 可實現 性、成本經濟性、營銷配合度的審核。 C、圖紙會審最忌諱走 過場，必須重視和認真。 D、要改變只重視現場管理不重視圖紙管控的 習慣。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法 一、設計階段成本控制原則 在前期設計階段（含產品策劃、定位、設計等）即設計完成期內，所有的花費可能只占整個付款的 510%，但設計的結果卻決定了項目成本的 80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。 而從招標完成至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過 20%。 在規(guī)劃 環(huán)節(jié)進行成本控制是實現 事前控制 的關鍵，可以最大限度的減少事后變動帶來的成本的增加。 所以該環(huán)節(jié)控制要點和控制內容相當復雜，基本原則是，周密規(guī)劃，科學討論，嚴格審批。設計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能 。 對標：抓前端 優(yōu)化工程技術統(tǒng)一標準 分享 1： 萬科集團全套工程技術統(tǒng)一標準 分享 2：萬科集團工程質量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買單的 地方 ，讓 客 戶經 常 看得 見 、感 受 得到。 比如 ：針對客 戶 經常 出 入的 小 區(qū)大 門 、 單 元 大堂 、 入戶 門 、 電 梯 、 外 立面 、 園林 景 觀等 增 大成 本 投入 ， 讓客 戶感 受 到 “豪 華 、 精 致 、 細 節(jié)精 工 ”， 從 而實現 產品 的溢 價 。 不均衡分配關鍵 “ 就是把成本騰挪到客戶看得見的地地方 ” ? 標桿企業(yè)對敏感性成本投放經驗總結： 激起 客戶購買欲望，真正 產生關鍵影響的成本約占總成本的 20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的 這 20%成本下功夫。如圖所示： 20% 20% 50% 10% 按可售單方統(tǒng)計的成本構成模型 高 中 低 無 客戶感知度 描述 高 客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產生關鍵影響的內容。 中 對客戶決策產生影響，但客戶的敏感度偏低 低 需要客戶具備一定專業(yè)知識才可察覺，或對產品長期使用有影響的。 無 客戶難以覺察，或無法觀察到構造及配置 分享：基于客房視角，梳理出了敏感性成本的八大關鍵部位： 公寓樓室內精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、 大堂精裝、外墻、欄桿 ，并對每個關鍵部位的建造標準和投入成本 進行了標準規(guī)范，以保證對此部分的有效投入，如圖所示 客房關注部位建造標準 項目 標準 公寓樓室內精裝 按照 1000元 /M2標準 園林環(huán)境 按照景觀面積 460元 460元 /M2標準 鋁合金門窗 460元 /M2標準 入戶門 3000元 /樘 電梯廳精裝 500元 /M2標準 大堂精裝 1500元 /M2標準 外墻 外墻面真石漆 欄桿 鋁合金玻璃樣板 400元 /M 對標：如何有效實施成 本 策劃 不 均衡 策 略？ 分享：基 于客戶視角，梳理出了敏感性成本的八大關鍵部 位：即 公寓樓室內精裝、園林景觀、鋁合金門窗、 入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄 桿， 并 對每個 關 鍵部位 的 建造標 準 和投入 成 本進行 了標準 規(guī)范，以保證對此部分成本的有效投入。 分享： 萬科集團客戶關注度敏感項目模塊 案例： 龍湖項目敏感點價值表現 其 強調合理投放 功能性 成本也 是 高品質 樓 盤例行 關 注的點 ， 對于其 投入更 多是強調它的合理性。當這些關注的點可能成 為銷售賣點時，功能性成本便可以向敏感性成本轉化。 增加產 品附加值并支撐銷售溢價及促進快速去化，同 時還能 產生品 牌 效應， 提 高成本 回 報。 如 ： 入戶門、 陽臺欄 桿與公共樓梯間、公共設備房裝修等。 分享：龍湖體驗區(qū)景觀 成 本價 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 讓 客戶 經常看得見 、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實現 產 品的 溢 價。 分享：優(yōu)秀房地產項目價值賞析 案例： 龍湖項目敏感點價值表現 第三節(jié)、房地產成本管理現狀分析 現狀一、日常成本管理常見的幾個問題 1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 沒有建立目標成本、責任成本和動態(tài)成本管理體系；成本控制就是 項目實施過程的各項支出控制。 2）成本控制忽視管理重點： 只重視“顯性成本”的控制，而忽略對“隱性成本”的控制； 3）成本控制忽視前期階段： 只關注項目施工階段過程的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、 規(guī)劃設計、招標、合約等“事前”成本控制的足夠重視； 4）成本控制手段不當： 只做減法，把壓縮必要的項目費用當作成本控制的主要手段，使項目 整體經營目標和開發(fā)進度、質量受到較大的影響，甚至導致項目的實 際開發(fā)成本大大增加，利潤降低，增加了項目風險。 房地產盈利能力 成本上升是利潤下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認識偏差 現狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數管理人員的 專 利 ， 認為 成 本 、 效 益都應由企業(yè)領導 、 成 本 和財 務 部門負 責 ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產者 。 全員 成本控制 ? 