【正文】 指標(biāo)， 則由集 團成本委員會審批后可直接通過。 2)強 管控 ： 當(dāng)成本利潤率突破投資收益目標(biāo)基準(zhǔn)值 ， 集團成 本委員會在審批時原則上不允許通過 ， 直接叫 停 ， 由 項目公 司 修改后 再 報送集 團 審批 。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團成本委員會需審核后上報最高權(quán)力機構(gòu) 總裁辦公會審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項目利潤率底線。要求必須從收 益的視角來評估是否允許追加和調(diào)劑， 主要限于提 升項目檔次的敏感性成本范疇 。 可調(diào)整內(nèi)容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、 陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景） 、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標(biāo)準(zhǔn)層電梯廳、入房門）、 設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講） 注：其增量成本和增量成本利潤率均需集團總部進(jìn)行 調(diào)整審批，而且保證專項專用，不得挪作他用。 四、目標(biāo)成本分解 分解是為了落實 到人 ? 1) 按合 約分 解 ： 將 總 體目 標(biāo) 分解 到 每個 合 約項目 上， 指導(dǎo) 工 程招 標(biāo) ，及 材 料設(shè) 備 選型 ， 滿足 動 態(tài)控 制的 需要； 2) 按成 本科 目 分解 ： 滿足 成 本對 比 分析 的 需要， 成本 目標(biāo) 細(xì) 分到 每 個成 本 核算 科 目； 3) 按管 理責(zé) 任 分解 ： 滿足 成 本責(zé) 任 考核 需 要，費 用總 額分 解 到各 相 關(guān)責(zé) 任 部門 ， 列 入 KPI ； 4) 分?jǐn)?問題 ： 作為 成 本控 制 目標(biāo) 以 已發(fā) 生 為準(zhǔn)， 但在 經(jīng)濟 測 算時 要 分?jǐn)?， 建安 費 之外 的 費用 分 配到 單體 上； 公 建配 套 根據(jù) 服 務(wù)范 圍 在各 期 之間 分 攤； ? ? ? ? “責(zé)任 成本 ” 是明確各 專業(yè)職能部門的成本管理 職責(zé)， 借助技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé) 履行情 況，目 的 是保證 對 目標(biāo)成 本 的執(zhí)行 落 到實處 。包含四 大要素， 即 責(zé)任范 圍 、責(zé)任部門、評 價指標(biāo) 、評價部門。 第 2大 助 推 器 責(zé)任成本 管 理 ?落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依” 對標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目 標(biāo) 順利 完 成？ 必須從 “制度流程 ”的層面對部 門 /崗位的行為 進(jìn)行規(guī) 范，以保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨 立的作 業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時重點 定 義每個 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標(biāo)。這 樣，就可以在日常業(yè)務(wù)層面實現(xiàn)對成本的過程控 制 ， 真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到 基層一線 。 ? 在實現(xiàn) “目標(biāo)明確 ”、 “責(zé)任清晰 ”之后 ， 我們 便進(jìn)入最重要的 第 3步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動態(tài)成本 管 理 。 ? 1） 動 態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預(yù)期成 本 ， 通 過實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異 ， 幫助相 關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ， 實現(xiàn)對 成本的 控制 。 第 3大 助 推器 動 態(tài)成本管理 2）由 于目標(biāo)成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動力 等市場 價格變化，以及設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會有一定的變化，這個 變化就需要動態(tài)成本反映出來，直到項目竣工結(jié)算。 3） 動態(tài)成本 的管理 要 做到對已發(fā)生成本項即時錄 入分析 ；未發(fā)生成本項應(yīng)能準(zhǔn)確預(yù) 估 。 通過動態(tài)監(jiān)控，實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時制定糾偏措施，進(jìn)而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實現(xiàn)對目標(biāo)成本的控制。 