【正文】 實施前合同簽訂要約定， 避免事中被動。 規(guī)范動態(tài)成本的回顧流程 項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將《 項目目標(biāo)成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的歸集 合同付款計劃及款項支付 項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對規(guī)劃余量進(jìn)行檢查 每月 25日成本部對未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估 項目成本經(jīng)理對未發(fā)生成本預(yù)估匯報進(jìn)行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項目月度成本動態(tài)表 》 其四、 動 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預(yù)估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動 態(tài)成本超支應(yīng)如何挽回失控局面？ 其四、動態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證、變更 給予明確的界定，重點強調(diào)“如果乙方不及時申報變更，甲方有 權(quán)不納入結(jié)算”。 3） 動態(tài)成本 的管理 要 做到對已發(fā)生成本項即時錄 入分析 ；未發(fā)生成本項應(yīng)能準(zhǔn)確預(yù) 估 。 ? 目標(biāo) 價格和 利 潤經(jīng) 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 2） 要使成本 測 算能 夠 與產(chǎn) 品 匹配 ， 就必 須 加強 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評審 ， 讓大 家 能夠 對 項目 有 統(tǒng)一 的 理解。 3級管控： 總部精干高效；公司做實做強；項目責(zé)任到人。 分享 … 對標(biāo) …. 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的部溝通平臺！ 故事一 某大學(xué)女生公開投票選班花，相貌平平的小梅發(fā)表演說：如 果我當(dāng)選，再過幾年，在座的姐妹可以向自己先生驕傲的說， 我上大學(xué)時，比班花還漂亮！結(jié)果，她全票當(dāng)選！ 感悟：有時候說服別人支持你，不一定要證明你比 別人優(yōu)秀，而是要讓別人覺得，因為有你，他們才 更有優(yōu)越感、更有成就感。 成本管理是一項系統(tǒng)工作，牽一發(fā)而動全身。 讓 客戶 經(jīng)常看得見 、感 受 得到 ， 從而 最 大化 的 實現(xiàn) 產(chǎn) 品的 溢 價。 施工圖審是節(jié)約成本和施工時間的重要手段和方法 一、設(shè)計階段成本控制原則 在前期設(shè)計階段（含產(chǎn)品策劃、定位、設(shè)計等）即設(shè)計完成期內(nèi)，所有的花費可能只占整個付款的 510%，但設(shè)計的結(jié)果卻決定了項目成本的 80%，設(shè)計圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個滯后效應(yīng)。標(biāo)桿房企已經(jīng)做到對成本七大結(jié)構(gòu)性指標(biāo)進(jìn)行全面嚴(yán)控， 具體為 “標(biāo)準(zhǔn)層鋼筋含 量 、標(biāo)準(zhǔn)層混凝土含量、窗地 比 、 地下室層高 、地下車位平均面 積 、地下室鋼筋含 量 、 園林硬景面積比例 ”。 ?2)樓 盤 品質(zhì) 大 多是通 過 體驗 中 心、 外 立面 、 景觀 、 公共 部 位 精裝 修等 方 面來 反 映， 這 些屬 于 敏感 性 成本 ， 是客 戶購 買 沖動的源 動 力， 在 這方 面 要舍 得 多投 入 ，要 學(xué) 會 把 成 本投 入到 客戶愿意 買 單的 地 方 。 ?3)在總圖規(guī)劃 階段，通過對不同產(chǎn)品、業(yè)務(wù)組合模式 收益比較，最終得出最優(yōu)方案。 小計： 成本核算階段： 追求算的快、追求算的準(zhǔn) 屬于事后型 。 二、成本控制型階段 關(guān) 注目 標(biāo) ，強 調(diào) 目標(biāo) 成 本控 得 住 06 優(yōu)缺點：適合有 3~5個項目成本管理經(jīng)驗，可實現(xiàn)項目進(jìn)度有效管理的企業(yè)； 能夠?qū)崿F(xiàn)項目成本控制的前置，可為經(jīng)營決策提供全局性成本信息； 定位和方案設(shè)計環(huán)節(jié)階段的成本管理較弱，對項目收益支撐較差。一般人都看到我在經(jīng)脈上針 灸放血、在皮膚上敷藥動刀等大手術(shù)，以為我的醫(yī)術(shù)高明，因此我的名 氣也就響遍全國了。 集團(tuán)總部與項目部成本管理工作、責(zé)、權(quán)、利界定不清，激勵措施不科學(xué)，基層執(zhí)行不到位。 其 低費低息下的高利 中海的強大融資能力，融資成本較低，目前中海的加權(quán)平均借貸成本大約在 %。 白銀時代 ， 行 業(yè)利潤 率平均每 年 1%下滑 ， 項目虧損時有發(fā)生 。統(tǒng)計去年上半年房地產(chǎn)行業(yè)三費占比平均水平約在 %。