【正文】 ? 績效評 估、制 度 保障 目標成 本 ： 是企業(yè)結(jié)合市場，根據(jù)項 目 預期售價和目 標利潤進行預先確定，需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)的成 本指標 。 第 1大 助 推器 目標成 本 管理 當前： 許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有 建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的， 通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到執(zhí)行時，往往 就經(jīng)不起推敲，無法作為項目的控制線。 那么究竟如何才能制定出準確的目標成本并 有效的執(zhí)行呢？ 1）、實施目標成本管理的五步法 ? 1 ） 設立合理目 標 ： 在滿足經(jīng)營 收 益的前提 下 , 設立一 個成本控制 的大 框 框 ,合 理 分配 資源 , 進行限額設 計 , 有 多少錢干多 少活； 2 ） 分解目標 : 目標細 分 , 各分項工程及 材料 設 備選擇 按照進行細 分的 目 標進 行 限額 設 計 , 并落實到每一分 項的招標和 合同上； 3 ） 實時跟進目 標 執(zhí) 行 ： 強 化過 程 的動 態(tài) 監(jiān)控； 4 ） 及時糾偏 ： 通 過 組織 、 管理 、 經(jīng)濟 、 技術 措 施進 行過程控制 ， 并 在 執(zhí)行 過 程中 把 實際 結(jié) 果與 目 標進行 對比分析 ， 找出 差 距 ， 分 析原 因 ， 制 定 改進 措 施； 5） 達成經(jīng)營目標： 獲得更高的經(jīng)濟效益 。 如何執(zhí)行 目標成本編制的分工？如圖： ? 首先， 營 銷與設 計 要基于客戶需求在產(chǎn)品定位層 面達成 一致，明確到底需要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品來 滿足這 些客戶； ? 其次， 營 銷與成 本 要基于客戶關注價值點達成一 致，識 別目標 客 戶的敏 感 點并按 照 由高到 低 的順 序排列 ，指導成本的具體投放； ? 最后， 設計與成本 要基于客戶需求及客戶敏感點， 在限額 設計方面達成一致，將項目目標成本轉(zhuǎn)換 為可以 在設計階段操作的指標限額，以保障成本 目標可 執(zhí)行。 二、目標成本的編制 中海地 產(chǎn)從 投 資拿 地 到項 目 后評 估 每個 階 段的 目 標成 本 都有明 確規(guī)定 ， 將 目 標成本 編 制 明 確分解 為 土 地 版、啟 動 版 、 定位版、 方案 版、 擴 初版 和 施工 圖 版（ 具 體如 圖 ）。 強調(diào)在設計 工作開展之 前 ，結(jié)合營銷 定 位報告，對 概 念 設計多方案 組合 初 選并 進 行成 本 匡算 ， 通過 對 各類 產(chǎn) 品 的成本配 置 模塊 進 行經(jīng) 濟 性測 算 和比 選 ，找 出 盈利 最 大 化的產(chǎn)品組 合。 控制好了這四大方案的目標成本測算，概念階段的目標成本編制就不會有太大的偏差。 2） 要使成本 測 算能 夠 與產(chǎn) 品 匹配 ， 就必 須 加強 與 其他 專業(yè) 的溝 通 評審 ， 讓大 家 能夠 對 項目 有 統(tǒng)一 的 理解。 其 1： 目標成本測算要點 聚焦 價量，關注系數(shù)和綜合造價 目標成本 測算過程一般分為： ? 第一：依據(jù) 本階 段 總平 面 圖及 技 術指 標 形 成 《 項目 規(guī) 劃指標 表》 ； 第二：成本 部與 設 計及 營 銷等 相 關部 門 ，通 過 會議 形 式討論 溝通，形 成 《產(chǎn) 品 建造 標準 》； 第三：依據(jù) 相關 指 標和 信 息， 按 照產(chǎn) 品 測算 建 安費 用 ； 第四：依據(jù) 相關指標和 信 息，測算非 建 安費用； 第五：匯總 建安 費 用和 非 建安 費 用， 形 成目 標 成本 匯 總表。 1)總額的 合理性 :一定是站在收益視角來評價，且 不能 離開產(chǎn) 品和客 戶 兩個方 面 的約束 。 如果不滿足收益目標就需重新調(diào)整配置甚至是產(chǎn)品組合，從而達到即定的收益指標。 ? ? 強調(diào) 段 重指標，限額設計是關鍵 1) 方案 階 段 的目 標 成本 編 制 ， 做好 限額 設 計是 關鍵 在該階段 ， 成本 策 劃應 事 先下 達 上一 階 段所 形 成的 限額 設計 指標 ， 列 入方 案 設計 任 務 書 ， 并在 方 案設 計的 階段 性 成果 形成過 程 中進 行 同步 成 本測 算 與評 審， 并形 成 對下 一 步設 計工作 的 限額 指 標分 解 與下 達。 ? ? 2） 擴初 階段 優(yōu)化 及修訂后的目標成本，將作為控制項目實施全過程成本支出的依據(jù)。 強 調(diào) 初階 段 重體驗，客戶價值要彰顯 ? 