【正文】 對市場波動引起的價(jià)格變動，非材料配置標(biāo)準(zhǔn)原因及政策原因不能預(yù) 控的，只能調(diào)整。措施如下： 不動用不可預(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心審核后報(bào)集 團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營中心管理部及運(yùn)營中心總 經(jīng)審核后，呈集團(tuán)總裁審批。價(jià)超了通常是跟材料配置標(biāo)準(zhǔn)變動有關(guān)。 對標(biāo)：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？ 動態(tài)成本超支的主要原因是量和價(jià) 。認(rèn)價(jià)材料，多渠道詢價(jià)，充分考慮采購量、付款方 式、運(yùn)輸成本等因素，確定合理的市場價(jià)格。 例如：景觀施工，設(shè)計(jì)不到位，邊設(shè)計(jì)邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價(jià)，不確定價(jià)就停工，而且要價(jià)很高，有 時(shí)候?yàn)榱私环浚坏貌蛔尣矫缒締蝺r(jià)簽高。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時(shí)上報(bào)爭議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時(shí)處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。現(xiàn)場簽證的管控措施：簽證事由清楚： 形成的原因、棟號及部位、工程量、詳細(xì)內(nèi)容、工序、附 圖，不能按圖計(jì) 量的，需要現(xiàn)場確認(rèn)的，必須有監(jiān)理、施工、工程部、成本部人員在現(xiàn)場 共同簽字確認(rèn)方可作為結(jié)算依據(jù)。 案例：某項(xiàng)目單體工程 20多棟，三家總包單位虛報(bào)形象進(jìn)度，工程部、監(jiān) 理已簽字確認(rèn)，成本部人員審核時(shí)，與監(jiān)理、工程部、總包、咨詢?nèi)ガF(xiàn)場 查看每棟樓實(shí)際進(jìn)度，核減了 20%的工程量。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計(jì)要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能 性最大，特別是項(xiàng)目初期，受限于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。 二、控預(yù)估變更： 已簽訂合同的預(yù)估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認(rèn)，或分供方未提出、甲方預(yù)計(jì)要發(fā)生的合同金額增加情 況。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準(zhǔn)，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報(bào)時(shí)必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等。 為更 早 前 置 、 更精細(xì)地實(shí) 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個(gè)過 程管控機(jī)制。 第 建立動態(tài)成本的月度回顧機(jī)制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報(bào)管理機(jī)制，及時(shí)暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對性解決。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強(qiáng)控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 對標(biāo) ：聯(lián) 合 成本 月 報(bào)編 制 具體 措 施如下 1)、 編制動 態(tài) 成本分 析 表 進(jìn)行實(shí) 時(shí)監(jiān)控 在 excel表聯(lián)中包括合同管理、付款臺賬、變更 簽證、 變更簽證附表、目標(biāo)成本、動態(tài)監(jiān)控表、 項(xiàng)目評 估指標(biāo)、合同匯總情況、實(shí)際成本。 ? ? ? ? 成本管理部負(fù)責(zé) 建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺賬、設(shè)計(jì)變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬和待發(fā)生成本臺賬）； 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé) 建立管費(fèi)用支出及貸款利息成本臺賬； 銷售管理部 建立銷售費(fèi)用臺賬； 三部門聯(lián)合負(fù)責(zé)每月登記、審核實(shí)際發(fā)生成本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。所以，我們在成本管理中必須 “以合同為中心” 。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報(bào) 批報(bào) 建 費(fèi)用 ” 等， 則 相 對容易控制 。 通過動態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時(shí)制定糾偏措施，進(jìn)而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)成本的控制。 第 3大 助 推器 動 態(tài)成本管理 2）由 于目標(biāo)成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動力 等市場 價(jià)格變化，以及設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會有一定的變化，這個(gè) 變化就需要動態(tài)成本反映出來，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算。 ? 在實(shí)現(xiàn) “目標(biāo)明確 ”、 “責(zé)任清晰 ”之后 ， 我們 便進(jìn)入最重要的 第 3步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動態(tài)成本 管 理 。