項目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計、招標(biāo)、合約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管。 回顧 房地 產(chǎn) 項目 成本管理的三大階段 一、成本核算 型 階段 關(guān)注造價，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn) 03 ? 核算 型 階 段的成本管理以建安成本為主要管理對 象，以 核算為重點，強調(diào)算得快、算得準(zhǔn)，成本 管理與 執(zhí)行以 預(yù) 算人員 為 主，對 預(yù) 算人員的 造價 能力、 圖紙解讀能力要求較高。 其 強調(diào) 成 本 的 投入 產(chǎn) 出 比 ， 要 求 做 好 成本 的 前 至 管 理 。 2) “全員 成 本 ”好 理 解， 卻 很難 真 正做 到 。 靈活運用項目設(shè)計經(jīng)濟(jì)性評價 8個因素 建筑造價構(gòu)成比： 建筑造價構(gòu)成比反映的是不同工程部位的造價占總 造價的比值。這部分不態(tài)受業(yè)主關(guān)注，但屬于建筑物的必備要素，需要對其（如鋼筋含量、混凝土含量、模板含量、砌體含量、窗地比、外立面造型等）指標(biāo)進(jìn)行控制。 案 例： 樁基施工開始前要根據(jù)合同約定對樁基施工單位進(jìn)行交底， （合同 規(guī)定：樁頭的外露長度不能連續(xù)出 現(xiàn) 3根超過設(shè)計標(biāo)高 ）。 對標(biāo)：抓前端 優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 1： 萬科集團(tuán)全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn) 分享 2：萬科集團(tuán)工程質(zhì)量通病防治體系 其 敏感性成 本 基 于客 戶規(guī)角加大投入 ? 敏感性 成本 的 核心 在 于客 戶 視角 的 “敏 感 ”二 字 ， 成本 策劃 的 重要 導(dǎo) 向是 將 成本 投 放在 客 戶愿 意 買單的 地方 ，讓 客 戶經(jīng) 常 看得 見 、感 受 得到。 7 誤區(qū) 2：成本管理對象和內(nèi)容認(rèn) 識 不 清 （ 管什 么 ？） 一方面，沒有從全價值 鏈 的角 度 對房地 產(chǎn)開發(fā)進(jìn)行分析，局限 于 對發(fā) 生 成本的 控制，而忽規(guī)了對影響 成 本的 控 制。 分析：營銷部是如何來控制成本的？ 營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點，分析對手樓 盤的定位、檔次及銷售價格，把樓盤設(shè)計與選材用料 的需求描述清楚了。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時也能對別人有幫助 。所以這種 粗線條的“目標(biāo) /計劃”實際是“假目標(biāo) /計劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 其邏輯 1：目標(biāo)客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標(biāo)準(zhǔn)）下，我們的目標(biāo)成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標(biāo)成本測算完成后， 還需看 每個業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團(tuán)成本委員會需審核后上報最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 總裁辦公會審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機(jī)制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項目利潤率底線。所以，我們在成本管理中必須 “以合同為中心” 。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能 性最大，特別是項目初期，受限于經(jīng)驗不足，企業(yè)對后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。措施如下： 不動用不可預(yù)見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動用不可預(yù)見費彌補，調(diào)整細(xì)項成本，報集團(tuán)運營中心審核后報集 團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項目目標(biāo)成本時，必須經(jīng)集團(tuán)運營中心管理部及運營中心總 經(jīng)審核后，呈集團(tuán)總裁審批。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時上報爭議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨 立的作 業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時重點 定 義每個 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價指標(biāo)。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時反映合同實時 造價與目標(biāo)成本限值的對比關(guān)系，定期成動反饋。 