1) 擴初階段的成本 編 制要強 調(diào) 關注客 戶 體驗、 占在 客戶視角做好成本價值敏感點的體現(xiàn) 。 分享： 萬科產(chǎn) 品 標準要 點 與客戶 關 注敏感點 分享：萬科產(chǎn)品標準要點與客戶關注敏感點 強調(diào) 目標成本編制的方法 1） 正 向測算 ? 測算 依 據(jù) － －從 市 場和 產(chǎn) 品的 定 位出 發(fā) ，成 本 目標 與 產(chǎn)品 目標 的互 動 溝通 中 共同 制 定， 在 發(fā)包 前 的階 段 經(jīng)歷 由 粗到 細的 過程。 ? 目標 價格和 利 潤經(jīng) 過論 證 、審批和正 式 發(fā)布。 分享 1： 萬科集團目標成本管理實施細則 分享 2：萬科集團目標成本模板編制范本 三、目標成本的 審 批 與 調(diào) 整 在項目部 目標成本編制完成后，為保障項目利潤可 控，集 團要進行第一輪審批，以成本利潤率為審批 依據(jù)， 形 成 弱與強 兩種管控模式。 2)強 管控 ： 當成本利潤率突破投資收益目標基準值 ， 集團成 本委員會在審批時原則上不允許通過 ， 直接叫 停 ， 由 項目公 司 修改后 再 報送集 團 審批 。要求必須從收 益的視角來評估是否允許追加和調(diào)劑， 主要限于提 升項目檔次的敏感性成本范疇 。 四、目標成本分解 分解是為了落實 到人 ? 1) 按合 約分 解 ： 將 總 體目 標 分解 到 每個 合 約項目 上， 指導 工 程招 標 ，及 材 料設 備 選型 ， 滿足 動 態(tài)控 制的 需要； 2) 按成 本科 目 分解 ： 滿足 成 本對 比 分析 的 需要， 成本 目標 細 分到 每 個成 本 核算 科 目； 3) 按管 理責 任 分解 ： 滿足 成 本責 任 考核 需 要，費 用總 額分 解 到各 相 關責 任 部門 ， 列 入 KPI ； 4) 分攤 問題 ： 作為 成 本控 制 目標 以 已發(fā) 生 為準， 但在 經(jīng)濟 測 算時 要 分攤 ， 建安 費 之外 的 費用 分 配到 單體 上； 公 建配 套 根據(jù) 服 務范 圍 在各 期 之間 分 攤； ? ? ? ? “責任 成本 ” 是明確各 專業(yè)職能部門的成本管理 職責， 借助技術經(jīng)濟指標反饋、考核評價其職責 履行情 況，目 的 是保證 對 目標成 本 的執(zhí)行 落 到實處 。 第 2大 助 推 器 責任成本 管 理 ?落實責任到崗位，落實責任到人，最大程度的減少“目標與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權責明晰，有據(jù)可依” 對標：如何保證部門的責任成本目 標 順利 完 成？ 必須從 “制度流程 ”的層面對部 門 /崗位的行為 進行規(guī) 范，以保證對目標成本的執(zhí)行。這 樣，就可以在日常業(yè)務層面實現(xiàn)對成本的過程控 制 ， 真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到 基層一線 。 ? 1） 動 態(tài)成本反映的是項目實施過程中的預期成 本 ， 通 過實時反應目標成本和動態(tài)成本的差異 ， 幫助相 關部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題 ， 實現(xiàn)對 成本的 控制 。 3） 動態(tài)成本 的管理 要 做到對已發(fā)生成本項即時錄 入分析 ；未發(fā)生成本項應能準確預 估 。 動態(tài)成本 = 目標成本 動態(tài)成本 = 已發(fā)生成本 +變更 +預計增減 動態(tài)成本 = 結(jié)算成本 其一：關于動態(tài)成本理解 圖 項目開發(fā)三大階段動態(tài)成本的表現(xiàn) 項目起點 項目開發(fā)過程 項目結(jié)算 項目開 發(fā)階段 動態(tài) 成本 其一、關于動態(tài)成本理解 動態(tài)成本 已發(fā)生成本 已發(fā)生合同 合同變更 待發(fā)生成本 待簽變更 待發(fā)生合 約規(guī)劃 圖 動態(tài)成本計算公式 其一、關 于動 態(tài)成本理解 其二、如何有效的管控 動 態(tài)成本？ 一個中心：以合同為中心 動 態(tài)成本 =合同性成本 +非合同性成 本 +待發(fā) 生 成本 ? “合同性 成本 ”是動 態(tài) 成本 中 變動 性 最大 的 部分 ， 其 “高變動性 ”決 定 了它 是 成本 控 制的 重 中之 重 。正 是 因為 工 程合 同 的不 確 定性 ， 導致 了 成 本控制的復 雜性 ， 反映 在 實際 業(yè) 務中 ， 就表 現(xiàn) 為“ 變 更 黑洞”、“ 款項 超 付” 等 成本 失 控現(xiàn) 象 頻頻 出 現(xiàn)。 