【正文】 由成本部填寫(xiě) 《 項(xiàng)目成 本細(xì)項(xiàng)超支預(yù)警表 》 ，以書(shū)面形式報(bào)集團(tuán)備案或?qū)徟? 對(duì)于暫定價(jià)合同，包括單價(jià)包干和定額計(jì)價(jià)的，合同條款要有明確修 正規(guī)則，成本人員要重點(diǎn)盯，特別是容易出現(xiàn)三邊交叉工程的，像總包、 裝修、園林、消防等合同。 包括：預(yù)計(jì)發(fā)生的材料漲價(jià)、工程量變化等，未與分供方確認(rèn)的 經(jīng)濟(jì)簽證、設(shè)計(jì)變更及技術(shù)洽商，預(yù)估的預(yù)算調(diào)整。 為更 早 前 置 、更精細(xì)地實(shí) 現(xiàn)動(dòng) 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個(gè)過(guò) 程管控機(jī)制。正 是 因?yàn)?工 程合 同 的不 確 定性 ， 導(dǎo)致 了 成 本控制的復(fù) 雜性 ， 反映 在 實(shí)際 業(yè) 務(wù)中 ， 就表 現(xiàn) 為“ 變 更 黑洞”、“ 款項(xiàng) 超 付” 等 成本 失 控現(xiàn) 象 頻頻 出 現(xiàn)。這 樣，就可以在日常業(yè)務(wù)層面實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的過(guò)程控 制 ， 真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到 基層一線(xiàn) 。 2)強(qiáng) 管控 ： 當(dāng)成本利潤(rùn)率突破投資收益目標(biāo)基準(zhǔn)值 ， 集團(tuán)成 本委員會(huì)在審批時(shí)原則上不允許通過(guò) ， 直接叫 停 ， 由 項(xiàng)目公 司 修改后 再 報(bào)送集 團(tuán) 審批 。 強(qiáng) 調(diào) 初階 段 重體驗(yàn)，客戶(hù)價(jià)值要彰顯 ? 1) 擴(kuò)初階段的成本 編 制要強(qiáng) 調(diào) 關(guān)注客 戶(hù) 體驗(yàn)、 占在 客戶(hù)視角做好成本價(jià)值敏感點(diǎn)的體現(xiàn) 。 1)總額的 合理性 :一定是站在收益視角來(lái)評(píng)價(jià)，且 不能 離開(kāi)產(chǎn) 品和客 戶(hù) 兩個(gè)方 面 的約束 。 強(qiáng)調(diào)在設(shè)計(jì) 工作開(kāi)展之 前 ，結(jié)合營(yíng)銷(xiāo) 定 位報(bào)告，對(duì) 概 念 設(shè)計(jì)多方案 組合 初 選并 進(jìn) 行成 本 匡算 ， 通過(guò) 對(duì) 各類(lèi) 產(chǎn) 品 的成本配 置 模塊 進(jìn) 行經(jīng) 濟(jì) 性測(cè) 算 和比 選 ，找 出 盈利 最 大 化的產(chǎn)品組 合。 第 1大 助 推器 目標(biāo)成 本 管理 當(dāng)前： 許多項(xiàng)目成本失控很重要原因是：事先沒(méi)有 建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對(duì)粗線(xiàn)條的， 通常只是個(gè)“大致的數(shù)”，而真正到執(zhí)行時(shí)，往往 就經(jīng)不起推敲，無(wú)法作為項(xiàng)目的控制線(xiàn)。 招標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、預(yù)結(jié)算管理辦法、 設(shè)立相對(duì)獨(dú)立的成本管理職能部門(mén)（一把手工程） 成本控制保 障措施體系 制度保障體系 成本控 制指標(biāo)分級(jí)管理制度、限額設(shè)計(jì)制度、成 本控制 激勵(lì)制度等。 分享 ： 萬(wàn)科員工能夠快速成長(zhǎng)，跟它經(jīng)常開(kāi)展培訓(xùn)與分享文化有關(guān)。 2）當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“控制型”向“策劃型”轉(zhuǎn)變時(shí)，成本部 主要職責(zé)是聚焦前期策劃與后期沉淀。 討論：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是不是控制成本的核心部門(mén)呢？ 答案：是的。 