【正文】 由成本部填寫 《 項目成 本細項超支預警表 》 ，以書面形式報集團備案或審批。 對于暫定價合同，包括單價包干和定額計價的，合同條款要有明確修 正規(guī)則，成本人員要重點盯，特別是容易出現(xiàn)三邊交叉工程的，像總包、 裝修、園林、消防等合同。 包括：預計發(fā)生的材料漲價、工程量變化等，未與分供方確認的 經濟簽證、設計變更及技術洽商，預估的預算調整。 為更 早 前 置 、更精細地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。正 是 因為 工 程合 同 的不 確 定性 ， 導致 了 成 本控制的復 雜性 ， 反映 在 實際 業(yè) 務中 ， 就表 現(xiàn) 為“ 變 更 黑洞”、“ 款項 超 付” 等 成本 失 控現(xiàn) 象 頻頻 出 現(xiàn)。這 樣，就可以在日常業(yè)務層面實現(xiàn)對成本的過程控 制 ， 真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到 基層一線 。 2)強 管控 ： 當成本利潤率突破投資收益目標基準值 ， 集團成 本委員會在審批時原則上不允許通過 ， 直接叫 停 ， 由 項目公 司 修改后 再 報送集 團 審批 。 強 調 初階 段 重體驗，客戶價值要彰顯 ? 1) 擴初階段的成本 編 制要強 調 關注客 戶 體驗、 占在 客戶視角做好成本價值敏感點的體現(xiàn) 。 1)總額的 合理性 :一定是站在收益視角來評價，且 不能 離開產 品和客 戶 兩個方 面 的約束 。 強調在設計 工作開展之 前 ，結合營銷 定 位報告，對 概 念 設計多方案 組合 初 選并 進 行成 本 匡算 ， 通過 對 各類 產 品 的成本配 置 模塊 進 行經 濟 性測 算 和比 選 ，找 出 盈利 最 大 化的產品組 合。 第 1大 助 推器 目標成 本 管理 當前： 許多項目成本失控很重要原因是：事先沒有 建立明確的目標成本，即便有也是相對粗線條的， 通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到執(zhí)行時，往往 就經不起推敲，無法作為項目的控制線。 招標管理辦法、合同管理辦法、預結算管理辦法、 設立相對獨立的成本管理職能部門（一把手工程） 成本控制保 障措施體系 制度保障體系 成本控 制指標分級管理制度、限額設計制度、成 本控制 激勵制度等。 分享 ： 萬科員工能夠快速成長，跟它經常開展培訓與分享文化有關。 2）當企業(yè)成本發(fā)展目標從“控制型”向“策劃型”轉變時，成本部 主要職責是聚焦前期策劃與后期沉淀。 討論：營銷部門是不是控制成本的核心部門呢？ 答案：是的。 10 觀 點 一 ： 合約部、 預算部是控制工程成本的核心部門，他們 對施工 圖的工 程 量進行 詳 細的核 算 ，與承 建 單位進 行商務 談判、造價談判，爭取得到最優(yōu)惠的工程承 包價格。 全員 成本控制 ? 廣大員工對 于 哪些成 本 應該 控 制， 怎樣控制等問題無 概念， 也 無 力過 問 ，成本 ?意識淡漠。當這些關注的點可能成 為銷售賣點時，功能性成本便可以向敏感性成本轉化。設計部和各類評審委員會在該環(huán)節(jié)承擔主要的職能 。 3）審圖五大方式 :a、按公司流程進行； b、評審； c、 外審 ； d、集中 動員會審、定目標、分小組審圖、集中答疑； e、實樓演練、圖紙落地 （避免設計圖紙誤差）。 對標：標桿地產設計階段成本控制的做法 分享 1：中海地產結構成本控制關鍵點 分享 2：萬科結構設計階段成本控制方法 案例 1：車庫結構布臵成本督辦優(yōu)化設計 地下 車庫 結 構設 計 一（ 優(yōu) 化前 后 ） 分享： 項目面積一覽表規(guī)劃面積指標的確定 要求：設計 部牽 頭 ，成 本 部、 營 銷部 配 合對 在 建項 目 面 積集中梳理 ，根 據 規(guī)劃 局 、質 監(jiān) 站、 房 管局 關 于不 同 建 筑形態(tài)產品 面積的不同 計 算標準，制 定 三方確認的 項 目 面積一覽表 ，為 公 司成 本 核算 、 資金 計 劃管 理 及后 期 竣 工備案資料 填寫 ， 并對 不 同產 品 形態(tài) 的 物業(yè) 產 權的 謹 慎 確定。 嚴控“結構性成本” 樁基、基礎、柱、墻、梁、板。 分為三大類： ?結 構性成本 ： 指對承受各種荷載、起骨架作用 的空間 體系（如樁基、基礎、梁、板、柱、墻等） 所投入 的成本。 B、設計單位至少提出 3種以上成熟的產品規(guī)劃方案后，成本控制中心負責根 據這些方案進行造價比較，向設計中心提出規(guī)劃階段的成本控制及價值優(yōu)化建 議，考慮最優(yōu)方案的可行性。 