【正文】 實(shí)施前合同簽訂要約定， 避免事中被動(dòng)。 規(guī)范動(dòng)態(tài)成本的回顧流程 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將《 項(xiàng)目目標(biāo)成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的歸集 合同付款計(jì)劃及款項(xiàng)支付 項(xiàng)目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)規(guī)劃余量進(jìn)行檢查 每月 25日成本部對(duì)未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估 項(xiàng)目成本經(jīng)理對(duì)未發(fā)生成本預(yù)估匯報(bào)進(jìn)行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項(xiàng)目月度成本動(dòng)態(tài)表 》 其四、 動(dòng) 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預(yù)估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動(dòng) 態(tài)成本超支應(yīng)如何挽回失控局面？ 其四、動(dòng)態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強(qiáng)制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時(shí)就對(duì)簽證、變更 給予明確的界定，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“如果乙方不及時(shí)申報(bào)變更，甲方有 權(quán)不納入結(jié)算”。 3） 動(dòng)態(tài)成本 的管理 要 做到對(duì)已發(fā)生成本項(xiàng)即時(shí)錄 入分析 ；未發(fā)生成本項(xiàng)應(yīng)能準(zhǔn)確預(yù) 估 。 ? 目標(biāo) 價(jià)格和 利 潤(rùn)經(jīng) 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 2） 要使成本 測(cè) 算能 夠 與產(chǎn) 品 匹配 ， 就必 須 加強(qiáng) 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評(píng)審 ， 讓大 家 能夠 對(duì) 項(xiàng)目 有 統(tǒng)一 的 理解。 3級(jí)管控： 總部精干高效；公司做實(shí)做強(qiáng)；項(xiàng)目責(zé)任到人。 分享 … 對(duì)標(biāo) …. 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺(tái)！ 故事一 某大學(xué)女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當(dāng)選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學(xué)時(shí)，比班花還漂亮！結(jié)果，她全票當(dāng)選！ 感悟：有時(shí)候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因?yàn)橛心悖麄儾? 更有優(yōu)越感、更有成就感。 成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動(dòng)全身。 讓 客戶 經(jīng)?？吹靡?、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實(shí)現(xiàn) 產(chǎn) 品的 溢 價(jià)。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時(shí)間的重要手段和方法 一、設(shè)計(jì)階段成本控制原則 在前期設(shè)計(jì)階段（含產(chǎn)品策劃、定位、設(shè)計(jì)等）即設(shè)計(jì)完成期內(nèi)，所有的花費(fèi)可能只占整個(gè)付款的 510%，但設(shè)計(jì)的結(jié)果卻決定了項(xiàng)目成本的 80%，設(shè)計(jì)圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個(gè)滯后效應(yīng)。標(biāo)桿房企已經(jīng)做到對(duì)成本七大結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行全面嚴(yán)控， 具體為 “標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含 量 、標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。 ?2)樓 盤 品質(zhì) 大 多是通 過 體驗(yàn) 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購(gòu) 買 沖動(dòng)的源 動(dòng) 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學(xué) 會(huì) 把 成 本投 入到 客戶愿意 買 單的 地 方 。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對(duì)不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 小計(jì)： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準(zhǔn) 屬于事后型 。 二、成本控制型階段 關(guān) 注目 標(biāo) ，強(qiáng) 調(diào) 目標(biāo) 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點(diǎn)：適合有 3~5個(gè)項(xiàng)目成本管理經(jīng)驗(yàn)，可實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度有效管理的企業(yè)； 能夠?qū)崿F(xiàn)項(xiàng)目成本控制的前置，可為經(jīng)營(yíng)決策提供全局性成本信息； 定位和方案設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對(duì)項(xiàng)目收益支撐較差。一般人都看到我在經(jīng)脈上針 灸放血、在皮膚上敷藥動(dòng)刀等大手術(shù)，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我的名 氣也就響遍全國(guó)了。 集團(tuán)總部與項(xiàng)目部成本管理工作、責(zé)、權(quán)、利界定不清，激勵(lì)措施不科學(xué)，基層執(zhí)行不到位。 其 低費(fèi)低息下的高利 中海的強(qiáng)大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權(quán)平均借貸成本大約在 %。 白銀時(shí)代 ， 行 業(yè)利潤(rùn) 率平均每 年 1%下滑 ， 項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生 。