10 觀 點(diǎn) 一 ： 合約部、 預(yù)算部是控制工程成本的核心部門(mén)，他們 對(duì)施工 圖的工 程 量進(jìn)行 詳 細(xì)的核 算 ，與承 建 單位進(jìn) 行商務(wù) 談判、造價(jià)談判，爭(zhēng)取得到最優(yōu)惠的工程承 包價(jià)格。 全員 成本控制 ? 廣大員工對(duì) 于 哪些成 本 應(yīng)該 控 制， 怎樣控制等問(wèn)題無(wú) 概念， 也 無(wú) 力過(guò) 問(wèn) ，成本 ?意識(shí)淡漠。當(dāng)這些關(guān)注的點(diǎn)可能成 為銷(xiāo)售賣(mài)點(diǎn)時(shí)，功能性成本便可以向敏感性成本轉(zhuǎn)化。設(shè)計(jì)部和各類(lèi)評(píng)審委員會(huì)在該環(huán)節(jié)承擔(dān)主要的職能 。 3）審圖五大方式 :a、按公司流程進(jìn)行； b、評(píng)審； c、 外審 ； d、集中 動(dòng)員會(huì)審、定目標(biāo)、分小組審圖、集中答疑； e、實(shí)樓演練、圖紙落地 （避免設(shè)計(jì)圖紙誤差）。 對(duì)標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)設(shè)計(jì)階段成本控制的做法 分享 1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制關(guān)鍵點(diǎn) 分享 2：萬(wàn)科結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段成本控制方法 案例 1：車(chē)庫(kù)結(jié)構(gòu)布臵成本督辦優(yōu)化設(shè)計(jì) 地下 車(chē)庫(kù) 結(jié) 構(gòu)設(shè) 計(jì) 一（ 優(yōu) 化前 后 ） 分享： 項(xiàng)目面積一覽表規(guī)劃面積指標(biāo)的確定 要求：設(shè)計(jì) 部牽 頭 ，成 本 部、 營(yíng) 銷(xiāo)部 配 合對(duì) 在 建項(xiàng) 目 面 積集中梳理 ，根 據(jù) 規(guī)劃 局 、質(zhì) 監(jiān) 站、 房 管局 關(guān) 于不 同 建 筑形態(tài)產(chǎn)品 面積的不同 計(jì) 算標(biāo)準(zhǔn)，制 定 三方確認(rèn)的 項(xiàng) 目 面積一覽表 ，為 公 司成 本 核算 、 資金 計(jì) 劃管 理 及后 期 竣 工備案資料 填寫(xiě) ， 并對(duì) 不 同產(chǎn) 品 形態(tài) 的 物業(yè) 產(chǎn) 權(quán)的 謹(jǐn) 慎 確定。 嚴(yán)控“結(jié)構(gòu)性成本” 樁基、基礎(chǔ)、柱、墻、梁、板。 分為三大類(lèi)： ?結(jié) 構(gòu)性成本 ： 指對(duì)承受各種荷載、起骨架作用 的空間 體系（如樁基、基礎(chǔ)、梁、板、柱、墻等） 所投入 的成本。 B、設(shè)計(jì)單位至少提出 3種以上成熟的產(chǎn)品規(guī)劃方案后，成本控制中心負(fù)責(zé)根 據(jù)這些方案進(jìn)行造價(jià)比較，向設(shè)計(jì)中心提出規(guī)劃階段的成本控制及價(jià)值優(yōu)化建 議，考慮最優(yōu)方案的可行性。 建筑密度指標(biāo)“挖盡”項(xiàng)目周邊環(huán)境價(jià)值，如“底商寸土寸金” 結(jié)合周邊資源、布置不同商業(yè)形式，不浪費(fèi)一平米商業(yè)用地，使商 業(yè)貨值的最大化。成本策劃包括 ： 項(xiàng)目策劃與產(chǎn)品策 劃 。 1)“全成本 ”意味 要 站在 項(xiàng) 目和 企 業(yè)全 局 ，不 單 局限 于 建 安開(kāi) 發(fā)成 本 ，還 有 考慮 營(yíng) 銷(xiāo)、 管 理、 財(cái) 務(wù)費(fèi) 用 等。 關(guān)鍵點(diǎn)：在定位和設(shè)計(jì)階段，營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)和成本會(huì)基于項(xiàng)目收益目標(biāo) 有效協(xié)同，以高效進(jìn)行產(chǎn)品的策劃和設(shè)計(jì)。 三、成本策劃 型 階段 — 關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào) 成 本結(jié) 構(gòu) 的 不 均 衡分布 09 1） 成本策劃是近 年房 地 產(chǎn)成 本 管理 走 向成 熟 的表 現(xiàn) 。 