廣大員工對 于 哪些成 本 應該 控 制， 怎樣控制等問題無 概念， 也 無 力過 問 ，成本 ?意識淡漠。 7 誤區(qū) 2：成本管理對象和內容認 識 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒有從全價值 鏈 的角 度 對房地 產開發(fā)進行分析，局限 于 對發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對影響 成 本的 控 制。 另一方 面 ， 局 限 于 傳 統(tǒng) 的 “ 節(jié)約一 度 電、 一張紙 ” 的簡 單 、狹 窄 的 模式 之 內，忽 規(guī)潛在的損失，尚未對 成 本實 行 全方位 的控制。 ? 全方位 成本控制 ? 8 誤區(qū) 3：成本控制模式沒有確立 （ 怎么 管 ？） ? 成本管理工作 不 夠全 面 和系 統(tǒng) 。成本 控制偏重 于 事后的反饋 ， 而對 事 前、 事 中 控制 不 力。 成本管理基礎工作薄 弱 ，缺 少 一套 完 善 ? 全過程 成本控制 ? 的成本管理制度。只求 形 式， 不 講實 效 。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 10 觀 點 一 ： 合約部、 預算部是控制工程成本的核心部門，他們 對施工 圖的工 程 量進行 詳 細的核 算 ，與承 建 單位進 行商務 談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承 包價格。 觀 點 二 ： 規(guī)劃設計 部是控 制 成本的 核 心部門 ， 他們在 前 期對 建筑技 術（包括容積率、使用率等）、工程技術進 行系統(tǒng) 的控制，以此進行施工圖的設計管理，在控 制工程 成本方面起到了“四兩撥千斤”的作用。 觀點三： 項目部是工程成本控制的核心部門，嚴把合同關，嚴格執(zhí)行設計意圖，有效控制設計變更和現場簽證，是控制工程成本的實施部門，作用重大。 討論：營銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。成本 控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應有 強烈的成本意識。從建筑設計到各種土建設備技術 參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業(yè)談判 到現場工程實施和控制，只有整體全過程嚴格的控制 才能有效做好成本控制管理。 小結：不同利益原則下導致成本關注對象、工作內 容及方法等差異。 討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？ 答案：是的。 分析：營銷部是如何來控制成本的？ 營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓 盤的定位、檔次及銷售價格，把樓盤設計與選材用料 的需求描述清楚了。樓檔次、配置、價格定位清楚了， 項目的目標成本基本上也就確定了，所以營銷部門也 是控制成本的核心部門。項目定位的檔次實際上已經 決定了項目成本的高低，是項目成本策劃的前端。 房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需 各個部門能力協(xié)作 ，而不是單獨一個部門可以完成的。 關注：總部 與 項目公司 成 本管 控 職責 及 分工 思考：如何調 動 非成本管控人員控制成本的積極性？ 對標：總部與項目公司成本管控工作各自側重點 成本部門組織架構設置常見模式有三種： 職能隸屬于財務 ? 適用于財務管控型的公司，便于收益監(jiān)控； ? 整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項目前期監(jiān)管 ? 成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。 職能隸屬于工程 ? 對建安成本的控制強； ? 合同、變更、結算效率高； ? 采購招標、工程進度協(xié)同好； ? 成本和工程缺乏互相監(jiān)督 成本部獨立 ? 成本策劃：基于項目全生命周期視角的全成本策劃； ? 成本控制 ：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制； ? 為項目投資收益管理奠定基礎 。 ? 跟工程、設計之間會存在扯皮情況 成本部門職責發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標 1)當企業(yè)成本發(fā)展目標從“核算型”向“控制型”轉變時，成本部 主要有七大核心職現。 2）當企業(yè)成本發(fā)展目標從“控制型”向“策劃型”轉變時，成本部 主要職責是聚焦前期策劃與后期沉淀。 關注：總部與項目公司 成本管控職責與分工 思考：如何調動非成本管控人員控制成本的積極性？ 案例：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘 溝通：在萬科，部門領導經常問下屬，這個問題你跟工程部交圈沒有？ 跟客服部交圈沒有？跟營銷部交圈沒有？交圈結果怎樣？萬科的交圈 文化，其實就是溝通。各部門、各專業(yè)信息互通，知道彼此需要什么 配合，及時消除誤解，統(tǒng)一意見或目標，并最終執(zhí)行成功。 溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū)域。 分享 … 對標 …. 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺！ 故事一 某大學女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學時，比班花還漂亮！結果，她全票當選！ 感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才 更有優(yōu)越感、更有成就感。 案例：學習萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領導 經 常