統(tǒng)計(jì)去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費(fèi)占比平均水平約在 %。項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、合約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管。 回顧 房地 產(chǎn) 項(xiàng)目 成本管理的三大階段 一、成本核算 型 階段 關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn) 03 ? 核算 型 階 段的成本管理以建安成本為主要管理對(duì) 象，以 核算為重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，成本 管理與 執(zhí)行以 預(yù) 算人員 為 主，對(duì) 預(yù) 算人員的 造價(jià) 能力、 圖紙解讀能力要求較高。 其 強(qiáng)調(diào) 成 本 的 投入 產(chǎn) 出 比 ， 要 求 做 好 成本 的 前 至 管 理 。 2) “全員 成 本 ”好 理 解， 卻 很難 真 正做 到 。 靈活運(yùn)用項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 8個(gè)因素 建筑造價(jià)構(gòu)成比： 建筑造價(jià)構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價(jià)占總 造價(jià)的比值。這部分不態(tài)受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要對(duì)其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標(biāo)進(jìn)行控制。 案 例： 樁基施工開始前要根據(jù)合同約定對(duì)樁基施工單位進(jìn)行交底， （合同 規(guī)定：樁頭的外露長(zhǎng)度不能連續(xù)出 現(xiàn) 3根超過設(shè)計(jì)標(biāo)高 ）。 對(duì)標(biāo)：抓前端 優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 1： 萬科集團(tuán)全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 2：萬科集團(tuán)工程質(zhì)量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導(dǎo) 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買單的 地方 ，讓 客 戶經(jīng) 常 看得 見 、感 受 得到。 7 誤區(qū) 2：成本管理對(duì)象和內(nèi)容認(rèn) 識(shí) 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒有從全價(jià)值 鏈 的角 度 對(duì)房地 產(chǎn)開發(fā)進(jìn)行分析，局限 于 對(duì)發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對(duì)影響 成 本的 控 制。 分析：營(yíng)銷部是如何來控制成本的？ 營(yíng)銷部門首先需要提出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點(diǎn)，分析對(duì)手樓 盤的定位、檔次及銷售價(jià)格，把樓盤設(shè)計(jì)與選材用料 的需求描述清楚了。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時(shí)也能對(duì)別人有幫助 。所以這種 粗線條的“目標(biāo) /計(jì)劃”實(shí)際是“假目標(biāo) /計(jì)劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 其邏輯 1：目標(biāo)客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價(jià)是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標(biāo)準(zhǔn)）下，我們的目標(biāo)成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標(biāo)成本測(cè)算完成后， 還需看 每個(gè)業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團(tuán)成本委員會(huì)需審核后上報(bào)最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 總裁辦公會(huì)審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對(duì)標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機(jī)制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項(xiàng)目利潤(rùn)率底線。所以，我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨?“以合同為中心” 。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計(jì)要簽約的合同，這部分發(fā)生變動(dòng)的可能 性最大，特別是項(xiàng)目初期，受限于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對(duì)后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。措施如下： 不動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審核后報(bào)集 團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心管理部及運(yùn)營(yíng)中心總 經(jīng)審核后，呈集團(tuán)總裁審批。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時(shí)上報(bào)爭(zhēng)議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時(shí)處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動(dòng) 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強(qiáng)控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú) 立的作 業(yè)過程，并為每個(gè)作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時(shí)重點(diǎn) 定 義每個(gè) 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時(shí)反映合同實(shí)時(shí) 造價(jià)與目標(biāo)成本限值的對(duì)比關(guān)系，定期成動(dòng)反饋。 