二、成本控制 型 階段 關(guān) 注目 標(biāo) ，強(qiáng) 調(diào) 目標(biāo) 成 本控 得 住 06 伴隨房企 跨 區(qū) 域、 多 項(xiàng)目 發(fā) 展， 事 后 成 本核 算 型 所暴露的成本失 控、 成 本超 支 等問(wèn) 題 越來(lái) 越 嚴(yán)重 ， 房企 開(kāi) 始轉(zhuǎn)變思路， 逐步向事中 的 成本過(guò)程控 制 轉(zhuǎn)型 ， 即構(gòu)建 基于合約規(guī)劃 的目 標(biāo) 成本 控 制體 系 ， 屬 于 事中 管 控 型 。應(yīng)注重項(xiàng) 目成本管理事前策劃與事中控制，那么好結(jié)果就是順 理成章的了。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他 的名氣無(wú)法傳出去，只有我們家的人才知道。 目標(biāo)成本管理體系不規(guī)范 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理復(fù)雜，周期長(zhǎng)、涉及的環(huán)節(jié)多。 標(biāo)桿地產(chǎn) 動(dòng) 態(tài)成 本 管理 辦 法及 相 關(guān)模板 ； 討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題？ 項(xiàng)目決策階段市場(chǎng)定位及決策機(jī)制不完善，設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)脫節(jié)，成本策劃前置無(wú)法實(shí)現(xiàn)， 沒(méi)有建立全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系 。 相比之下，行業(yè)龍頭萬(wàn)科的“三費(fèi)”占比約 %。 其 凈 利是老大萬(wàn)科 元的 兩 倍多 ， 更是 中 國(guó) 恒大 元 的 6倍多。 “利潤(rùn) ==銷(xiāo) 售收 入 —成本費(fèi)用 ”。其凈利是老大萬(wàn)科，更是中國(guó)恒大 6倍多。保利的債務(wù)成本為 %，而恒大， 2023上半年銀行借款利息為 %，發(fā)行企業(yè)票據(jù)和企業(yè)債成本在 8%15%之間。且項(xiàng)目周期均控制在 兩年以?xún)?nèi) ，這樣的高周轉(zhuǎn)使的中海的回款能力表現(xiàn)突出。 討論：項(xiàng)目管理原因影響成本失控幾個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題？ 成本失控可以歸納為四個(gè)方面： 管理意識(shí)方面 很多企業(yè)的成本管理人員還停留在編、審結(jié)算，只是完成基本的成本核算功能，事先沒(méi)有建立明確的目標(biāo)成本責(zé)任；沒(méi)有方案評(píng)審、沒(méi)有過(guò)程控制手段， “不是先算后干、而是干了再說(shuō)”， “走一步看一步” ，竣工結(jié)算時(shí)木已成舟，成本失控就不足為奇了。 注： 事后核算 是僅對(duì)已完工項(xiàng)目的竣工結(jié)算，此時(shí)成本基本全部發(fā)生，只能告訴老板這個(gè)工程完工后的最終造價(jià)，而不能起到在前期、中期成本應(yīng)起到的警示作用； 事中控制 ，注重施工階段的成本確定和管控，在一定程度上提前了對(duì)成本管控的關(guān)注度； 只有加強(qiáng)事前成本管理 ，才能真正介入到房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本的重要部分，即土地購(gòu)買(mǎi)前后、產(chǎn)品策劃與定位、設(shè)計(jì)階段的成本測(cè)算等。”文王連連點(diǎn)頭稱(chēng)道：“你說(shuō)得好極了。 約束條件：業(yè)務(wù)能力：預(yù)算人員的造價(jià)能力、圖紙理解能力要強(qiáng)。 關(guān)鍵點(diǎn)：在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，根據(jù)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本差異，進(jìn)行動(dòng)態(tài)回顧， 防止成本超標(biāo)。 