【正文】 標 ，強 調 目標 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點：適合有 3~5個項目成本管理經驗，可實現項目進度有效管理的企業(yè)； 能夠實現項目成本控制的前置，可為經營決策提供全局性成本信息； 定位和方案設計環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對項目收益支撐較差。 三、成本策劃 型 階段 — 關注收益，強調 成 本結 構 的 不 均 衡分布 09 1） 成本策劃是近 年房 地 產成 本 管理 走 向成 熟 的表 現 。 該階 段 的成 本 管理 已 經跳 出 單一成本思維，而 是以 項 目收益目標 為 最大化 去 進 行產品 策劃和設計， 要求產品策劃與成本策劃并驅 ，最終從設計、營銷、成本、工程、財務等的協同機制上整體解決項目收益問題 。 關鍵點：在定位和設計階段，營銷、設計和成本會基于項目收益目標 有效協同，以高效進行產品的策劃和設計。 小計： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準 屬于事后型 。 1)“全成本 ”意味 要 站在 項 目和 企 業(yè)全 局 ，不 單 局限 于 建 安開 發(fā)成 本 ，還 有 考慮 營 銷、 管 理、 財 務費 用 等。 走向 “ 先策后控 ” 的成本耦合管理時代 ? 1) 先策 ? 成本策 劃 ： 側重 設 計階 段 的成 本 策劃， 強調 “好鋼 用在 刀 刃上 ”\“強 調 花好 每 分錢 ” 。成本策劃包括 ： 項目策劃與產品策 劃 。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對不同產品、業(yè)務組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 建筑密度指標“挖盡”項目周邊環(huán)境價值，如“底商寸土寸金” 結合周邊資源、布置不同商業(yè)形式，不浪費一平米商業(yè)用地，使商 業(yè)貨值的最大化。 層樓： 高層建筑可以節(jié)約用地、節(jié)約市政投資。 B、設計單位至少提出 3種以上成熟的產品規(guī)劃方案后，成本控制中心負責根 據這些方案進行造價比較，向設計中心提出規(guī)劃階段的成本控制及價值優(yōu)化建 議，考慮最優(yōu)方案的可行性。 ?2)樓 盤 品質 大 多是通 過 體驗 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購 買 沖動的源 動 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學 會 把 成 本投 入到 客戶愿意 買 單的 地 方 。 分為三大類： ?結 構性成本 ： 指對承受各種荷載、起骨架作用 的空間 體系（如樁基、基礎、梁、板、柱、墻等） 所投入 的成本。 ?功能 性成本 ： 分基本功能和附加功能。 嚴控“結構性成本” 樁基、基礎、柱、墻、梁、板。標桿房企已經做到對成本七大結構性指標進行全面嚴控， 具體為 “標準層鋼筋含 量 、標準層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。 對標：標桿地產設計階段成本控制的做法 分享 1：中海地產結構成本控制關鍵點 分享 2：萬科結構設計階段成本控制方法 案例 1：車庫結構布臵成本督辦優(yōu)化設計 地下 車庫 結 構設 計 一（ 優(yōu) 化前 后 ） 分享： 項目面積一覽表規(guī)劃面積指標的確定 要求：設計 部牽 頭 ，成 本 部、 營 銷部 配 合對 在 建項 目 面 積集中梳理 ，根 據 規(guī)劃 局 、質 監(jiān) 站、 房 管局 關 于不 同 建 筑形態(tài)產品 面積的不同 計 算標準，制 定 三方確認的 項 目 面積一覽表 ，為 公 司成 本 核算 、 資金 計 劃管 理 及后 期 竣 工備案資料 填寫 ， 并對 不 同產 品 形態(tài) 的 物業(yè) 產 權的 謹 慎 確定。主要通過對四大設計方案 成本控制：產品組合方案、路網布置方案、停車布置方案、場地 標高方案的管控； 2)、 在方案設計階段， 重點強調基于指標進行限額設計。 3）審圖五大方式 :a、按公司流程進行； b、評審； c、 外審 ； d、集中 動員會審、定目標、分小組審圖、集中答疑； e、實樓演練、圖紙落地 （避免設計圖紙誤差）。