強(qiáng)調(diào) 念定位階 段 重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標(biāo) 成 本的 制 定需 要 強(qiáng)調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項(xiàng)目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實(shí)現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費(fèi)用？ (一 )建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵(lì)機(jī)制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評(píng) 系 責(zé)任成本 管理體系 動(dòng) 態(tài)成本 管理體系 目標(biāo)成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項(xiàng) 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點(diǎn)。 ? 跟工程、設(shè)計(jì)之間會(huì)存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標(biāo) 1)當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時(shí)，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 分享： 萬科集團(tuán)客戶關(guān)注度敏感項(xiàng)目模塊 案例： 龍湖項(xiàng)目敏感點(diǎn)價(jià)值表現(xiàn) 其 強(qiáng)調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點(diǎn) ， 對(duì)于其 投入更 多是強(qiáng)調(diào)它的合理性。 2）滾動(dòng)審圖： 目前現(xiàn)場(chǎng)工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動(dòng)審圖，以 此確保工程質(zhì)量一次成型，減少設(shè)計(jì)變更。采用“不均衡成本投放”管理模型來實(shí)現(xiàn)成本價(jià)值最大化，來控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點(diǎn)投入敏感性成本，用不均衡策略實(shí)現(xiàn)成本的差異化投放。 A、設(shè)計(jì)中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì)研究營(yíng)銷和客服提交市場(chǎng)調(diào)研和客戶反饋 意見的基礎(chǔ)上，委托設(shè)計(jì)單位進(jìn)行產(chǎn)品配比多方案設(shè)計(jì)。 思考：如何實(shí)施成本策劃的前置和 不 均衡策略？ 房地產(chǎn) 行業(yè)進(jìn) 入 后 白銀 時(shí) 代，行 業(yè) 利潤(rùn)以 每 年 1%的 平均速 度下滑，成本策劃的前 至 性管理所體現(xiàn)的價(jià)值 尤為重 要。 對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)度和成本數(shù)據(jù)成熟度要求很高。 協(xié)同機(jī)制：設(shè)計(jì)部門的出圖時(shí)間要能夠保障?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長(zhǎng)兄治病， 是治病于病情發(fā)作之前。 思考： 學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理具體學(xué)什么？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 全 成本 管 理的 關(guān) 鍵點(diǎn) 有 哪些？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 成 本策 劃 前 至 性 管理 是 如何 做 到的？ 標(biāo)桿 地 產(chǎn) 如 何成 功 實(shí)施 成 本策 劃 不均 衡 策略？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 限 額設(shè) 計(jì) 的成 功 做法 及 如何 控 制設(shè) 計(jì) 階段 成本？ 如何在 項(xiàng) 目 立項(xiàng) 階 段 ， 規(guī) 劃 項(xiàng)目 的 投入 產(chǎn) 出比 ， 以較 低的 成本 建 造適 銷 對(duì)路 的 產(chǎn)品； 標(biāo)桿地產(chǎn) 目 標(biāo)成 本 模板 及 目標(biāo) 成 本管 理 辦法。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤(rùn)王”之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！ ? 2023年中期 報(bào) 表 顯示 ， 中海 地 產(chǎn)實(shí) 現(xiàn) 歸屬 上市公司股東凈利潤(rùn)同 比 增 長(zhǎng) %，達(dá)到 港元 ， 再次 穩(wěn) 坐行 業(yè) 龍頭 寶 座。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤(rùn)卻遠(yuǎn)超萬科、恒大。 2023年至今，中海地產(chǎn)已對(duì)中國(guó)海外宏洋、母公司中國(guó)建筑股份和中信地產(chǎn)的三場(chǎng)整合并購(gòu)，交易對(duì)價(jià)近 700億元，總資產(chǎn)價(jià)值超過 2023億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲(chǔ)備。 典故分享：誰的醫(yī)術(shù)好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于 醫(yī)術(shù)，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最 差。 運(yùn)營(yíng)管理：施工圖出圖要在招標(biāo)、工程開工銜接好。 能夠較準(zhǔn)確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決 策和跟蹤提供依據(jù)。 “先策后控” 強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的成本策劃及設(shè)計(jì)階段之后的成本 控制，重點(diǎn)解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。 項(xiàng)目設(shè)計(jì)多方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 設(shè)計(jì)部、營(yíng)銷部提出多種規(guī)劃設(shè)計(jì)方案，成本部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測(cè)算比較，各方共同 確定價(jià)值最優(yōu)方案。 客戶體驗(yàn) ~是衡量成本控制是否合理的核心原則！ 注意