三、成本策劃型階段 — 關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào) 成 本結(jié) 構(gòu) 的不 均 衡分布 09 優(yōu)缺點(diǎn)：產(chǎn)品策劃和成本策劃同步，從機(jī)制上保證項(xiàng)目利潤(rùn)可控。 成本控制階段： 追求不突破目標(biāo)，過(guò)程中定期回顧 屬于事中型。 ? 2)后 控 ? 成本控 制 ： 側(cè)重開(kāi)發(fā)階段的成本控制， 管好待發(fā)生 成本 ， 做好 動(dòng) 態(tài)成 本 回顧 ， 管控 好 目標(biāo) 成本的變動(dòng) 率。 不同產(chǎn)品的配比組合，所帶來(lái)的成本、收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)差異非常顯著，而這個(gè)差異點(diǎn)正是成本策劃所追求的價(jià)值點(diǎn)！ 容積率 別墅占比 100% 36% 0 高層占比 0 64% 100% 商業(yè)占比 0 0 10% 收入（億元） 16 成本（億元） 稅前利潤(rùn)（億元） 案例 1：某項(xiàng)目不同開(kāi)發(fā)強(qiáng)度實(shí)現(xiàn)價(jià)值不同 備注：別墅售價(jià) 9000~11500元 /平；高層 6000元 /平 方案 容積率 套數(shù) 套均面積 單價(jià) 收入（億元） 成本 （億元） 稅前利潤(rùn) （億元） 一 264 298 26000 二 199 396 28550 三 155 508 31350 設(shè)計(jì)提交多種規(guī)劃方案經(jīng)濟(jì)性比較如下： 項(xiàng)目總圖規(guī)劃階段主要做好以下幾方面事項(xiàng) 做好基于客戶(hù)需求的產(chǎn)品定位 要學(xué)會(huì)“掏干挖盡” 項(xiàng)目規(guī)劃指標(biāo) 靈活運(yùn)用項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 8個(gè)因素 項(xiàng)目設(shè)計(jì)多方案經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià) 如何做好基于客戶(hù)需求的產(chǎn)品定位？ 項(xiàng)目實(shí)施成本策劃管理后，若后期目標(biāo)成本被突破，很大原因是前期的產(chǎn)品 定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致后期物業(yè)類(lèi)型發(fā)生顛覆性變化。 建筑的平面形狀： 一般來(lái)說(shuō)，建筑的平形狀越簡(jiǎn)單，其造價(jià)相應(yīng)地越低 施工也經(jīng)濟(jì)； 建筑的單元組合： 合理建筑單元組合，能提高設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)效果，單 元組合數(shù)影響山墻、基礎(chǔ)、屋面等部位的造價(jià)； 結(jié)構(gòu)配筋： 結(jié)構(gòu)工程師的設(shè)計(jì)水平，直接決定了建筑鋼筋含量的高低， 從而影響工程造價(jià)； 建筑結(jié)構(gòu)形式： 框架剪力墻結(jié)構(gòu)體系造價(jià)最高，框架結(jié)構(gòu)體系次之，磚 混結(jié)構(gòu)造價(jià)最低，建筑的結(jié)構(gòu)形式選擇，是影響設(shè)計(jì)方案經(jīng)濟(jì)性的重要因素。 ?3)目前大多房企都已意識(shí)到，也做出了成本投入的調(diào)整，但 實(shí)際操作中，會(huì)遇到困惑：多投入了成本可效果并不明顯；較 之以前幾倍的投入打造品質(zhì)，可是客房仍不愿意額外買(mǎi)單。基本功能是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目用途必不可少；附加功能是基本功能之外的其他功能。 其任何一個(gè)指標(biāo)被嚴(yán)控和節(jié)約，都可以帶來(lái)不同程度的成本節(jié)約。具體針對(duì) 建筑方案、安裝方案、結(jié)結(jié)構(gòu)方案、精裝修方案、景觀方案、地下 室方案、建筑節(jié)能方案等實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管控。 而從招標(biāo)完成至交樓的整個(gè)漫長(zhǎng)過(guò)程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動(dòng)不應(yīng)超過(guò) 20%。 