【正文】 桿企業(yè)對(duì)敏感性成本投放經(jīng)驗(yàn)總結(jié)： 激起 客戶購(gòu)買欲望，真正 產(chǎn)生關(guān)鍵影響的成本約占總成本的 20%，企業(yè)就是要在客戶感知度高的 這 20%成本下功夫。 分享： 萬科集團(tuán)客戶關(guān)注度敏感項(xiàng)目模塊 案例： 龍湖項(xiàng)目敏感點(diǎn)價(jià)值表現(xiàn) 其 強(qiáng)調(diào)合理投放 功能性 成本也 是 高品質(zhì) 樓 盤例行 關(guān) 注的點(diǎn) ， 對(duì)于其 投入更 多是強(qiáng)調(diào)它的合理性。 分享：龍湖體驗(yàn)區(qū)景觀 成 本價(jià) 值 賞析 敏感性成本的核 心在 于 客戶 視 角的 “敏感 ”二字 ， 應(yīng)用 “不均衡使 用成 本 ”的 管 理方 法 ，將 成 本投 放 在客 戶 愿意 買單的地方 “把 成 本騰 挪 到客 戶 看得 見 的地 方 ”。 房地產(chǎn)盈利能力 成本上升是利潤(rùn)下降的“黑手” 誰來管 三大誤區(qū) 管什么 怎么管 6 行為偏差 認(rèn)識(shí)偏差 現(xiàn)狀二、成本管理方面 容 易存 在 三大 誤 區(qū) 誤 區(qū) 1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理 主 體確 立 失誤 （ 誰來 管 ？） ? 長(zhǎng)期以來，企業(yè)一直 把 成本 管 理作 為少數(shù)管理人員的 專 利 ， 認(rèn)為 成 本 、 效 益都應(yīng)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo) 、 成 本 和財(cái) 務(wù) 部門負(fù) 責(zé) ， 而把各部門的員工 只 看作 生 產(chǎn)者 。 ? 全方位 成本控制 ? 8 誤區(qū) 3：成本控制模式?jīng)]有確立 （ 怎么 管 ？） ? 成本管理工作 不 夠全 面 和系 統(tǒng) 。 考核制度 不 完善，力 度 不 大 。 討論：營(yíng)銷部門是 不 是控制成本的核心部門呢？ 現(xiàn)狀三、到底誰是成本 控 制的 核 心部 門 ？ 分析： 以上觀點(diǎn)站在各部門的角度來看，都是有道理的， 各部門在項(xiàng)目開發(fā)的不同階段、不同角度對(duì)成本的 控制都發(fā)揮了重要的作用。 小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對(duì)象、工作內(nèi) 容及方法等差異。項(xiàng)目定位的檔次實(shí)際上已經(jīng) 決定了項(xiàng)目成本的高低，是項(xiàng)目成本策劃的前端。 ? 跟工程、設(shè)計(jì)之間會(huì)存在扯皮情況 成本部門職責(zé)發(fā)展方向 滿足成本發(fā)展目標(biāo) 1)當(dāng)企業(yè)成本發(fā)展目標(biāo)從“核算型”向“控制型”轉(zhuǎn)變時(shí)，成本部 主要有七大核心職現(xiàn)。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū)域。 溝通的目標(biāo)就是找到雙方共同認(rèn)可的區(qū) 域 。 成功 =20%智商 +40%情商 +40%逆境商數(shù)！ 萬科文化：專業(yè)素質(zhì)強(qiáng)團(tuán)隊(duì) +認(rèn)真工作的態(tài)度 +積極主動(dòng)干好事的心態(tài) +“交圈”文化 +無障礙 的交流 +群策群力 … 到底我們?cè)? 怎么去控制？ 23 由于房地產(chǎn) 開發(fā)環(huán)節(jié)較 多 ，涉及專業(yè) 較 廣 ， 一 個(gè)項(xiàng)目從開 發(fā) 到 銷 售， 需 要 執(zhí) 行很 多 成 本 細(xì)節(jié) ， 很 難 由一 個(gè) 部 門 能夠 控 制得 住。 現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費(fèi)用？ (一 )建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管 理 體系 責(zé)任 激勵(lì)機(jī)制 事前 事中 事后 估管理體 成本后評(píng) 系 責(zé)任成本 管理體系 動(dòng) 態(tài)成本 管理體系 目標(biāo)成 本管理 體系 (二 )制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系 ?1)、確立 “ 全生命周期 成 本 ” 管 理戰(zhàn) 略 ； ?2)、建立科學(xué)的成本控 制 保障 措 施； ?3)、系統(tǒng)掌握房地產(chǎn)項(xiàng) 目 開發(fā) 全 程成 本 控制 要 點(diǎn)。 3項(xiàng)舉措： 抓成本策劃；抓總部服務(wù)；抓績(jī)效考核。它是成本測(cè)算與目標(biāo)管理相結(jié)合的產(chǎn)物，是項(xiàng)目成本的控制線，是成本執(zhí)行過程中檢查、預(yù)警以及考核的主要依據(jù)。 ? ? ? 一、目標(biāo)成本的形成 明確營(yíng)銷 、設(shè)計(jì)、成本、財(cái)務(wù)等專業(yè)部門分工、協(xié)同 與整合 ，是高效、準(zhǔn)確編制成本的前提。 強(qiáng)調(diào) 念定位階 段 重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值最大化 ? 概念定位階段， 目標(biāo) 成 本的 制 定需 要 強(qiáng)調(diào) 策 劃思 維， 核 心在 于 通 過 項(xiàng)目 策 劃 及 產(chǎn)品 策 劃 ， 實(shí)現(xiàn) 貨 值 的 最大 化 。 分享：萬科概念設(shè)計(jì)階段成本測(cè)算關(guān)鍵控制點(diǎn) 對(duì)標(biāo)：如何保證成本測(cè)算 與 項(xiàng)目產(chǎn)品匹配？ 1） 成本 測(cè) 算 準(zhǔn) 確， 要 避免 出 現(xiàn) “錯(cuò) ”“漏 ”“重 ”等 技術(shù) 性失 誤 ，一 定 是建 立 在確 定 項(xiàng)目 產(chǎn) 品組 合 匹配 的 基 礎(chǔ)上。 ? ? ? ? 其 2： 目標(biāo)成本測(cè)算合 理性 基于 項(xiàng)目 收 益與 不 均衡 分 布兩 大 視角 一看總額 是否合理；二看分項(xiàng)是否合理。 2）分項(xiàng)的合理性： 體現(xiàn)了成本的高效投放，保證成本有效投放的原則是多次不均衡使用成本。 并據(jù)此形成合約規(guī)劃，以做到在合同審批及執(zhí)行中即時(shí)反映合同實(shí)時(shí) 造價(jià)與目標(biāo)成本限值的對(duì)比關(guān)系，定期成動(dòng)反饋。 一般的 依 據(jù) 文件 有 ：項(xiàng) 目 發(fā)展 報(bào) 告、 策 劃報(bào) 告 、各 階 段的 設(shè)計(jì) 文件 和 交樓 標(biāo) 準(zhǔn)； ? 測(cè)算 方式 － －根 據(jù) 所掌 握 的經(jīng) 驗(yàn) 數(shù)據(jù) 和 項(xiàng)目 的 特征 ， 不一 定是 固定 方 式； 2） 反向 倒逼 ? 確定銷售價(jià) 格水 平 ； ? 確定利潤(rùn)要 求； ? 反推計(jì)算成 本水 平 。 1)弱管控 ： 當(dāng)成本利潤(rùn)率未突破基準(zhǔn)投資收益指標(biāo)， 則由集 團(tuán)成本委員會(huì)審批后可直接通過。 可調(diào)整內(nèi)容：建筑效果提升（外立面、鋁合金門窗、 陽臺(tái)欄桿）、景觀效果提升（軟硬景、小品、水景） 、室內(nèi)裝修檔次（大堂、標(biāo)準(zhǔn)層電梯廳、入房門）、 設(shè)備（電梯品牌、電梯裝修和可視對(duì)講） 注：其增量成本和增量成本利潤(rùn)率均需集團(tuán)總部進(jìn)行 調(diào)整審批，而且保證專項(xiàng)專用，不得挪作他用。 ? 