【正文】 桿企業(yè)對敏感性成本投放經(jīng)驗總結(jié)： 激起 客戶購買欲望，真正 產(chǎn)生關(guān)鍵影響的成本約占總成本的 20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的 這 20%成本下功夫。 分享： 萬科集團客戶關(guān)注度敏感項目模塊 案例： 龍湖項目敏感點價值表現(xiàn) 其 強調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點 ， 對于其 投入更 多是強調(diào)它的合理性。 分享：龍湖體驗區(qū)景觀 成 本價 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應(yīng)用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 房地產(chǎn)盈利能力 成本上升是利潤下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認識偏差 現(xiàn)狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數(shù)管理人員的 專 利 ， 認為 成 本 、 效 益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 、 成 本 和財 務(wù) 部門負 責(zé) ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產(chǎn)者 。 ? 全方位 成本控制 ? 8 誤區(qū) 3：成本控制模式?jīng)]有確立 （ 怎么 管 ？） ? 成本管理工作 不 夠全 面 和系 統(tǒng) 。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 討論：營銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現(xiàn)狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項目開發(fā)的不同階段、不同角度對成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對象、工作內(nèi) 容及方法等差異。項目定位的檔次實際上已經(jīng) 決定了項目成本的高低，是項目成本策劃的前端。 ? 跟工程、設(shè)計之間會存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標 1)當企業(yè)成本發(fā)展目標從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū)域。 溝通的目標就是找到雙方共同認可的區(qū) 域 。 成功 =20%智商 +40%情商 +40%逆境商數(shù)！ 萬科文化：專業(yè)素質(zhì)強團隊 +認真工作的態(tài)度 +積極主動干好事的心態(tài) +“交圈”文化 +無障礙 的交流 +群策群力 … 到底我們該 怎么去控制？ 23 由于房地產(chǎn) 開發(fā)環(huán)節(jié)較 多 ，涉及專業(yè) 較 廣 ， 一 個項目從開 發(fā) 到 銷 售， 需 要 執(zhí) 行很 多 成 本 細節(jié) ， 很 難 由一 個 部 門 能夠 控 制得 住。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費用？ (一 )建立目標成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵機制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評 系 責(zé)任成本 管理體系 動 態(tài)成本 管理體系 目標成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點。 3項舉措： 抓成本策劃；抓總部服務(wù)；抓績效考核。它是成本測算與目標管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。 ? ? ? 一、目標成本的形成 明確營銷 、設(shè)計、成本、財務(wù)等專業(yè)部門分工、協(xié)同 與整合 ，是高效、準確編制成本的前提。 強調(diào) 念定位階 段 重策劃，強調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標 成 本的 制 定需 要 強調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 分享：萬科概念設(shè)計階段成本測算關(guān)鍵控制點 對標：如何保證成本測算 與 項目產(chǎn)品匹配？ 1） 成本 測 算 準 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯 ”“漏 ”“重 ”等 技術(shù) 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項目 產(chǎn) 品組 合 匹配 的 基 礎(chǔ)上。 ? ? ? ? 其 2： 目標成本測算合 理性 基于 項目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項是否合理。 2）分項的合理性： 體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時反映合同實時 造價與目標成本限值的對比關(guān)系，定期成動反饋。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項 目 發(fā)展 報 告、 策 劃報 告 、各 階 段的 設(shè)計 文件 和 交樓 標 準； ? 測算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經(jīng) 驗 數(shù)據(jù) 和 項目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價 格水 平 ； ? 確定利潤要 求； ? 反推計算成 本水 平 。 1)弱管控 ： 當成本利潤率未突破基準投資收益指標， 則由集 團成本委員會審批后可直接通過。 可調(diào)整內(nèi)容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、 陽臺欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景） 、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標準層電梯廳、入房門）、 設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對講） 注：其增量成本和增量成本利潤率均需集團總部進行 調(diào)整審批，而且保證專項專用，不得挪作他用。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨 立的作 業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時重點 定 義每個 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點，包括量化的經(jīng)濟技術(shù)評價指標。 第 3大 助 推器 動 態(tài)成本管理 2）由 于目標成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動力 等市場 價格變化，以及設(shè)計變更、經(jīng)濟簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會有一定的變化，這個 變化就需要動態(tài)成本反映出來，直到項目竣工結(jié)算。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報 批報 建 費用 ” 等， 則 相 對容易控制 。 ? ? ? ? 成本管理部負責(zé) 建立動態(tài)成本臺賬（包括合同臺賬、設(shè)計變更臺賬、現(xiàn)場簽證臺賬和待發(fā)生成本臺賬）； 項目公司財務(wù)部負責(zé) 建立管費用支出及貸款利息成本臺賬； 銷售管理部 建立銷售費用臺賬； 三部門聯(lián)合負責(zé)每月登記、審核實際發(fā)生成本是否在成本控制指標規(guī)定范圍內(nèi)。 