建筑密度指標“挖盡”項目周邊環(huán)境價值，如“底商寸土寸金” 結合周邊資源、布置不同商業(yè)形式，不浪費一平米商業(yè)用地，使商 業(yè)貨值的最大化。成本策劃包括 ： 項目策劃與產品策 劃 。 1)“全成本 ”意味 要 站在 項 目和 企 業(yè)全 局 ，不 單 局限 于 建 安開 發(fā)成 本 ，還 有 考慮 營 銷、 管 理、 財 務費 用 等。 關鍵點：在定位和設計階段，營銷、設計和成本會基于項目收益目標 有效協(xié)同，以高效進行產品的策劃和設計。 三、成本策劃 型 階段 — 關注收益，強調 成 本結 構 的 不 均 衡分布 09 1） 成本策劃是近 年房 地 產成 本 管理 走 向成 熟 的表 現(xiàn) 。 二、成本控制 型 階段 關 注目 標 ，強 調 目標 成 本控 得 住 06 伴隨房企 跨 區(qū) 域、 多 項目 發(fā) 展， 事 后 成 本核 算 型 所暴露的成本失 控、 成 本超 支 等問 題 越來 越 嚴重 ， 房企 開 始轉變思路， 逐步向事中 的 成本過程控 制 轉型 ， 即構建 基于合約規(guī)劃 的目 標 成本 控 制體 系 ， 屬 于 事中 管 控 型 。應注重項 目成本管理事前策劃與事中控制，那么好結果就是順 理成章的了。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他 的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。 目標成本管理體系不規(guī)范 房地產項目管理復雜，周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。 標桿地產 動 態(tài)成 本 管理 辦 法及 相 關模板 ； 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？ 項目決策階段市場定位及決策機制不完善，設計、營銷脫節(jié)，成本策劃前置無法實現(xiàn)， 沒有建立全面規(guī)范的目標成本管理體系 。 相比之下，行業(yè)龍頭萬科的“三費”占比約 %。 其 凈 利是老大萬科 元的 兩 倍多 ， 更是 中 國 恒大 元 的 6倍多。 “利潤 ==銷 售收 入 —成本費用 ”。其凈利是老大萬科，更是中國恒大 6倍多。保利的債務成本為 %，而恒大， 2023上半年銀行借款利息為 %，發(fā)行企業(yè)票據和企業(yè)債成本在 8%15%之間。且項目周期均控制在 兩年以內 ，這樣的高周轉使的中海的回款能力表現(xiàn)突出。 討論：項目管理原因影響成本失控幾個常見問題？ 成本失控可以歸納為四個方面： 管理意識方面 很多企業(yè)的成本管理人員還停留在編、審結算，只是完成基本的成本核算功能，事先沒有建立明確的目標成本責任；沒有方案評審、沒有過程控制手段， “不是先算后干、而是干了再說”， “走一步看一步” ，竣工結算時木已成舟，成本失控就不足為奇了。 注： 事后核算 是僅對已完工項目的竣工結算，此時成本基本全部發(fā)生，只能告訴老板這個工程完工后的最終造價，而不能起到在前期、中期成本應起到的警示作用； 事中控制 ，注重施工階段的成本確定和管控，在一定程度上提前了對成本管控的關注度； 只有加強事前成本管理 ，才能真正介入到房地產項目開發(fā)成本的重要部分，即土地購買前后、產品策劃與定位、設計階段的成本測算等?！蔽耐踹B連點頭稱道：“你說得好極了。 約束條件：業(yè)務能力：預算人員的造價能力、圖紙理解能力要強。 關鍵點：在項目實施過程中，根據目標成本和動態(tài)成本差異，進行動態(tài)回顧， 防止成本超標。 三、成本策劃型階段 — 關注收益，強調 成 本結 構 的不 均 衡分布 09 優(yōu)缺點：產品策劃和成本策劃同步，從機制上保證項目利潤可控。 成本控制階段： 追求不突破目標，過程中定期回顧 屬于事中型。 ? 2)后 控 ? 成本控 制 ： 側重開發(fā)階段的成本控制， 管好待發(fā)生 成本 ， 做好 動 態(tài)成 本 回顧 ， 管控 好 目標 成本的變動 率。 不同產品的配比組合，所帶來的成本、收益等財務指標差異非常顯著，而這個差異點正是成本策劃所追求的價值點！ 容積率 別墅占比 100% 36% 0 高層占比 0 64% 100% 商業(yè)占比 0 0 10% 收入（億元） 16 成本（億元） 稅前利潤（億元） 案例 1：某項目不同開發(fā)強度實現(xiàn)價值不同 備注：別墅售價 9000~11500元 /平；高層 6000元 /平 方案 容積率 套數(shù) 套均面積 單價 收入（億元） 成本 （億元） 稅前利潤 （億元） 一 264 298 26000 二 199 396 28550 三 155 508 31350 設計提交多種規(guī)劃方案經濟性比較如下： 項目總圖規(guī)劃階段主要做好以下幾方面事項 做好基于客戶需求的產品定位 要學會“掏干挖盡” 項目規(guī)劃指標 靈活運用項目設計經濟性評價 8個因素 項目設計多方案經濟性評價 如何做好基于客戶需求的產品定位？ 