中 對(duì)客戶(hù)決策產(chǎn)生影響，但客戶(hù)的敏感度偏低 低 需要客戶(hù)具備一定專(zhuān)業(yè)知識(shí)才可察覺(jué)，或?qū)Ξa(chǎn)品長(zhǎng)期使用有影響的。 分享：優(yōu)秀房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)r(jià)值賞析 案例： 龍湖項(xiàng)目敏感點(diǎn)價(jià)值表現(xiàn) 第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀一、日常成本管理常見(jiàn)的幾個(gè)問(wèn)題 1）缺乏全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系： 沒(méi)有建立目標(biāo)成本、責(zé)任成本和動(dòng)態(tài)成本管理體系；成本控制就是 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的各項(xiàng)支出控制。 成本管理基礎(chǔ)工作薄 弱 ，缺 少 一套 完 善 ? 全過(guò)程 成本控制 ? 的成本管理制度。成本 控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應(yīng)有 強(qiáng)烈的成本意識(shí)。 關(guān)注：總部 與 項(xiàng)目公司 成 本管 控 職責(zé) 及 分工 思考：如何調(diào) 動(dòng) 非成本管控人員控制成本的積極性？ 對(duì)標(biāo)：總部與項(xiàng)目公司成本管控工作各自側(cè)重點(diǎn) 成本部門(mén)組織架構(gòu)設(shè)置常見(jiàn)模式有三種： 職能隸屬于財(cái)務(wù) ? 適用于財(cái)務(wù)管控型的公司，便于收益監(jiān)控； ? 整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項(xiàng)目前期監(jiān)管 ? 成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。 案例：學(xué)習(xí)萬(wàn)科的交圈文化、打破 部 門(mén)壁壘 溝通 ： 在萬(wàn)科，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng) 常 問(wèn)下 屬 ，這 個(gè) 問(wèn)題 你 跟工 程 部交圈沒(méi) 有 ？跟客服 部 交圈沒(méi)有 ？ 跟營(yíng)銷(xiāo)部 交 圈沒(méi)有？ 交圈結(jié)果怎 樣？ 萬(wàn) 科的 交 圈文 化 ，其 實(shí) 就是 溝 通。 如何 將房地產(chǎn)開(kāi) 發(fā)各 個(gè) 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個(gè) 整 體聯(lián) 動(dòng) 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個(gè)目標(biāo)成本 控 制體系。 分解目標(biāo)，明確責(zé)任，加強(qiáng)全員成本管理意識(shí)；要努力實(shí)現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動(dòng)轉(zhuǎn)變。 強(qiáng)調(diào)：房企需要建立營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、成本三專(zhuān)業(yè)部門(mén)協(xié)同工作機(jī)制，形成以設(shè)計(jì)牽頭、營(yíng)銷(xiāo)主導(dǎo)、成本監(jiān)督的成本限額管控機(jī)制。 3） 成本配 置 評(píng) 審會(huì) 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項(xiàng) 目?jī)r(jià) 值、 傳達(dá) 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識(shí)， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 2) 該階 段 重點(diǎn)要 對(duì)建 筑方案 、安 裝方案 、結(jié) 構(gòu)方 案 、 精