我們把 房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個(gè)相對(duì)獨(dú) 立的作 業(yè)過程，并為每個(gè)作業(yè)過程定義相應(yīng)的流 程制度 規(guī)范， 同 時(shí)重點(diǎn) 定 義每個(gè) 作 業(yè)過程 中 與成 本控制 相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。 第 3大 助 推器 動(dòng) 態(tài)成本管理 2）由 于目標(biāo)成本形成后，受材料、設(shè)備、勞動(dòng)力 等市場(chǎng) 價(jià)格變化，以及設(shè)計(jì)變更、經(jīng)濟(jì)簽證、工程 量變化 等各種因素的影響，會(huì)有一定的變化，這個(gè) 變化就需要?jiǎng)討B(tài)成本反映出來，直到項(xiàng)目竣工結(jié)算。 ? 而“非合同性 成 本 ” ,如 “ 政府 報(bào) 批報(bào) 建 費(fèi)用 ” 等， 則 相 對(duì)容易控制 。 ? ? ? ? 成本管理部負(fù)責(zé) 建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)賬（包括合同臺(tái)賬、設(shè)計(jì)變更臺(tái)賬、現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)賬和待發(fā)生成本臺(tái)賬）； 項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé) 建立管費(fèi)用支出及貸款利息成本臺(tái)賬； 銷售管理部 建立銷售費(fèi)用臺(tái)賬； 三部門聯(lián)合負(fù)責(zé)每月登記、審核實(shí)際發(fā)生成本是否在成本控制指標(biāo)規(guī)定范圍內(nèi)。 其三、建立回顧機(jī)制，保障 動(dòng) 態(tài)成本 不 失真 預(yù)警和強(qiáng)控雖然 進(jìn)行 了 成本 過 程的 事 前管 控 ，但 更 多是成本已經(jīng)進(jìn) 入到 即 將超 支 和正 在 超支 的 階段 。 為更 早 前 置 、 更精細(xì)地實(shí) 現(xiàn)動(dòng) 態(tài) 成本 的 可知 、 可控 ， 還需 要 建立 兩 個(gè)過 程管控機(jī)制。 二、控預(yù)估變更： 已簽訂合同的預(yù)估變更是指分供方已提出變更及變更金額但甲方 尚未確認(rèn)，或分供方未提出、甲方預(yù)計(jì)要發(fā)生的合同金額增加情 況。 案例：某項(xiàng)目單體工程 20多棟，三家總包單位虛報(bào)形象進(jìn)度，工程部、監(jiān) 理已簽字確認(rèn)，成本部人員審核時(shí)，與監(jiān)理、工程部、總包、咨詢?nèi)ガF(xiàn)場(chǎng) 查看每棟樓實(shí)際進(jìn)度，核減了 20%的工程量。 措施辦法： 變 更簽證一事一確認(rèn)，一月一清；不能解決的及時(shí)上報(bào)爭(zhēng)議，得到領(lǐng)導(dǎo)支持， 及時(shí)處理，事前有預(yù)估，事后有確認(rèn)。認(rèn)價(jià)材料，多渠道詢價(jià)，充分考慮采購(gòu)量、付款方 式、運(yùn)輸成本等因素，確定合理的市場(chǎng)價(jià)格。價(jià)超了通常是跟材料配置標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)有關(guān)。 對(duì)市場(chǎng)波動(dòng)引起的價(jià)格變動(dòng)，非材料配置標(biāo)準(zhǔn)原因及政策原因不能預(yù) 控的，只能調(diào)整。措施如下： 不動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)，擬采取降低成本措施補(bǔ)救，由公司總經(jīng)理審批； 擬動(dòng)用不可預(yù)見費(fèi)彌補(bǔ)，調(diào)整細(xì)項(xiàng)成本，報(bào)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心審核后報(bào)集 團(tuán)主管副總裁審批； 需要突破項(xiàng)目目標(biāo)成本時(shí)，必須經(jīng)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心管理部及運(yùn)營(yíng)中心總 經(jīng)審核后，呈集團(tuán)總裁審批。 