項目實施成本策劃管理后，若后期目標成本被突破，很大原因是前期的產品 定位不準確，導致后期物業(yè)類型發(fā)生顛覆性變化。 建筑的平面形狀： 一般來說，建筑的平形狀越簡單，其造價相應地越低 施工也經濟； 建筑的單元組合： 合理建筑單元組合，能提高設計方案的經濟效果，單 元組合數(shù)影響山墻、基礎、屋面等部位的造價； 結構配筋： 結構工程師的設計水平，直接決定了建筑鋼筋含量的高低， 從而影響工程造價； 建筑結構形式： 框架剪力墻結構體系造價最高，框架結構體系次之，磚 混結構造價最低，建筑的結構形式選擇，是影響設計方案經濟性的重要因素。 ?3)目前大多房企都已意識到，也做出了成本投入的調整，但 實際操作中，會遇到困惑：多投入了成本可效果并不明顯；較 之以前幾倍的投入打造品質，可是客房仍不愿意額外買單。基本功能是實現(xiàn)項目用途必不可少；附加功能是基本功能之外的其他功能。 其任何一個指標被嚴控和節(jié)約，都可以帶來不同程度的成本節(jié)約。具體針對 建筑方案、安裝方案、結結構方案、精裝修方案、景觀方案、地下 室方案、建筑節(jié)能方案等實現(xiàn)標準化管控。 而從招標完成至交樓的整個漫長過程應該只有變更簽證、結算而產生的成本，變動不應超過 20%。 中 對客戶決策產生影響，但客戶的敏感度偏低 低 需要客戶具備一定專業(yè)知識才可察覺，或對產品長期使用有影響的。 分享：優(yōu)秀房地產項目價值賞析 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 第三節(jié)、房地產成本管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個問題 1）缺乏全面規(guī)范的目標成本管理體系： 沒有建立目標成本、責任成本和動態(tài)成本管理體系；成本控制就是 項目實施過程的各項支出控制。 成本管理基礎工作薄 弱 ，缺 少 一套 完 善 ? 全過程 成本控制 ? 的成本管理制度。成本 控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應有 強烈的成本意識。 關注：總部 與 項目公司 成 本管 控 職責 及 分工 思考：如何調 動 非成本管控人員控制成本的積極性？ 對標：總部與項目公司成本管控工作各自側重點 成本部門組織架構設置常見模式有三種： 職能隸屬于財務 ? 適用于財務管控型的公司，便于收益監(jiān)控； ? 整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項目前期監(jiān)管 ? 成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。 案例：學習萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領導 經 常 問下 屬 ，這 個 問題 你 跟工 程 部交圈沒 有 ？跟客服 部 交圈沒有 ？ 跟營銷部 交 圈沒有？ 交圈結果怎 樣？ 萬 科的 交 圈文 化 ，其 實 就是 溝 通。 如何 將房地產開 發(fā)各 個 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個 整 體聯(lián) 動 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個目標成本 控 制體系。 分解目標，明確責任，加強全員成本管理意識；要努力實現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉變。 強調：房企需要建立營銷、設計、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機制，形成以設計牽頭、營銷主導、成本監(jiān)督的成本限額管控機制。 3） 成本配 置 評 審會 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項 目價 值、 傳達 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 2) 該階 段 重點要 對建 筑方案 、安 裝方案 、結 構方 案 、 精