動態(tài)成本 = 目標(biāo)成本 動態(tài)成本 = 已發(fā)生成本 +變更 +預(yù)計增減 動態(tài)成本 = 結(jié)算成本 其一：關(guān)于動態(tài)成本理解 圖 項目開發(fā)三大階段動態(tài)成本的表現(xiàn) 項目起點 項目開發(fā)過程 項目結(jié)算 項目開 發(fā)階段 動態(tài) 成本 其一、關(guān)于動態(tài)成本理解 動態(tài)成本 已發(fā)生成本 已發(fā)生合同 合同變更 待發(fā)生成本 待簽變更 待發(fā)生合 約規(guī)劃 圖 動態(tài)成本計算公式 其一、關(guān) 于動 態(tài)成本理解 其二、如何有效的管控 動 態(tài)成本？ 一個中心：以合同為中心 動 態(tài)成本 =合同性成本 +非合同性成 本 +待發(fā) 生 成本 ? “合同性 成本 ”是動 態(tài) 成本 中 變動 性 最大 的 部分 ， 其 “高變動性 ”決 定 了它 是 成本 控 制的 重 中之 重 。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報 批報 建 費用 ” 等， 則 相 對容易控制 。正 是 因為 工 程合 同 的不 確 定性 ， 導(dǎo)致 了 成 本控制的復(fù) 雜性 ， 反映 在 實際 業(yè) 務(wù)中 ， 就表 現(xiàn) 為“ 變 更 黑洞”、“ 款項 超 付” 等 成本 失 控現(xiàn) 象 頻頻 出 現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須 “以合同為中心” 。 三條主線： “ 動 態(tài)成本 ”+ “ 實際發(fā)生成本 ”+“ 實付成本 ” 1)“動態(tài)成本 ”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié) 構(gòu)分布； 2)“實際發(fā)生成本 ”指的是項目當(dāng)前已審定的工程 量，與 “動態(tài) 成 本 ”對 比 可反映 出 項目整 體 進(jìn)度； 3) 實付成本 指的是實際已支付的款項， 與 實際發(fā) 生成 本 對 比 反映出款項的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實 付的情 況。 ? ? ? ? 成本管理部負(fù)責(zé) 建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺賬、設(shè)計變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬和待發(fā)生成本臺賬）； 項目公司財務(wù)部負(fù)責(zé) 建立管費用支出及貸款利息成本臺賬； 銷售管理部 建立銷售費用臺賬； 三部門聯(lián)合負(fù)責(zé)每月登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。作用如下： 1）管控重心 待發(fā)生成本； 2）管控手段 過程預(yù)警和強控； 3）監(jiān)控方式 通過動態(tài)成本月報，暴露成本異常。 對標(biāo) ：聯(lián) 合 成本 月 報編 制 具體 措 施如下 1)、 編制動 態(tài) 成本分 析 表 進(jìn)行實 時監(jiān)控 在 excel表聯(lián)中包括合同管理、付款臺賬、變更 簽證、 變更簽證附表、目標(biāo)成本、動態(tài)監(jiān)控表、 項目評 估指標(biāo)、合同匯總情況、實際成本。 2)、 月度成本差異分析表 定期報告 每月定 期向集團提 交 《 **項目 **階段目標(biāo)成本執(zhí) 行情況 表》、 《成本差 異分析 表 》 、 《月度成本 動態(tài)控 制 表 》 3）過程跟蹤、預(yù)警與強控 第 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成； 第 匯總編制項目成本月報表； 第 分析、總結(jié)項目成本控制情況，并按要求將有關(guān)意見及時反饋給集團公司。 其三、建立回顧機制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 為更 早 前 置 、更精細(xì)地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。 第 建立動態(tài)成本的月度回顧機制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報管理機制，及時暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對性解決。 其三、建立回顧機制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是 成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 為更 早 前 置 、 更精細(xì)地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。 規(guī)范動態(tài)成本的回顧流程 項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)將《 項目目標(biāo)成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負(fù)責(zé)已發(fā)生成本的歸集 合同付款計劃及款項支付 項目成本經(jīng)理負(fù)責(zé)對規(guī)劃余量進(jìn)行檢查 每月 25日成本部對未發(fā)生成本進(jìn)行預(yù)估 項目成本經(jīng)理對未發(fā)生成本預(yù)估匯報進(jìn)行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項目月度成本動態(tài)表 》 其四、 動 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預(yù)估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動 態(tài)成本超支應(yīng)如何挽回失控局面？ 