三條主線： “ 動 態(tài)成本 ”+ “ 實際發(fā)生成本 ”+“ 實付成本 ” 1)“動態(tài)成本 ”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié) 構(gòu)分布； 2)“實際發(fā)生成本 ”指的是項目當前已審定的工程 量，與 “動態(tài) 成 本 ”對 比 可反映 出 項目整 體 進度； 3) 實付成本 指的是實際已支付的款項， 與 實際發(fā) 生成 本 對 比 反映出款項的支付進度，包括應付、實 付的情 況。作用如下： 1）管控重心 待發(fā)生成本； 2）管控手段 過程預警和強控； 3）監(jiān)控方式 通過動態(tài)成本月報，暴露成本異常。 2)、 月度成本差異分析表 定期報告 每月定 期向集團提 交 《 **項目 **階段目標成本執(zhí) 行情況 表》、 《成本差 異分析 表 》 、 《月度成本 動態(tài)控 制 表 》 3）過程跟蹤、預警與強控 第 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成； 第 匯總編制項目成本月報表； 第 分析、總結(jié)項目成本控制情況，并按要求將有關意見及時反饋給集團公司。 為更 早 前 置 、更精細地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。 其三、建立回顧機制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預警和強控雖然 進行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是 成本已經(jīng)進 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 規(guī)范動態(tài)成本的回顧流程 項目成本經(jīng)理負責將《 項目目標成本 》 錄入成本系統(tǒng) 合同執(zhí)行負責已發(fā)生成本的歸集 合同付款計劃及款項支付 項目成本經(jīng)理負責對規(guī)劃余量進行檢查 每月 25日成本部對未發(fā)生成本進行預估 項目成本經(jīng)理對未發(fā)生成本預估匯報進行調(diào)整 成本經(jīng)理在每月 28日前完成《 項目月度成本動態(tài)表 》 其四、 動 態(tài)成本管理過 程 “ 三 控 法 ” 一、控合同變更： ? 二、控預估變更： ? 三、控待發(fā)生合約 規(guī) 劃： 思考： 動 態(tài)成本超支應如何挽回失控局面？ 其四、動態(tài)成本管理過程“三控法” 一、控合同變更： 1）、強制性保障：需要甲乙雙方在簽署合同時就對簽證、變更 給予明確的界定，重點強調(diào)“如果乙方不及時申報變更，甲方有 權不納入結(jié)算”。同時 ，甲方要注意保留雙方往來的函件； 3）、及時性保障：必須做到“一單一估算，一月一統(tǒng)計”，從而 保障變更金額（預估金額）及時進入動態(tài)成本。 包括：預計發(fā)生的材料漲價、工程量變化等，未與分供方確認的 經(jīng)濟簽證、設計變更及技術洽商，預估的預算調(diào)整。待發(fā)生合約規(guī)劃變化的主要原因有 合約范圍 不準、合約數(shù)量失控、合約金額易變 案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析 某項目當時預估的電力費用屬于自主招標確定的，每平方 80元，但是 后期實際執(zhí)行中，需要按照地主電力政策配套費執(zhí)行，價格一下就上漲到 108元，是否應該調(diào)整？ … 項目工程進度款支付審核 上，成本人員一定要親臨現(xiàn)場掌握實際進度， 預防未完成項目提前支付進度款。 設計變更、簽證的報批及確認。 倘若進度款不能及時支付，變更、簽證在過程中不能確認或有分歧擱 置 ，結(jié)算時才處理，導致動態(tài)成本失真，產(chǎn)生結(jié)算糾紛。 對于暫定價合同，包括單價包干和定額計價的，合同條款要有明確修 正規(guī)則，成本人員要重點盯，特別是容易出現(xiàn)三邊交叉工程的，像總包、 裝修、園林、消防等合同。 對大宗材料的變化或者規(guī)范相應調(diào)整，像鋼筋、砼、人工、鋁型材等 市場價波動保持敏感度，在動態(tài)成本回顧時要有預估；材料調(diào)整幅度在 合同中要約定清楚。實施前合同簽訂要約定， 避免事中被動。量超了通常是當初測算指標不準確 有關。由成本部填寫 《 項目成 本細項超支預警表 》 ，以書面形式報集團備案或?qū)徟? 在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細項的目標成本的增加 或減少，應及時報集團運營中心審查，并根據(jù)上述規(guī)定進行處理。 對標：如何有效的控制成本目標利潤偏差？ 秘訣：構(gòu)建項目 投資 收益跟蹤管理體系 項目運營是企業(yè)規(guī)模的發(fā)動機和利潤的監(jiān)控者，必須基于投資收益管 理視角，首先應建立以“項目投資收益”為標尺的管理理念，轉(zhuǎn)變意識， 形成上