強調(diào) 念定位階 段 重策劃，強調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標(biāo) 成 本的 制 定需 要 強調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？ (一 )建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵機(jī)制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評 系 責(zé)任成本 管理體系 動 態(tài)成本 管理體系 目標(biāo)成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點。 ? 跟工程、設(shè)計之間會存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標(biāo) 1)當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 分享： 萬科集團(tuán)客戶關(guān)注度敏感項目模塊 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 其 強調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點 ， 對于其 投入更 多是強調(diào)它的合理性。 2）滾動審圖： 目前現(xiàn)場工程師不看圖或很少看圖已是常態(tài)，要求開展?jié)L動審圖，以 此確保工程質(zhì)量一次成型，減少設(shè)計變更。采用“不均衡成本投放”管理模型來實現(xiàn)成本價值最大化，來控結(jié)構(gòu)性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本，用不均衡策略實現(xiàn)成本的差異化投放。 A、設(shè)計中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì)研究營銷和客服提交市場調(diào)研和客戶反饋 意見的基礎(chǔ)上，委托設(shè)計單位進(jìn)行產(chǎn)品配比多方案設(shè)計。 思考：如何實施成本策劃的前置和 不 均衡策略？ 房地產(chǎn) 行業(yè)進(jìn) 入 后 白銀 時 代，行 業(yè) 利潤以 每 年 1%的 平均速 度下滑，成本策劃的前 至 性管理所體現(xiàn)的價值 尤為重 要。 對產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)度和成本數(shù)據(jù)成熟度要求很高。 協(xié)同機(jī)制：設(shè)計部門的出圖時間要能夠保障?！蔽耐踉賳枺骸澳菫槭裁茨阕畛雒?？”扁鵲答說：“我長兄治病， 是治病于病情發(fā)作之前。 思考： 學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)成本管理具體學(xué)什么？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 全 成本 管 理的 關(guān) 鍵點 有 哪些？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 成 本策 劃 前 至 性 管理 是 如何 做 到的？ 標(biāo)桿 地 產(chǎn) 如 何成 功 實施 成 本策 劃 不均 衡 策略？ 標(biāo)桿地產(chǎn) 限 額設(shè) 計 的成 功 做法 及 如何 控 制設(shè) 計 階段 成本？ 如何在 項 目 立項 階 段 ， 規(guī) 劃 項目 的 投入 產(chǎn) 出比 ， 以較 低的 成本 建 造適 銷 對路 的 產(chǎn)品； 標(biāo)桿地產(chǎn) 目 標(biāo)成 本 模板 及 目標(biāo) 成 本管 理 辦法。是什么成就了中海地產(chǎn)的“利潤王”之名？ 讓我們來說說中海地產(chǎn)成本背后的秘密吧！ ? 2023年中期 報 表 顯示 ， 中海 地 產(chǎn)實 現(xiàn) 歸屬 上市公司股東凈利潤同 比 增 長 %，達(dá)到 港元 ， 再次 穩(wěn) 坐行 業(yè) 龍頭 寶 座。 中海銷售規(guī)模規(guī)是萬科、恒大的一半左右，但利潤卻遠(yuǎn)超萬科、恒大。 2023年至今，中海地產(chǎn)已對中國海外宏洋、母公司中國建筑股份和中信地產(chǎn)的三場整合并購，交易對價近 700億元，總資產(chǎn)價值超過 2023億元，獲得了超過3700萬平米的土地儲備。 典故分享：誰的醫(yī)術(shù)好？ 扁鵲三兄弟皆從醫(yī)，魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于 醫(yī)術(shù)，到底哪 一位最好呢？”扁鵲答說：“長兄最好，中兄次之，我最 差。 運營管理：施工圖出圖要在招標(biāo)、工程開工銜接好。 能夠較準(zhǔn)確地鎖定總投資額和各階段投入額，為投資收益決 策和跟蹤提供依據(jù)。 “先策后控” 強調(diào)設(shè)計階段的成本策劃及設(shè)計階段之后的成本 控制，重點解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。 項目設(shè)計多方案經(jīng)濟(jì)性評價 設(shè)計部、營銷部提出多種規(guī)劃設(shè)計方案，成本部進(jìn)行經(jīng)濟(jì)測算比較，各方共同 確定價值最優(yōu)方案。 客戶體驗 ~是衡量成本控制是否合理的核心原則！ 注意