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個(gè)相對獨(dú) 立的作 業(yè)過程，并為每個(gè)作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時(shí)重點(diǎn) 定 義每個(gè) 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價(jià)指標(biāo)。包含四 大要素， 即 責(zé)任范 圍 、責(zé)任部門、評 價(jià)指標(biāo) 、評價(jià)部門。 可調(diào)整內(nèi)容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、 陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景） 、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標(biāo)準(zhǔn)層電梯廳、入房門）、 設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講） 注：其增量成本和增量成本利潤率均需集團(tuán)總部進(jìn)行 調(diào)整審批，而且保證專項(xiàng)專用，不得挪作他用。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團(tuán)成本委員會需審核后上報(bào)最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 總裁辦公會審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機(jī)制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項(xiàng)目利潤率底線。 1)弱管控 ： 當(dāng)成本利潤率未突破基準(zhǔn)投資收益指標(biāo)， 則由集 團(tuán)成本委員會審批后可直接通過。 ? 通過 鎖定銷 售價(jià) 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤率 不 失真。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項(xiàng) 目 發(fā)展 報(bào) 告、 策 劃報(bào) 告 、各 階 段的 設(shè)計(jì) 文件 和 交樓 標(biāo) 準(zhǔn)； ? 測算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經(jīng) 驗(yàn) 數(shù)據(jù) 和 項(xiàng)目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價(jià) 格水 平 ； ? 確定利潤要 求； ? 反推計(jì)算成 本水 平 。 執(zhí)行 上階段 的限額設(shè)計(jì)指標(biāo) ， 列入擴(kuò)初或施工圖設(shè)計(jì) 任務(wù)書 中，同步配合擴(kuò)初階段和施工圖設(shè)計(jì)過程 中主要 材料設(shè)備選型及安裝方式的成本測算與評 審，平 衡目標(biāo)成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導(dǎo)采招、合 同及現(xiàn) 場成本控制等。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時(shí)反映合同實(shí)時(shí) 造價(jià)與目標(biāo)成本限值的對比關(guān)系，定期成動反饋。 2) 該階 段 重點(diǎn)要 對建 筑方案 、安 裝方案 、結(jié) 構(gòu)方 案 、 精裝修方 案 、地 下 室方 案 、景 觀 方案 、 建筑 節(jié) 能方案 等 形成 標(biāo) 準(zhǔn)化 的 管控。 2）分項(xiàng)的合理性： 體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。 其邏輯 1：目標(biāo)客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價(jià)是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標(biāo)準(zhǔn)）下，我們的目標(biāo)成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標(biāo)成本測算完成后， 還需看 每個(gè)業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 ? ? ? ? 其 2： 目標(biāo)成本測算合 理性 基于 項(xiàng)目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項(xiàng)是否合理。 3） 成本配 置 評 審會 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項(xiàng) 目價(jià) 值、 傳達(dá) 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 分享：萬科概念設(shè)計(jì)階段成本測算關(guān)鍵控制點(diǎn) 對標(biāo)：如何保證成本測算 與 項(xiàng)目產(chǎn)品匹配？ 1） 成本 測 算 準(zhǔn) 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯 ”“漏 ”“重 ”等 技術(shù) 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項(xiàng)目 產(chǎn) 品組 合 匹配 的 基 礎(chǔ)上。 概念階段目標(biāo)成本測算 的關(guān) 鍵 點(diǎn) 在 于對 產(chǎn)品組合方案 、 ? 路網(wǎng)布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場地標(biāo)高方案 等四大方 案進(jìn)行管控。 強(qiáng)調(diào) 念定位階 段 重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標(biāo) 成 本的 制 定需 要 強(qiáng)調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項(xiàng)目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實(shí)現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 強(qiáng)調(diào)：房企需要建立營銷、設(shè)計(jì)、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機(jī)制，形成以設(shè)計(jì)牽頭、營銷主導(dǎo)、成本監(jiān)督的成本限額管控機(jī)制。 ? ? ? 