【正文】 ：建造成本是有底線的。 3）、 在擴初設(shè)計階段， 重點關(guān)注客戶體驗，盡量站在客戶視角去做 產(chǎn)品、重點投入 敏感性成本、合理使用“功能性成本” 各設(shè)計階段成本控制要點 施工圖紙階段成本控制 1）集中審圖： 組織甲方、監(jiān)理、供方技術(shù)主管按照審圖要點進行 35天封閉審圖， 除了設(shè)計問題的檢索，也對控制質(zhì)量的技術(shù)措施是否在施工圖體現(xiàn) 進行檢索，集中整改完成后才允許出藍(lán)圖。 無 客戶難以覺察，或無法觀察到構(gòu)造及配置 分享：基于客房視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部位： 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、入戶門、電梯廳精裝、 大堂精裝、外墻、欄桿 ，并對每個關(guān)鍵部位的建造標(biāo)準(zhǔn)和投入成本 進行了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，以保證對此部分的有效投入，如圖所示 客房關(guān)注部位建造標(biāo)準(zhǔn) 項目 標(biāo)準(zhǔn) 公寓樓室內(nèi)精裝 按照 1000元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 園林環(huán)境 按照景觀面積 460元 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 鋁合金門窗 460元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 入戶門 3000元 /樘 電梯廳精裝 500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 大堂精裝 1500元 /M2標(biāo)準(zhǔn) 外墻 外墻面真石漆 欄桿 鋁合金玻璃樣板 400元 /M 對標(biāo)：如何有效實施成 本 策劃 不 均衡 策 略？ 分享：基 于客戶視角，梳理出了敏感性成本的八大關(guān)鍵部 位：即 公寓樓室內(nèi)精裝、園林景觀、鋁合金門窗、 入戶門、電梯廳精裝、大堂精裝、外墻、欄 桿， 并 對每個 關(guān) 鍵部位 的 建造標(biāo) 準(zhǔn) 和投入 成 本進行 了標(biāo)準(zhǔn) 規(guī)范，以保證對此部分成本的有效投入。只求 形 式， 不 講實 效 。 職能隸屬于工程 ? 對建安成本的控制強； ? 合同、變更、結(jié)算效率高； ? 采購招標(biāo)、工程進度協(xié)同好； ? 成本和工程缺乏互相監(jiān)督 成本部獨立 ? 成本策劃：基于項目全生命周期視角的全成本策劃； ? 成本控制 ：能夠以中立專業(yè)視角平衡成本控制； ? 為項目投資收益管理奠定基礎(chǔ) 。 至少需要做好如下兩點： 首先 在項目開發(fā)前期，科學(xué)測算 目標(biāo)成本指標(biāo) ，再按照不同項目分解到各責(zé)任部門，形成 責(zé)任成本目標(biāo) ，輔以動態(tài)成本信息跟蹤、監(jiān)控、調(diào)整等措施，最終實現(xiàn)房地產(chǎn)成本的控制目標(biāo)。 二、目標(biāo)成本的編制 中海地 產(chǎn)從 投 資拿 地 到項 目 后評 估 每個 階 段的 目 標(biāo)成 本 都有明 確規(guī)定 ， 將 目 標(biāo)成本 編 制 明 確分解 為 土 地 版、啟 動 版 、 定位版、 方案 版、 擴 初版 和 施工 圖 版（ 具 體如 圖 ）。 ? ? 2） 擴初 階段 優(yōu)化 及修訂后的目標(biāo)成本，將作為控制項目實施全過程成本支出的依據(jù)。 第 2大 助 推 器 責(zé)任成本 管 理 ?落實責(zé)任到崗位，落實責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依” 對標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目 標(biāo) 順利 完 成？ 必須從 “制度流程 ”的層面對部 門 /崗位的行為 進行規(guī) 范，以保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行。 2)、 月度成本差異分析表 定期報告 每月定 期向集團提 交 《 **項目 **階段目標(biāo)成本執(zhí) 行情況 表》、 《成本差 異分析 表 》 、 《月度成本 動態(tài)控 制 表 》 3）過程跟蹤、預(yù)警與強控 第 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構(gòu)成； 第 匯總編制項目成本月報表； 第 分析、總結(jié)項目成本控制情況，并按要求將有關(guān)意見及時反饋給集團公司。 倘若進度款不能及時支付，變更、簽證在過程中不能確認(rèn)或有分歧擱 置 ，結(jié)算時才處理，導(dǎo)致動態(tài)成本失真，產(chǎn)生結(jié)算糾紛。 在項目實施過程中，因經(jīng)營計劃調(diào)整引起成本細(xì)項的目標(biāo)成本的增加 或減少，應(yīng)及時報集團運營中心審查，并根據(jù)上述規(guī)定進行處理。待發(fā)生合約規(guī)劃變化的主要原因有 合約范圍 不準(zhǔn)、合約數(shù)量失控、合約金額易變 案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析 某項目當(dāng)時預(yù)估的電力費用屬于自主招標(biāo)確定的，每平方 80元，但是 后期實際執(zhí)行中，需要按照地主電力政策配套費執(zhí)行，價格一下就上漲到 108元，是否應(yīng)該調(diào)整？ … 項目工程進度款支付審核 上，成本人員一定要親臨現(xiàn)場掌握實際進度， 預(yù)防未完成項目提前支付進度款。 三條主線： “ 動 態(tài)成本 ”+ “ 實際發(fā)生成本 ”+“ 實付成本 ” 1)“動態(tài)成本 ”反映任意時段項目的綜合成本及結(jié) 構(gòu)分布； 2)“實際發(fā)生成本 ”指的是項目當(dāng)前已審定的工程 量，與 “動態(tài) 成 本 ”對 比 可反映 出 項目整 體 進度； 3) 實付成本 指的是實際已支付的款項， 與 實際發(fā) 生成 本 對 比 反映出款項的支付進度，包括應(yīng)付、實 付的情 況。要求必須從收 益的視角來評估是否允許追加和調(diào)劑， 主要限于提 升項目檔次的敏感性成本范疇 。 如果不滿足收益目標(biāo)就需重新調(diào)整配置甚至是產(chǎn)品組合，從而達(dá)到即定的收益指標(biāo)。 那么究竟如何才能制定出準(zhǔn)確的目標(biāo)成本并 有效的執(zhí)行呢？ 1）、實施目標(biāo)成本管理的五步法 ? 1 ） 設(shè)立合理目 標(biāo) ： 在滿足經(jīng)營 收 益的前提 下 , 設(shè)立一 個成本控制 的大 框 框 ,合 理 分配 資源 , 進行限額設(shè) 計 , 有 多少錢干多 少活； 2 ） 分解目標(biāo) : 目標(biāo)細(xì) 分 , 各分項工程及 材料 設(shè) 備選擇 按照進行細(xì) 分的 目 標(biāo)進 行 限額 設(shè) 計 , 并落實到每一分 項的招標(biāo)和 合同上； 3 ） 實時跟進目 標(biāo) 執(zhí) 行 ： 強 化過 程 的動 態(tài) 監(jiān)控； 4 ） 及時糾偏 ： 通 過 組織 、 管理 、 經(jīng)濟 、 技術(shù) 措 施進 行過程控制 ， 并 在 執(zhí)行 過 程中 把 實際 結(jié) 果與 目 標(biāo)進行 對比分析 ， 找出 差 距 ， 分 析原 因 ， 制 定 改進 措 施； 5） 達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)： 獲得更高的經(jīng)濟效益 。萬科部門每周開例會，一半的內(nèi)容是本周工作情況，一半是每個人要分享本周在專業(yè)上的心得，或工作上遇到的問題，在例會中經(jīng)常有員工這么開頭：我給大家分享下這周的一個好經(jīng)驗 ? 對標(biāo)： 標(biāo)準(zhǔn)化與創(chuàng)新 ? 跨部門協(xié)同 要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺！ 提倡：以奮斗者為本，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng) 每一級領(lǐng)導(dǎo)快速決策不反復(fù)，就是對員工最 大的負(fù)責(zé)任和愛護； 每一個員工主動溝通不猶豫，就是對團隊最 大的責(zé)任和信任。樓檔次、配置、價格定位清楚了， 項目的目標(biāo)成本基本上也就確定了，所以營銷部門也 是控制成本的核心部門。 另一方 面 ， 局 限 于 傳 統(tǒng) 的 “ 節(jié)約一 度 電、 一張紙 ” 的簡 單 、狹 窄 的 模式 之 內(nèi)，忽 規(guī)潛在的損失，尚未對 成 本實 行 全方位 的控制。 比如 ：針對客 戶 經(jīng)常 出 入的 小 區(qū)大 門 、 單 元 大堂 、 入戶 門 、 電 梯 、 外 立面 、 園林 景 觀等 增 大成 本 投入 ， 讓客 戶感 受 到 “豪 華 、 精 致 、 細(xì) 節(jié)精 工 ”， 從 而實現(xiàn) 產(chǎn)品 的溢 價 。 分享：設(shè)計管理應(yīng)注意的要點 圖上 面的拋物 線 （ 紅 線 ）代 表 成本 形 成的 過 程， 下 面的 曲 線 （ 藍(lán) 線 ） 指 花出 去 的錢 即 付款 過 程， 施 工期 結(jié) 束后 交 樓結(jié) 算 。 ?敏 感性成本 ： 指某些成本參數(shù)的小幅度變化可 導(dǎo)致經(jīng) 濟效果指標(biāo)的較大變化。分析找出降低造價、提高經(jīng)濟效果的方向； 戶型： 小戶型單方造價比大戶型高，因小戶型肉墻多，相應(yīng)墻面抹灰、 管線敷設(shè)安裝單方造價高； 層高： 室內(nèi)凈高直接影響建筑造價。意 味 成本 管 理 雖然 歸屬 成 本管 理 部門 ， 但必 須 依賴 各 業(yè)務(wù) 職 能部 門 共同 做好 成本 管 理工 作 。 深度考慮成 本投放的價 值 體現(xiàn)，需要 從 成本核算向成 本價值轉(zhuǎn)變 ，從 項 目設(shè) 計的 后 端 控 制 向 項目 論 證和定 位的 前端控制 轉(zhuǎn)變。 成本核 算屬于科目與數(shù)據(jù) 的 事后整 理 ， 對項目 定位和 設(shè)計環(huán)節(jié)的成本影響弱 ， 其成本過程控制 缺失 ， 不能為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性的成本信 息 ， 核 算型成本管理適合項目個數(shù)不多的企業(yè) 。每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制?！皩τ诔笮头科髞碚f，費率相差幾個點，就能節(jié)省幾十億利潤”。 要 想獲得 合理的利潤 ， 除了提供適銷對路的產(chǎn)品外 ， 最迫切 的就是有效降低開發(fā)成本 ， 但在品質(zhì)致勝的 時代 ， 降低成 本 又絕對 不 能降低 品 質(zhì) 。 “利潤之王”中?！白钯嶅X房企”開源節(jié)流術(shù) 低“三費”、低融資成本、中高端項目高周轉(zhuǎn)、收購兼并資產(chǎn)帶來收益及卓越的成本控制能力是中海衛(wèi)冕“利潤王”的制勝法寶。 