其四、動態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證、變更 給予明確的界定，重點強調(diào)“如果乙方不及時申報變更，甲方有 權(quán)不納入結(jié)算”。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準(zhǔn)，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報時必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等。同時 ，甲方要注意保留雙方往來的函件； 3）、及時性保障：必須做到“一單一估算，一月一統(tǒng)計”，從而 保障變更金額（預(yù)估金額）及時進(jìn)入動態(tài)成本。 二、控預(yù)估變更： 已簽訂合同的預(yù)估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認(rèn)，或分供方未提出、甲方預(yù)計要發(fā)生的合同金額增加情 況。 包括：預(yù)計發(fā)生的材料漲價、工程量變化等，未與分供方確認(rèn)的 經(jīng)濟簽證、設(shè)計變更及技術(shù)洽商，預(yù)估的預(yù)算調(diào)整。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能 性最大，特別是項目初期，受限于經(jīng)驗不足，企業(yè)對后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。待發(fā)生合約規(guī)劃變化的主要原因有 合約范圍 不準(zhǔn)、合約數(shù)量失控、合約金額易變 案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析 某項目當(dāng)時預(yù)估的電力費用屬于自主招標(biāo)確定的，每平方 80元，但是 后期實際執(zhí)行中，需要按照地主電力政策配套費執(zhí)行，價格一下就上漲到 108元，是否應(yīng)該調(diào)整？ … 項目工程進(jìn)度款支付審核 上，成本人員一定要親臨現(xiàn)場掌握實際進(jìn)度， 預(yù)防未完成項目提前支付進(jìn)度款。 案例：某項目單體工程 20多棟，三家總包單位虛報形象進(jìn)度，工程部、監(jiān) 理已簽字確認(rèn)，成本部人員審核時，與監(jiān)理、工程部、總包、咨詢?nèi)ガF(xiàn)場 查看每棟樓實際進(jìn)度，核減了 20%的工程量。 設(shè)計變更、簽證的報批及確認(rèn)?，F(xiàn)場簽證的管控措施：簽證事由清楚： 形成的原因、棟號及部位、工程量、詳細(xì)內(nèi)容、工序、附 圖，不能按圖計 量的，需要現(xiàn)場確認(rèn)的，必須有監(jiān)理、施工、工程部、成本部人員在現(xiàn)場 共同簽字確認(rèn)方可作為結(jié)算依據(jù)。 倘若進(jìn)度款不能及時支付，變更、簽證在過程中不能確認(rèn)或有分歧擱 置 ，結(jié)算時才處理，導(dǎo)致動態(tài)成本失真，產(chǎn)生結(jié)算糾紛。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時上報爭議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。 對于暫定價合同，包括單價包干和定額計價的，合同條款要有明確修 正規(guī)則，成本人員要重點盯，特別是容易出現(xiàn)三邊交叉工程的，像總包、 裝修、園林、消防等合同。 例如：景觀施工，設(shè)計不到位，邊設(shè)計邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價，不確定價就停工，而且要價很高，有 時候為了交房，不得不讓步苗木單價簽高。 對大宗材料的變化或者規(guī)范相應(yīng)調(diào)整，像鋼筋、砼、人工、鋁型材等 市場價波動保持敏感度，在動態(tài)成本回顧時要有預(yù)估；材料調(diào)整幅度在 合同中要約定清楚。認(rèn)價材料，多渠道詢價，充分考慮采購量、付款方 式、運輸成本等因素，確定合理的市場價格。實施前合同簽訂要約定， 避免事中被動。 對標(biāo)：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？ 動態(tài)成本超支的主要原因是量和價 。量超了通常是當(dāng)初測算指標(biāo)不準(zhǔn)確 有關(guān)。價超了通常是跟材料配置標(biāo)準(zhǔn)變動有關(guān)。由成本部填寫 《 項目成 本細(xì)項超支預(yù)警表 》 ，以書面形式報集團備案或?qū)徟?。措施如下? 不動用不可預(yù)見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動用不可預(yù)見費彌補，調(diào)整細(xì)項成本，報集團運營中心審核后報集 團主管副總裁審批； 需要突破項目目標(biāo)成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總 經(jīng)審核后，呈集團總裁審批。 在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細(xì)項的目標(biāo)成本的增加 或減少，應(yīng)及時報集團運營中心審查，并根據(jù)上述規(guī)定進(jìn)行處理。 對市場波動引起的價格變動，非材料配置標(biāo)準(zhǔn)原因及政策原因不能預(yù) 控的，只能調(diào)整。 對標(biāo)：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤偏差？ 秘訣：構(gòu)建項目 投資 收益跟蹤管理體系 項目運營是企業(yè)規(guī)模的發(fā)動機和利潤的監(jiān)控者，必須基于投資收益管 理視角，首先應(yīng)建立以“項目投資收益”為標(biāo)尺的管理理念，轉(zhuǎn)變意識， 形成上行下效