對(duì)標(biāo)：如何挽回動(dòng)態(tài)成本超支的失控局面？ 動(dòng)態(tài)成本超支的主要原因是量和價(jià) 。 例如：景觀施工，設(shè)計(jì)不到位，邊設(shè)計(jì)邊施工，大部分的苗木都是新增 的，施工單位過程中要求確定價(jià)，不確定價(jià)就停工，而且要價(jià)很高，有 時(shí)候?yàn)榱私环浚坏貌蛔尣矫缒締蝺r(jià)簽高?，F(xiàn)場(chǎng)簽證的管控措施：簽證事由清楚： 形成的原因、棟號(hào)及部位、工程量、詳細(xì)內(nèi)容、工序、附 圖，不能按圖計(jì) 量的，需要現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)的，必須有監(jiān)理、施工、工程部、成本部人員在現(xiàn)場(chǎng) 共同簽字確認(rèn)方可作為結(jié)算依據(jù)。 三、控待發(fā)生合約規(guī)劃： 待發(fā)生合約規(guī)劃就是預(yù)計(jì)要簽約的合同，這部分發(fā)生變動(dòng)的可能 性最大，特別是項(xiàng)目初期，受限于經(jīng)驗(yàn)不足，企業(yè)對(duì)后期的合約 規(guī)劃金額預(yù)估不準(zhǔn)。另外，所有變更必須以甲方簽 發(fā)的“變更指 令單”為準(zhǔn)，否則不予結(jié)算； 2）、合規(guī)性保障：為了避免扯皮和最后變更范圍界定不清楚的問 題，乙方在變更申報(bào)時(shí)必須提供詳盡的附件資料，如圖紙、清單 等。 第 建立動(dòng)態(tài)成本的月度回顧機(jī)制 ， 讓全員參與到成本檢 查和回顧中來，提前發(fā)現(xiàn)成本風(fēng)險(xiǎn)，并在過程中給出解決 之道； 第 在回顧后 ，形成成本月報(bào)管理機(jī)制，及時(shí)暴露成本異常 ，從而快速洞察成本問題并有針對(duì)性解決。 對(duì)標(biāo) ：聯(lián) 合 成本 月 報(bào)編 制 具體 措 施如下 1)、 編制動(dòng) 態(tài) 成本分 析 表 進(jìn)行實(shí) 時(shí)監(jiān)控 在 excel表聯(lián)中包括合同管理、付款臺(tái)賬、變更 簽證、 變更簽證附表、目標(biāo)成本、動(dòng)態(tài)監(jiān)控表、 項(xiàng)目評(píng) 估指標(biāo)、合同匯總情況、實(shí)際成本。所以，我們?cè)诔杀竟芾碇斜仨?“以合同為中心” 。 通過動(dòng)態(tài)監(jiān)控，實(shí)時(shí)反應(yīng)目標(biāo)成本和動(dòng)態(tài)成本的差異，若發(fā)生重大偏差，責(zé)成相關(guān)部門及時(shí)制定糾偏措施，進(jìn)而作出相應(yīng)的調(diào)整整，以實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)成本的控制。 ? 在實(shí)現(xiàn) “目標(biāo)明確 ”、 “責(zé)任清晰 ”之后 ， 我們 便進(jìn)入最重要的 第 3步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟 蹤 動(dòng)態(tài)成本 管 理 。包含四 大要素， 即 責(zé)任范 圍 、責(zé)任部門、評(píng) 價(jià)指標(biāo) 、評(píng)價(jià)部門。 但特殊情況下 （ 如考慮戰(zhàn)略因素或者政治因素 ） ， 集團(tuán)成本委員會(huì)需審核后上報(bào)最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 總裁辦公會(huì)審批 思考：目標(biāo)成本 審 批通 過 后， 究 竟能 不 能調(diào) 整 ？ 