項目開發(fā)周期過長，隱性成本、如銷售、行政以及資金利息費用較高。而我扁鵲治病，是治病情嚴(yán)重之時。找出差異，防止成本超標(biāo)，實現(xiàn)成本的過程 有效控制，最終為企業(yè)經(jīng)營決策提供全局性、實時性的成信息。 萬科非常注重前期成本策劃，在設(shè)計階段的成本測算階段投入大量人力、物力、重視度和協(xié)作程度都較高。 ?2)要 做好項目成本策劃，就必須對總圖進行精細(xì)化 研究， 包括景 觀 方案和 精 裝修， 以 保證建 筑 、景觀、 裝修一 體化設(shè)計。 總圖規(guī)劃 ~“選擇大于努力”！ 決策掙大錢、技術(shù)掙小錢 ! 記住：成本價值是設(shè)計出來的，不是控制出來的！ 第二 、產(chǎn)品策劃 聚焦成本進行有效投放 ?1) 按照 “改變可以 改 變的 、 維持 不 可改 變 或很 難 改變 的 ”邏 輯， 將成 本 管控 劃 分為 急 需成 本 控制 的 科 目 、 影響 客 戶體 驗 的 科目 、可 通 過決 策 優(yōu)化 的 科目 、 必須 支 出的 科 目、 調(diào) 整性 不 大 的科 目。 其 結(jié)構(gòu)性成本 在保障安全的前提下嚴(yán)控 結(jié)構(gòu)性 成本應(yīng) 在 保障安 全 的前提 下 進行嚴(yán) 控 。 D、要改變只重視現(xiàn)場管理不重視圖紙管控的 習(xí)慣。 分享：龍湖體驗區(qū)景觀 成 本價 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應(yīng)用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 討論：營銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現(xiàn)狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū)域。 3項舉措： 抓成本策劃；抓總部服務(wù)；抓績效考核。 分享：萬科概念設(shè)計階段成本測算關(guān)鍵控制點 對標(biāo)：如何保證成本測算 與 項目產(chǎn)品匹配？ 1） 成本 測 算 準(zhǔn) 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯 ”“漏 ”“重 ”等 技術(shù) 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項目 產(chǎn) 品組 合 匹配 的 基 礎(chǔ)上。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項 目 發(fā)展 報 告、 策 劃報 告 、各 階 段的 設(shè)計 文件 和 交樓 標(biāo) 準(zhǔn)； ? 測算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經(jīng) 驗 數(shù)據(jù) 和 項目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價 格水 平 ； ? 確定利潤要 求； ? 反推計算成 本水 平 。 第 3大 助 推器 動 態(tài)成本管理 2）由 于目標(biāo)成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動力 等市場 價格變化，以及設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會有一定的變化，這個 變化就需要動態(tài)成本反映出來，直到項目竣工結(jié)算。 為更 早 前 置 、 更精細(xì)地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。認(rèn)價材料，多渠道詢價，充分考慮采購量、付款方 式、運輸成本等因素，確定合理的市場價格。 對標(biāo)：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？ 動態(tài)成本超支的主要原因是量和價 。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準(zhǔn)，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報時必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等。 通過動態(tài)監(jiān)控，實時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時制定糾偏措施，進而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實現(xiàn)對目標(biāo)成本的控制。 ? 通過 鎖定銷 售價 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤率 不 失真。 3） 成本配 置 評 審會 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項 目價 值、 傳達(dá) 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 分解目標(biāo)，明確責(zé)任，加強全員成本管理意識；要努力實現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉(zhuǎn)變。 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng) 常 問下 屬 ，這 個 問題