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法 一、設計階段成本控制原則 在前期設計階段（含產品策劃、定位、設計等）即設計完成期內，所有的花費可能只占整個付款的 510%，但設計的結果卻決定了項目成本的 80%，設計圖紙完成代表成本已經基本形成，只是在付款上有一個滯后效應。設計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能 。如圖所示： 20% 20% 50% 10% 按可售單方統(tǒng)計的成本構成模型 高 中 低 無 客戶感知度 描述 高 客戶可以敏感接觸觀察到，并對購買決策產生關鍵影響的內容。當這些關注的點可能成 為銷售賣點時，功能性成本便可以向敏感性成本轉化。 讓 客戶 經?？吹靡?、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實現 產 品的 溢 價。 全員 成本控制 ? 廣大員工對 于 哪些成 本 應該 控 制， 怎樣控制等問題無 概念， 也 無 力過 問 ，成本 ?意識淡漠。成本 控制偏重 于 事后的反饋 ， 而對 事 前、 事 中 控制 不 力。 10 觀 點 一 ： 合約部、 預算部是控制工程成本的核心部門，他們 對施工 圖的工 程 量進行 詳 細的核 算 ，與承 建 單位進 行商務 談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承 包價格。 成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。 討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？ 答案：是的。 房企成本管理 是全員性、全程性、全方位系統(tǒng)的，需 各個部門能力協作 ，而不是單獨一個部門可以完成的。 2）當企業(yè)成本發(fā)展目標從“控制型”向“策劃型”轉變時，成本部 主要職責是聚焦前期策劃與后期沉淀。 分享 … 對標 …. 跨部門協同 要打造扁平化的部溝通平臺！ 故事一 某大學女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學時，比班花還漂亮！結果，她全票當選！ 感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才 更有優(yōu)越感、更有成就感。 分享 ： 萬科員工能夠快速成長，跟它經常開展培訓與分享文化有關。 因此，需要 各個 部 門相 互配合、信息 溝 通 共同 來 完成 。 招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、 設立相對獨立的成本管理職能部門（一把手工程） 成本控制保 障措施體系 制度保障體系 成本控 制指標分級管理制度、限額設計制度、成 本控制 激勵制度等。 3級管控： 總部精干高效；公司做實做強；項目責任到人。 第 1大 助 推器 目標成 本 管理 當前： 許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有 建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的， 通常只是個“大致的數”，而真正到執(zhí)行時，往往 就經不起推敲，無法作為項目的控制線。 如何執(zhí)行 目標成本編制的分工？如圖： ? 首先， 營 銷與設 計 要基于客戶需求在產品定位層 面達成 一致，明確到底需要生產什么樣的產品來 滿足這 些客戶； ? 其次， 營 銷與成 本 要基于客戶關注價值點達成一 致，識 別目標 客 戶的敏 感 點并按 照 由高到 低 的順 序排列 ，指導成本的具體投放； ? 最后， 設計與成本 要基于客戶需求及客戶敏感點， 在限額 設計方面達成一致，將項目目標成本轉換 為可以 在設計階段操作的指標限額，以保障成本 目標可 執(zhí)行。 強調在設計 工作開展之 前 ，結合營銷 定 位報告，對 概 念 設計多方案 組合 初 選并 進 行成 本 匡算 ， 通過 對 各類 產 品 的成本配 置 模塊 進 行經 濟 性測 算 和比 選 ，找 出 盈利 最 大 化的產品組 合。 2） 要使成本 測 算能 夠 與產 品 匹配 ， 就必 須 加強 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評審 ， 讓大 家 能夠 對 項目 有 統(tǒng)一 的 理解。 1)總額的 合理性 :一定是站在收益視角來評價，且 不能 離開產 品和客 戶 兩個方 面 的約束 。 ? ? 