一、目標(biāo)成本的形成 明確營銷 、設(shè)計(jì)、成本、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門分工、協(xié)同 與整合 ，是高效、準(zhǔn)確編制成本的前提。所以這種 粗線條的“目標(biāo) /計(jì)劃”實(shí)際是“假目標(biāo) /計(jì)劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。它是成本測算與目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項(xiàng)目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。 分解目標(biāo)，明確責(zé)任，加強(qiáng)全員成本管理意識；要努力實(shí)現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉(zhuǎn)變。 3項(xiàng)舉措： 抓成本策劃；抓總部服務(wù)；抓績效考核。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標(biāo) 準(zhǔn)板塊 項(xiàng)目前期成本控制 項(xiàng)目建設(shè)階段成本控制 管理費(fèi)用的控制 銷售費(fèi)用的控制 財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制 建議：成本管理實(shí)施“ 1+3”新思路 1個(gè)目標(biāo) ：確保項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費(fèi)用？ (一 )建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵機(jī)制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評 系 責(zé)任成本 管理體系 動 態(tài)成本 管理體系 目標(biāo)成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項(xiàng) 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點(diǎn)。 如何 將房地產(chǎn)開 發(fā)各 個(gè) 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個(gè) 整 體聯(lián) 動 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個(gè)目標(biāo)成本 控 制體系。 成功 =20%智商 +40%情商 +40%逆境商數(shù)！ 萬科文化：專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)團(tuán)隊(duì) +認(rèn)真工作的態(tài)度 +積極主動干好事的心態(tài) +“交圈”文化 +無障礙 的交流 +群策群力 … 到底我們該 怎么去控制？ 23 由于房地產(chǎn) 開發(fā)環(huán)節(jié)較 多 ，涉及專業(yè) 較 廣 ， 一 個(gè)項(xiàng)目從開 發(fā) 到 銷 售， 需 要 執(zhí) 行很 多 成 本 細(xì)節(jié) ， 很 難 由一 個(gè) 部 門 能夠 控 制得 住。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時(shí)也能對別人有幫助 。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū) 域 。 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng) 常 問下 屬 ，這 個(gè) 問題 你 跟工 程 部交圈沒 有 ？跟客服 部 交圈沒有 ？ 跟營銷部 交 圈沒有？ 交圈結(jié)果怎 樣？ 萬 科的 交 圈文 化 ，其 實(shí) 就是 溝 通。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū)域。 關(guān)注：總部與項(xiàng)目公司 成本管控職責(zé)與分工 思考：如何調(diào)動非成本管控人員控制成本的積極性？ 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘 溝通：在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常問下屬，這個(gè)問題你跟工程部交圈沒有？ 跟客服部交圈沒有？跟營銷部交圈沒有？交圈結(jié)果怎樣？萬科的交圈 文化，其實(shí)就是溝通。 ? 跟工程、設(shè)計(jì)之間會存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標(biāo) 1)當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時(shí)，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 關(guān)注：總部 與 項(xiàng)目公司 成 本管 控 職責(zé) 及 分工 思考：如何調(diào) 動 非成本管控人員控制成本的積極性？ 對標(biāo)：總部與項(xiàng)目公司成本管控工作各自側(cè)重點(diǎn) 成本部門組織架構(gòu)設(shè)置常見模式有三種： 職能隸屬于財(cái)務(wù) ? 適用于財(cái)務(wù)管控型的公司，便于收益監(jiān)控； ? 整體資金統(tǒng)籌效率高，利于項(xiàng)目前期監(jiān)管 ? 成本核算效率高，但是成本策劃、成本控制偏弱。項(xiàng)目定位的檔次實(shí)際上已經(jīng) 決定了項(xiàng)目成本的高低，是項(xiàng)目成本策劃的前端。 分析：營銷部是如何來控制成本的？ 營銷部門首先需要提出競爭對手的樓盤和樓盤所在地 的同一檔次的樓盤，剖析客戶的敏感點(diǎn)，分析對手樓 盤的定位、檔次及銷售價(jià)格，把樓盤設(shè)計(jì)與選材用料 的需求描述清楚了。 小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對象、工作內(nèi) 容及方法等差異。成本 控制執(zhí)行不僅僅是成本部的事情，自上而下都應(yīng)有 強(qiáng)烈的成本意識。 討論：營銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現(xiàn)狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點(diǎn)站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 觀 點(diǎn) 二 ： 規(guī)劃設(shè)計(jì) 部是控 制 成本的 核 心部門 ， 他們在 前 期對 建筑技 術(shù)（包括容積率、使用率等）、工程技