其三、建立回顧機制，保障 動 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強控雖然 進行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 為更 早 前 置 、 更精細地實 現(xiàn)動 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個過 程管控機制。 二、控預(yù)估變更： 已簽訂合同的預(yù)估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認，或分供方未提出、甲方預(yù)計要發(fā)生的合同金額增加情 況。 案例：某項目單體工程 20多棟，三家總包單位虛報形象進度，工程部、監(jiān) 理已簽字確認，成本部人員審核時，與監(jiān)理、工程部、總包、咨詢?nèi)ガF(xiàn)場 查看每棟樓實際進度，核減了 20%的工程量。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認，一月一清；不能解決的及時上報爭議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時處理，事前有預(yù)估，事后有確認。認價材料，多渠道詢價，充分考慮采購量、付款方 式、運輸成本等因素，確定合理的市場價格。價超了通常是跟材料配置標準變動有關(guān)。 對市場波動引起的價格變動，非材料配置標準原因及政策原因不能預(yù) 控的，只能調(diào)整。措施如下： 不動用不可預(yù)見費，擬采取降低成本措施補救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動用不可預(yù)見費彌補，調(diào)整細項成本，報集團運營中心審核后報集 團主管副總裁審批； 需要突破項目目標成本時，必須經(jīng)集團運營中心管理部及運營中心總 經(jīng)審核后，呈集團總裁審批。 對標：如何挽回動態(tài)成本超支的失控局面？ 動態(tài)成本超支的主要原因是量和價 。 例如：景觀施工，設(shè)計不到位，邊設(shè)計邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價，不確定價就停工，而且要價很高，有 時候為了交房，不得不讓步苗木單價簽高?，F(xiàn)場簽證的管控措施：簽證事由清楚： 形成的原因、棟號及部位、工程量、詳細內(nèi)容、工序、附 圖，不能按圖計 量的，需要現(xiàn)場確認的，必須有監(jiān)理、施工、工程部、成本部人員在現(xiàn)場 共同簽字確認方可作為結(jié)算依據(jù)。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計要簽約的合同，這部分發(fā)生變動的可能 性最大，特別是項目初期，受限于經(jīng)驗不足，企業(yè)對后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報時必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等。 第 建立動態(tài)成本的月度回顧機制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報管理機制，及時暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對性解決。 對標 ：聯(lián) 合 成本 月 報編 制 具體 措 施如下 1)、 編制動 態(tài) 成本分 析 表 進行實 時監(jiān)控 在 excel表聯(lián)中包括合同管理、付款臺賬、變更 簽證、 變更簽證附表、目標成本、動態(tài)監(jiān)控表、 項目評 估指標、合同匯總情況、實際成本。所以，我們在成本管理中必須 “以合同為中心” 。 通過動態(tài)監(jiān)控，實時反應(yīng)目標成本和動態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時制定糾偏措施，進而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實現(xiàn)對目標成本的控制。 ? 在實現(xiàn) “目標明確 ”、 “責(zé)任清晰 ”之后 ， 我們 便進入最重要的 第 3步：目標成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動態(tài)成本 管 理 。包含四 大要素， 即 責(zé)任范 圍 、責(zé)任部門、評 價指標 、評價部門。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團成本委員會需審核后上報最高權(quán)力機構(gòu) 總裁辦公會審批 思考：目標成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對標：目標成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴格的調(diào)整機制和審批 流程，前提是嚴守項目利潤率底線。 ? 通過 鎖定銷 售價 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤率 不 失真。 執(zhí)行 上階段 的限額設(shè)計指標 ， 列入擴初或施工圖設(shè)計 任務(wù)書 中，同步配合擴初階段和施工圖設(shè)計過程 中主要 材料設(shè)備選型及安裝方式的成本測算與評 審，平 衡目標成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導(dǎo)采招、合 同及現(xiàn) 場成本控制等。 2) 該階 段 重點要 對建 筑方案 、安 裝方案 、結(jié) 構(gòu)方 案 、 精裝修方 案 、地 下 室方 案 、景 觀 方案 、 建筑 節(jié) 能方案 等 形成 標 準化 的 管控。 其邏輯 1：目標客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標準）下，我們的目標成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標成本測算完成后， 還需看 每個業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 3） 成本配 置 評 審會 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項 目價 值、 傳達 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 概念階段目標成本測算 的關(guān) 鍵 點 在 于對 產(chǎn)品組合方案 、 ? 路網(wǎng)布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場地標高方案 等四大方 案進行管控。 強調(diào)：房企需要建立營銷、設(shè)計、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機制，形成以設(shè)計牽頭、營銷主導(dǎo)、成本監(jiān)督的成本限額管控機制。所以這種 粗線條的“目標 /計劃”實際是“假目標 /計劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 分解目標，明確責(zé)任，加強全員成本管理意識；要努力實現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動轉(zhuǎn)變。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標 準板塊 項目前期成本控制 項目建設(shè)階段成本控制 管理費用的控制 銷售費用的控制 財務(wù)費用的控制 建議：成本管理實施“ 1+3”新思路 1個目標 ：確保項目成本目標實現(xiàn)，從而實現(xiàn)公司利益最大化。 如何 將房地產(chǎn)開 發(fā)各 個 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個 整 體聯(lián) 動 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個目標成本 控 制體系。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時也能對別人有幫助 。 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng) 常 問下 屬