強調 段 重指標，限額設計是關鍵 1) 方案 階 段 的目 標 成本 編 制 ， 做好 限額 設 計是 關鍵 在該階段 ， 成本 策 劃應 事 先下 達 上一 階 段所 形 成的 限額 設計 指標 ， 列 入方 案 設計 任 務 書 ， 并在 方 案設 計的 階段 性 成果 形成過 程 中進 行 同步 成 本測 算 與評 審， 并形 成 對下 一 步設 計工作 的 限額 指 標分 解 與下 達。 強 調 初階 段 重體驗，客戶價值要彰顯 ? 1) 擴初階段的成本 編 制要強 調 關注客 戶 體驗、 占在 客戶視角做好成本價值敏感點的體現 。 ? 目標 價格和 利 潤經 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 2)強 管控 ： 當成本利潤率突破投資收益目標基準值 ， 集團成 本委員會在審批時原則上不允許通過 ， 直接叫 停 ， 由 項目公 司 修改后 再 報送集 團 審批 。 四、目標成本分解 分解是為了落實 到人 ? 1) 按合 約分 解 ： 將 總 體目 標 分解 到 每個 合 約項目 上， 指導 工 程招 標 ，及 材 料設 備 選型 ， 滿足 動 態(tài)控 制的 需要； 2) 按成 本科 目 分解 ： 滿足 成 本對 比 分析 的 需要， 成本 目標 細 分到 每 個成 本 核算 科 目； 3) 按管 理責 任 分解 ： 滿足 成 本責 任 考核 需 要，費 用總 額分 解 到各 相 關責 任 部門 ， 列 入 KPI ； 4) 分攤 問題 ： 作為 成 本控 制 目標 以 已發(fā) 生 為準， 但在 經濟 測 算時 要 分攤 ， 建安 費 之外 的 費用 分 配到 單體 上； 公 建配 套 根據 服 務范 圍 在各 期 之間 分 攤； ? ? ? ? “責任 成本 ” 是明確各 專業(yè)職能部門的成本管理 職責， 借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責 履行情 況，目 的 是保證 對 目標成 本 的執(zhí)行 落 到實處 。這 樣，就可以在日常業(yè)務層面實現對成本的過程控 制 ， 真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到 基層一線 。 3） 動態(tài)成本 的管理 要 做到對已發(fā)生成本項即時錄 入分析 ；未發(fā)生成本項應能準確預 估 。正 是 因為 工 程合 同 的不 確 定性 ， 導致 了 成 本控制的復 雜性 ， 反映 在 實際 業(yè) 務中 ， 就表 現 為“ 變 更 黑洞”、“ 款項 超 付” 等 成本 失 控現 象 頻頻 出 現。作用如下： 1）管控重心 待發(fā)生成本； 2）管控手段 過程預警和強控； 3）監(jiān)控方式 通過動態(tài)成本月報，暴露成本異常。 為更 早 前 置 、更精細地實 現動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。 規(guī)范動態(tài)成本的回顧流程 項目成本經理負責將《 項目目標成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負責已發(fā)生成本的歸集 合同付款計劃及款項支付 項目成本經理負責對規(guī)劃余量進行檢查 每月 25日成本部對未發(fā)生成本進行預估 項目成本經理對未發(fā)生成本預估匯報進行調整 成本經理在每月 28日前完成《 項目月度成本動態(tài)表 》 其四、 動 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動 態(tài)成本超支應如何挽回失控局面？ 其四、動態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證、變更 給予明確的界定，重點強調“如果乙方不及時申報變更，甲方有 權不納入結算”。 包括：預計發(fā)生的材料漲價、工程量變化等，未與分供方確認的 經濟簽證、設計變更及技術洽商，預估的預算調整。 設計變更、簽證的報批及確認。 對于暫定價合同，包括單價包干和定額計價的，合同條款要有明確修 正規(guī)則，成本人員要重點盯，特別是容易出現三邊交叉工程的，像總包、 裝修、園林、消防等合同。實施前合同簽訂要約定， 避免事中被動。由成本部填寫 《 項目成 本細項超支預警表 》 ，以書面形式報集團備案或審批。 對標：如何有效的控制成本目標利潤偏差？ 秘訣：構建項目 投資 收益跟蹤管理體系 項目運營是企業(yè)規(guī)模的發(fā)動機和利潤的監(jiān)控者，必須基于投資收益管 理視角，首先應建立以“項目投資收益”為標尺的管理理念，轉變意識， 形成上