對(duì)標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？ 答：可以調(diào)整，但需要建立嚴(yán)格的調(diào)整機(jī)制和審批 流程，前提是嚴(yán)守項(xiàng)目利潤(rùn)率底線。 ? 通過 鎖定銷 售價(jià) 格 的方 式 ，確 保 成本 利 潤(rùn)率 不 失真。 執(zhí)行 上階段 的限額設(shè)計(jì)指標(biāo) ， 列入擴(kuò)初或施工圖設(shè)計(jì) 任務(wù)書 中，同步配合擴(kuò)初階段和施工圖設(shè)計(jì)過程 中主要 材料設(shè)備選型及安裝方式的成本測(cè)算與評(píng) 審，平 衡目標(biāo)成本總額度在各成本模塊間的二次 不均衡 分配，并分解為合約規(guī)劃來指導(dǎo)采招、合 同及現(xiàn) 場(chǎng)成本控制等。 2) 該階 段 重點(diǎn)要 對(duì)建 筑方案 、安 裝方案 、結(jié) 構(gòu)方 案 、 精裝修方 案 、地 下 室方 案 、景 觀 方案 、 建筑 節(jié) 能方案 等 形成 標(biāo) 準(zhǔn)化 的 管控。 其邏輯 1：目標(biāo)客 戶是誰 ？他們能夠承受的售價(jià)是多少？我們提供什么樣的產(chǎn)品和產(chǎn)品配 置 ？在這樣的配 置 （建造標(biāo)準(zhǔn)）下，我們的目標(biāo)成本應(yīng)該是多少？ 其邏輯 2： 在目標(biāo)成本測(cè)算完成后， 還需看 每個(gè)業(yè) 態(tài) 的收益 （ 毛利） 情 況。 3） 成本配 置 評(píng) 審會(huì) 能 夠集 思 廣益 ， 有助 于 提升 項(xiàng) 目?jī)r(jià) 值、 傳達(dá) 成 本壓 力 、提 高 成本 意 識(shí)， 創(chuàng) 造全 員 參與 的 成 本管 理環(huán) 境 。 概念階段目標(biāo)成本測(cè)算 的關(guān) 鍵 點(diǎn) 在 于對(duì) 產(chǎn)品組合方案 、 ? 路網(wǎng)布 置 方 案 、 停 車布 置 方 案 ， 場(chǎng)地標(biāo)高方案 等四大方 案進(jìn)行管控。 強(qiáng)調(diào)：房企需要建立營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、成本三專業(yè)部門協(xié)同工作機(jī)制，形成以設(shè)計(jì)牽頭、營(yíng)銷主導(dǎo)、成本監(jiān)督的成本限額管控機(jī)制。所以這種 粗線條的“目標(biāo) /計(jì)劃”實(shí)際是“假目標(biāo) /計(jì)劃”， 其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”， 成本失控就不足為奇。 分解目標(biāo)，明確責(zé)任，加強(qiáng)全員成本管理意識(shí)；要努力實(shí)現(xiàn)由要我控制到我要控制的行動(dòng)轉(zhuǎn)變。 組織保障體系 開發(fā)全過程成本控制標(biāo) 準(zhǔn)板塊 項(xiàng)目前期成本控制 項(xiàng)目建設(shè)階段成本控制 管理費(fèi)用的控制 銷售費(fèi)用的控制 財(cái)務(wù)費(fèi)用的控制 建議：成本管理實(shí)施“ 1+3”新思路 1個(gè)目標(biāo) ：確保項(xiàng)目成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。 如何 將房地產(chǎn)開 發(fā)各 個(gè) 環(huán)節(jié) 的 成本 控 制形 成 一個(gè) 整 體聯(lián) 動(dòng) 系統(tǒng) ， 就 需要建立一 個(gè)目標(biāo)成本 控 制體系。 分享能給自己帶來快樂與提高，同時(shí)也能對(duì)別人有幫助 。 案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破 部 門壁壘 溝通 ： 在萬科，部門領(lǐng)導(dǎo) 經(jīng) 常 問下 屬